生产中心工作总结与计划.docx

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1、生产中心工作总结与计划报告人：XXX 202x年xx月xx日202x年上半年，生产中心在公司领导的带领下，结合公司的经 营策略，与公司各部门密切配合,通过管理系统的重组、优化与建立， 组织构架与团队优化的实施，内部培训体系的执行，内外部沟通渠道 与机制的建立，以及持续改进机制的初步推行，已基本实现年初制定 的服务保障中心与信息中心的中心工作定位。在此基础上，进一步推 进精细管理思想与执行力行为准则，实现管理系统的良性运行。虽然 2024年上半年工作取得了一定的成绩，但也存在些许不足之处。在 此对生产中心上半年的工作进行总结，并对下半年的工作进行规划。作为一名生产中心的员工，工作总结是对过去工作

2、表现的回顾, 也是对未来工作目标的预测。以下是一些生产中心工作总结的模板:工作内容：概括过去一段时间内完成的主要工作，如生产计划的 制定、设备维护、生产效率的提高等。工作成效：简要说明工作的效果和成绩，如生产效率的提高、生 产计划的超额完成等。工作困难：提出工作中遇到的困难，如生产计划的执行困难、生 产效率低下等。学习收获：总结过去一段时间内在工作中学到的东西，如生产管 理知识、设备维护技巧等。计划与目标：列出明年的工作计划和目标，如提高生产效率、完 成更多的生产计划等。一、2024年上半年工作总结.生产中心业务工作1.1 项目管理部工程量截止2024年6月30日，项目管理部售前支持组完成销售

3、技术支 持72次，其中省外支持18次，促成14个销售合同的签订，同时完 成26个工程项目的地基指导工作；工程施工组完成约90个销售合同, 涉及27个场地和道路施工以及521台车辆改装工作；项目管理组完 成30家驾校70余次的支、总队验收配合工作，21家驾校的公安联 网、产品试运行配合工作。另外，完成中电巨鹰的网络、车辆安装 工艺整改及新软件的测试作业，配合技术部完成格网与爱我本克的选 型测试及新品档位传感器研发测试工作。1.2 生产产能与品质截止2024年6月30日生产部共生产成品机箱374台，其中 al/a2/a3/bl： 11 台；b2： 19 台;模拟考试：35 台;cl 考试：309

4、台。 成品合格率每月均达到100%,直通率因物料品质问题存在一定波动。 1.3仓储收发.生产中心总费用3.中心管理系统3.1组织架构与团队根据工作流与业务模块，以项目管理为核心，以物控、质控、生 产为基础保障，整合、调动公司现有内部资源，形成以项目管理为核 心的运营管理模式与团队架构。(2)从项目管理的角度出发，对项目管理部进行重组。将售前 技术支持划入项目管理部，在项目源头进行风险预控与计划管理。同 时建立3个工作小组：售前支持组、项目管理组与工程施工组，并从 项目范围、项目管理体系模式、作业流程、职责权限、薪酬方面进行 部门管理系统的建立与推行导入。作为生产中心的工作人员，工作总结是对过去

5、工作表现的回顾, 也是对未来工作目标的预测。以下是一些生产中心工作总结的模板:工作内容：概括过去一段时间内完成的主要工作，如生产计划执 行情况、生产线维护、质量控制等。工作成效：简要说明工作的效果和成绩，如生产效率提高、产品 质量改善、生产成本降低等。工作困难:提出工作中遇到的困难，如生产计划困难、设备故障、 生产过程中的问题等。学习收获：总结过去一段时间内在工作中学到的东西，如生产管 理技巧、质量控制知识等。计划与目标：列出明年的工作计划和目标，如提高生产效率、提 升生产质量、降低生产成本等。(3)结合中心组织结构优化，编制部门及岗位说明书，进一步 明确部门与各岗位职责，细化分工，分立管理，

6、结合绩效考核制度与 薪酬制度，实现责、权、利结合与相承。(4)工程施工组确定工程组长项目负责制，将工程项目小组工作分配权限下放各工程组长，由工程组长主导整体在建工程项目的施工与异常处理。（5）识别员工的岗位胜任能力，结合工时统计分析结果，进行 团队组织优化，截止目前精简人员8名。生产中心现有总人力：41 人，项目管理部：33人（售前支持组5人，项目管理组5人，工程 施工组23人），生产部：4人，物控仓储部：3人。2 .2管理体系依据公司的业务执行实况，横向联系各个相关部门，以项目管理 为工作展开核心，对销售订单的内外部执行整体流程体系、相关管理 制度、业务沟通机制、问题处理机制及作业监管与考核

7、机制进行了重 新梳理与优化，整体实现从销售订单生成到内部生产交付直至工程施 工验收的规范化、系统化管理，同时推行执行力行为准则，保证流程 的运行效果，提升整体业务管理水平。（1）依据公司业务执行实况，结合项目管理部的业务工作重组 与规划，重新梳理优化项目管理部作业流程，包括售前技术支持流程、 工程项目管理流程、不良问题处理流程、现场施工控制程序、图纸及 发货配置制作规范、现场指导规范等流程制度，通过培训、宣导与监 控与考核手段，保证流程与制度的良好运行。（2）策划工程项目包干管理制度。通过包干范围、模式、作业 流程、人员、费用模块及考核的专项策划，定义包干管理制度，工程 施工费用整体降低7%-

8、19%,促进员工作业效率的提升以及与企业的 双赢。（3）建立作业人员工时分析改善制度。定义工作日志填写模式, 结合工程日志，准确把握施工现场作业计划、进度、异常问题处理, 每月统计分析工时数据，识别浪费工时主导因素，实施针对性作业与 流程改善及员工团队调整与优化。(4)建立规范化、系统化生产计划与现场管理体系。通过生产 计划管理流程与生产作业管理流程的制定与导入，实现生产现场有序、 可控、均衡生产，在此基础上与技术部相互配合编制作业指导书，保 证产品一致性与产品质量。生产与出货过程均导入产品流程卡，保证产品及贵重物料的唯一 追溯性。生产现场导入5s定置管理、可视化管理，保证生产现场的作业 环境

9、，提升现场管理水平。通过生产早会与看板管理的导入使员工对工作目标、工作流程， 缺料状况，改善信息，实际订单信息，当天工作内容等一目了然， 做到工作日清与日检讨。(5)建立物料控制管理流程，结合产品bom单、物料采购周期、 库存与销售订单状况，有计划的进行预见性、批量性物料申请与定时 跟催，杜绝零星采购的管理缺陷与严重缺料状况，降低物料采购价格 与难度，消除长期呆滞料的产生，确保销售订单的按时发货。(6)对仓库进行整体库容、库位规划，结合abc重点物料管控， 依物料功能划分区域存放与标识，规范物料进出库管制程序，初步解 决帐物不符、随意存放的混乱管理，降低物料损失率，提升库存盘点 准确率。(7)

10、制定场地退回物料的收发、跟踪处理制度，通过唯一编号、 场地与时间控制物料的退领，结合有效的考核制度，降低关重物料的 损失率。同时建立售后备件库以及管理制度，最大化缩短物料导致的 售后延迟。(8)建立中心内外部沟通机制与渠道，实现中心内部各部门之 间、中心各部门与其他业务部门之间的无缝沟通。(9)建立中心各 部门新员工入职试用、培训及评价体系流程，规范员工入职试用评价 方法，实现素质与薪酬相匹配。结合人资kpi考核制度对转正员工进 行业绩评价，最大化发掘员工潜力，提高工作积极性。生产中心部门工作总结是对过去部门工作表现的回顾，并对未来 的工作目标进行展望。以下是一些生产中心部门工作总结的模板：工

11、作内容：概括过去一段时间内完成的主要工作，如生产计划的 制定、生产线的管理、质量控制等。工作成效：简要说明工作的效果和成绩，如生产效率的提高、质 量控制达标率的提高等。工作困难：提出工作中遇到的困难，如生产计划的实施困难、生 产线的维护困难等。学习收获：总结过去一段时间内在工作中学到的东西，如生产管 理方法、质量控制知识等。计划与目标：列出明年的工作计划和目标，如生产效率的进一步 提高、生产线的升级改造等。3 .3培训|建立各岗位员工素质模型，根据各部门人员业务达成能力与性向, 结合员工培训需求与业务需要的识别，制定员工培训计划，编制培训 教材，实施培训。基于信息资源共享，成立管理培训课堂，由人资部 协调组织，利用内部资源跨部门聘请讲师，提升管理人员水平，使员 工在企业发展中成长，企业在员工成长中发展。2024年上半年，项目管理部完成20批次内部人员培训，3次销 售人员集体培训，12次销售员个人培训；生产部完成14次专业技能 培训；物控部完成4次针对性培训。4.工作不足与缺陷4.1 工程施工工艺不成熟，安装指导文件缺失，安装质量与一致 性得不到保证。4.2生产与物控人员对现场安装工艺了解不足。4.3 重大异常问题解决措施的制定与实施进度跟进与后期沟通不 及时。4.4 仓库账物卡一致性与盘点准确率存在差异，账务处理存在延 迟与作业失误。4.5 产品与作业方面质量意识不强。