2022年5月一级企业人力资源管理师考试真题(卷册3公文筐).docx

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1、2022年5月人力资源治理师考试真题一级综合评审局部真题及参考答案【情境】光速速运（集团）（以下简称光速）于1994年成立，是一家主要经营国 内国际快递及相关业务的效劳性企业，目前在全国31个省份设立了分公 司。自成立以来，光速始终专注于向顾客供给更高品质的效劳，虽然其快递 产品价格与同行同类产品相比大约高50%,但在去年国内快递行业评比中, 其信息治理、配送速度、客户满足度等指标上均名列全国前三甲。光速 目前已经建立了效劳客户的全国性网络（包括港澳台），同时从2022年 开头，光速也乐观拓展国际间效劳，目前已开通加坡、德国、法国、日 本及美国的业务。长期以来，光速始终在技术设备的投入上领先于

2、同行其他企业，不断投 入资金加强公司的根底建设，光速与和田投资在2022年成立了子公司一 光速航公，其中光速占30%的股份，和田投资占70%股份。该公司致力为 光速供给快件产品的空运效劳，光速航空目前拥有货机12架，并打算再 增加4架，是目前国内唯一能确保快件在36小时内在全国主要热点城市之间 进展快递的公司。去年年底，光速通过增资8亿元获得80%的股份，和田 投资的股份比例降为20%。光速乐观研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，尽可能降低各个 环节对人工的依靠。光速打算在将来五年内，在保持现有员工人数不变的 根底上，力争实现快递数量增加8%的目标。光速在2022年成立了大客户效劳中心，

3、为年运单量在5万件以上的企业客户 供给更全面更有针对性的效劳。光速的进展原则是，专注于速度与效劳， 提高品牌价值，促进企业规模的合理进展。迅猛的，这个现象以上海分公司最为明显，我期望这个状况尽快能得到改 善。请你收集一下相关资料，找时间我们协商一下。文件四的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文四处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、从战略性绩效治理的角度扩展对于原有绩效考核体系的生疏和改进, 以追溯缘由，寻求从根本上解决原有指标体系的局限性，科学分析，适应的 进展需求。2、授权下属深入调查原来绩效考核指标体系的延长、扩展追溯因素，如 本体之外的关联因素，从

4、中查找其主要影响因素，如：对于资料中介绍 的指标的分析，业绩指标如提货准时率、妥投率、返款准时率、丢货率。3、授权下属调查客户满足度的多方面相关因素，深入分析，查找改进 该指标的科学途径和手段。4、运用SMART原则（明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关 性原则、时限性原则），检验原来指标中的可能问题，并深入分析缘由。5、从绩效棱镜战略的角度（利益相关者的满足、利益相关者的奉献、战 略、流程、力量）分析次问题的战略涉及问题。6、在与企业战略及企业文化的适应性角度，分析多种方法的可行性。即 在原有考核方法的根底上，增加对于目标治理、关键绩效指标和平衡计 分卡的方法来分析、扩展对于绩效考核的指

5、标体系。7、引进平衡计分卡的方法，在考核体系里边，从内部流程、客户类 类角度调整、修正原来指标，从财务类角度充实利润之外的其他指标，从 学习与成长的角度，增加相应的考核指标。再次根底上，统筹排列考核指 标体系的变化。8、从内部流程角度，改进原来的业务考核指标体系，其中，并从数 量指标、质量指标、本钱指标、时限指标等原始理论性指标类别来衡量。9、制定其他人力资源治理职能对于绩效考核的影响和作用，包括招聘、 培训、薪酬、员工关心、规划对于绩效考核的影响。10、制定考核体系的效度评价体系或机制，构成检验和调整考核指标 的实际效果比照、检验机制。【文件五】类别：录音来电人：魏莱战略进展部部长接收人：刘

6、克人力资源总监刘总：目前我们已经是两家大型高端电商的指定快递承运商，集团公司最近几 年来始终尝试结合我们的业务优势，进入电子商务领域。经过战略分析，我 们有了一个初步的设想，想在集团公司下设立一家全资子公司，针对公 司的企业用户，以电子商务的模式专营商务礼品。这个想法已经得到董 事会的支持，下周四下午2点，公司会召开一次小型的内部研讨会，董事 会成员和公司治理层均会出席，也请您肯定参与，期望您能从人力资源治理的角度给出建议。文件五的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文五处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、企业总体战略上，建议明确实行快递行业上下游整体产业

7、进展的一 体化战略格局，便于人力资源治理及人才治理综合及前期预备。2、我们人力资源部依据企业整体战略设想，做好人力资源方面前期战 略调研，从人力资源内外部及各国进展史分析等方面做好充分的、科学 的论证和预备工作。3、在具体战略分析方面，我们试图引进波特的竞争五要素理论对企业 内外相关因素做出总体分析，中间再参加SWOT模式分析方法，力图较为 全面、准确地分析形势。4、建议在明确产权关系后，对于相关的公司治理构造做出进一步的设 计，我们部门将供给人力资源治理方面的资料和建议。5、建议在明确一系列公司治理构造后，再明确治理体制及集团管控要求。 并建议实行的事业部的模式开展的工程推动。6、建议在企业

8、创战略的根底上，实施人力资源的投资策略，并设计对 应的具体关联的各模块的实施方案。7、建议实行技术开发的创模式，以提高与各方面在电子商务方面的创实力，有力支撑企业整体战略。8、建议在治理体制方面实施独立型的模式，引进国际人力资源治理型 组织体制，特别是在鼓励方式等方面。9、从人力资本方面进一步论证和编制投资与收益的分析整体分析及其 方案，准确把握听从于、支持于整体投资的全方位调控，并完整推动人 才治理。10、上述设想和预备，形成分析报告，会前与您部及相关部门做好充 分沟通，并期望得到您部门的审查认同后，再行正式报会议筹备组。【文件六】类别：电子邮件来电人：李凯想培训经理接收人：刘克人力资源总监

9、刘总：最近各分公司的人力资源部经理提交了培训需求打算，我觉察大局部分公 司都提到快递人员和客服人员的英语培训需求。由于近些年公司业务的迅 猛进展，商务客户的快递增加，我们遇到的外籍客户也越来越多，而我们 大局部快递人员和客服人员都只有初、高中学历，与外籍客户交流起来格 外困难，因此提高英语对话水平迫在眉睫。我认为既然这个培训需求这么 普遍，各省的工作模式又根本全都，遇到的问题也差不多，不如集团公司 拿出一个统一的培训方案，包括培训模式、培训教材等，来指导各公司具体执行，提高培训效果。不知道您是怎么对待这个问题的， 请您便利时与我联系。文件六的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题

10、及参考答案公文六处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、此类问题不完全是培训问题，涉及人员素养在整体上如何适应企业 进展的需要的问题，即涉及人员聘请、培训、绩效和薪酬等综合问题。2、深入争论企业总体战略对于岗位胜任力量的具体需求，调研现有状 况的进步可能性及市场人才进展态势，准确估量我们的形势和对策。3、 建议确立企业文化及其培训文化的基调，以指导对于岗位人员要 求的软性需求，有利于具体、准确地定位对于岗位治理的整体布局。4、建议考虑从组织设置方面先期解决此类问题，如设置涉外效劳部和 VIP客户部，对于高档顾客和外宾实施特地效劳，借此组织水平高的专门人 才赐予特地效劳。5、编制的绩效考核

11、体系，指导整体的工作衡量和前期的聘请、培训工 作，把岗位治理建立在准确的绩效定位的根底上。6、制定的快递和客服人员的岗位胜任特征模型，以适应、指导和监视 的进展的需求。7、建议聘请工作包括人员储藏方面落实岗位整体治理筹划的方案，为 人员治理把好第一道关。8、建议培训的组织体系实行设立企业大学与网络培训结合的方式，以适应集团统一培训与远程培训的需要，适应战略性培训的高度需求。9、建议实行学习型组织的模式，把培训工作引入适应战略的高水平指 导下的组织体系进展轨道。10、鉴于急需技能和有用性，要留意培训的转换机制，使得培训成 效真正落到实处，并就此提前做出整体的包括培训在内的岗位评估机制，形 成良好

12、的监控和常态机制。【文件七】类别：电子邮件来电人：方芳光速航空人力资源经理接收人：刘克人力资源总监刘总：由于航空货运量快速增加，我们公司还要再进4架货机。依据集团公司的 规定，我们只能增加聘请最必要的飞行员和机务人员，但实际上，由于 飞机数量的增长，货运量的增加，出于工作量和安全的考虑，动力工程 师、适航放行工程师、航线网络治理、集装箱设备治理员、飞行构造工 程师、飞机修理工程师、安全检查经理等重要职位都有明显的人员需求。集 团公司对我们的聘请人数有严格的限制，但假设不满足这些职位的人员 需求，很简洁在运转中消灭问题，后果将不堪设想。请您和集团领导及 相关部门协商一下，是否能适当放宽对我们聘请

13、人数和人工本钱的限制。文件七的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文七处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、依据企业进展战略，调整人力资源进展战略及聘请规划。2、依据的聘请需求指导，重作出定岗定编定员定额根底工作。3、依据专业技术人员等的工作价值评估，编制的工作岗位说明书。4、依据绩效标准，编制增加聘请人员的胜任特征模型。5、深入调查聘请市场状况，认真分析各类人员行业竞争事态和人工本 钱状况。6、深入调查聘请需求、市场状况及匹配可能，更聘请打算。7、在原有聘请方法的根底上，格外有必耍增加测评、评价中心等先进 的聘请方法。8、在聘请实施中，严格掌握好利用决策、

14、反响和评估各环节。9、做好专业人员及其他重要岗位的薪酬治理体系，引进先进的薪酬模 式，适应骨干人员的需求。10、留意对于聘请人员的有效培训，确保聘请工作有效实施，也可以引 进外部专家指导。【文件八】类别：电子邮件来电人：文明员工效劳中心主任接收人：刘克人力资源总监刘总：依据我们上个月在全国各分公司做的调研结果觉察，目前我们员工个人生 活中关心的热点是子女入学问题，我们员工大部门都是从农村地区来到城 市的务工人员，他们中的很多人都正在或预备和子女一起生活，孩子到了入学年龄，但由于没有当地户口，很难进入各地的公立小学承受教 育，这种状况在大城市尤为突出。假设把孩子送回原籍，他们在感情上很 难割舍。

15、我们认为，公司是否能为此事作一些努力，以公司的名义和各地 教育部门取得联系，尽可能为这些孩子争取到入学的时机。您对 此事有 何看法，期望和您进一步协商。文件八的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文八处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、首先应当确立此类问题，不仅仅是本单位子女入学的问题，也是 一个企业的社会责任的问题（总体高度）。2、作为企业问题，不止是子女入学的问题，也是企业文化和职工 职 业进展的问题（内部高度）。3、在企业人力资源方面，应当从综合和总体的角度，全面解决、把 控种类问题。4、进一步全面调查、了解国家教育政策、地方教育政策及对于企业 外地

16、职工子女入学的具体政策。5、进一步深入调查、了解员工子女在入学等的具体问题及其困难，也 了解优秀子女的特别需求。6、进一步调查、了解与教育部门包括学校的可能合作的需求及洽谈 条件，为后期合作做好前期预备工作。7、总部确立职工子女入学问题的集团公司的总体政策和基调，以指导具体的工作。8、寻求与教育机构和学校之间的合作或赞助工程，完善、妥当把处理子女入学与社会责任结合好。9、与员工签订一系列支持与效劳的关系书面契约，把企业的社会奉 献，与落实给员工的福利与奉献的与员工在单位直接效劳关系明确与确定。10、留意对于干部开展社会责任方面的培训和引导，以提高干部们完 成社会责任的工作水平及职业素养。【文件

17、九】类别：电子邮件来电人：赵芳丽集团产品设计部接收人：刘克人力资源总监刘总：有件事想听听您的想法。我们部门是特地为公司设计快递产品的部门， 或许每个月都推出3种以上针对不同细分市场的地区的产品，这些产品为 公司的利润增长做出了重要奉献。但现在的问题是，我们设计人员的薪 酬构造是单一的固定工资，虽然水平较高，但与其研发绩效完全没有关 系，影响了员工的工作乐观性。比方去年我们部门张辉设计的同城固定 路线4小时到货的产品直接让公司的短途市场份额增加了 12%,但他的薪 酬却没有任何变化，年末也和其他同事一样拿的部门平均奖，我认为现 在的模式对于优秀的设计人员很不公正，也很简洁使部门员工产生惰性。您

18、看是否应当对我们的薪酬模式进展适当调整，期望能和您深入探讨。文件九的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文九处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、授权下属，做好设计人员的岗位工作分析和评价，为整体薪酬分析 奠立根底。2、授权下属，做好薪酬调查工作，为整体薪酬筹划做好充分预备。3、从薪酬治理战略角度确立薪酬战略目标：效率、公正、合法。4、从薪酬治理战略角度确立薪酬战略构造：内部全都性、外部竞争力、 员工奉献率、薪酬体系治理。5、从具体的薪酬政策和策略确实立：应当是在着眼于对外具有竞争力 的根底上，薪酬取决于市场的供需状况。具体说市场供给缺乏，设计人 员的薪酬可

19、能较一般人员的薪酬更高；特别是在鼓励措施上可以赐予开 发奖金或肯定的利润共享。6、在具体的薪酬模式上，应当实行“较高的工资加科技成果转化提成 制”。7、在具体薪酬方向的根底上，进一步完善鼓励机制和设计人员职业进 展规划，做好绩效治理和其他相关预备。8、同时，从薪酬制度评价的角度修正和完善原来的薪酬体系治理，从 实体上实现薪酬战略。9、同时，引进型的长期鼓励薪酬形式，完善整体的薪酬治理形式的体 系。10、同时，对于设计人员的福利方面有所适应和创，充分协作整体的薪酬机制。您（刘克）是光速集团的人力资源总监，分管公司的人力资源部和员工 效劳中心。您的直接上级是公司的执行总裁方，人力资源治理的重大事

20、务您也需要向董事长张光明汇报您会和集团各分公司、子公司的总经理 共同治理下属企业的人力资源工作。在集团公司，您还有12名下属，分 属于人力资源的聘请、培训、绩效、薪酬和劳动关系等业务模块。现 在是2022年5月18日下午14:00,您刚刚参与完3天的封闭会议归来，到办 公室处理累积下来的电子邮件和 留言等信息文件，17： 00您还要赶 往机场，赴外地处理一个格外紧急的事情，因此您必需在3个小时内处理 好这些文件。在这3个小时里，没有任何人来打搅您。好，现在可以开始工 作了，祝您一切顺当！【任务】请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您 对每个文件的处理思路，并做出书面表

21、达。具体答题要求是：1、请您给出处理问题的思路，并准确、具体地写出您将要实行的措施 及意图。2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，留意文 件之间的相互联系。3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：（1）需要收集哪些资料；（2）需要和哪些部门或人员进展沟通；（3）需要您的下属做哪些工作；（4）应财务何种具体处理方法；【文件十】类别：电子邮件来电人：赵博XX劳务公司经理接收人：刘克人力资源总监刘总：感谢贵公司多年以来对我们公司的信任与支持，贵公司是我们最大的客 户，客户呼叫中心和大客户效劳中心全部都是使用我公司的派遣员工， 我们的合作也始终都格外开心。三年前我们签订的合作协

22、议就要到期了，我 们期望能和贵公司连续合作下去。不知您什么时候便利，我想与您找个 时间协商一下连续合作的事情。文件十的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文十处理表处理开头如下：（回复方式：电子邮件）1、对于以前合作状况及其成效做出客观、全面的评估，以利于总体的 分析和策略的预备。2、依据的法规，重验证劳务派遣公司的合法合规性及其进展前景和效 劳质量。3、在整体劳务市场的多家公司中全面考察，重评估适合我集团的劳务 派遣公司。4、重评价和修改客户呼叫中心和大客户效劳中心的岗位说明书和胜任特征模型，为全面治理和托付治理供给预备。5、重修改客户呼叫中心和大客户效劳中心的绩

23、效考评体系，为的多方合作和验证供给预备。6、重验证和分析在集团战略下，客户呼叫中心和大客户效劳中心的战 略格局，及其对于人员治理第三方的需求变化。7、对于的聘请市场中客户呼叫中心和大客户效劳中心的岗位的情况做 出全面客观的分析。8、对于客户呼叫中心和大客户效劳中心的方面的关键人才是否做给第 三方，重做出评判，确保关键人才的把握。9、重审核原合同，既补充缺乏，又适应的战略需求，修订成的合同 模本。10、对于假设托付第三方所涉及的培训、绩效等的问题再重反思，降低 在形势下可能消灭问题的可能性，来确保安全性和对于战略的充分有利。(5)您在处理这些问题时的权限和责任。4、问题处理可能消灭不同的状况，针

24、对不同状况都要给出相应的处理 方法。【处理列表例如】文件的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案【文件一】类别： 留言来电人：韦丹大客户效劳中心主任接收人：刘克人力资源总监刘总：大客户效劳中心从成立到现在已经有几年的时间，出于掌握公司人员规 模的考虑，同客户呼叫中心一样，我们的客服人员绝大局部都是通过劳 务派遣的形式到公司来工作。但运行到现在，我觉得这种雇用形式并不 适合大客户效劳中心，由于与客户呼叫中心不同，我们客户效劳人员不 仅要担当接单、快递信息查询、受理投诉等常规性工作，还要生疏客户 的业务模式，主动为客户设计全年的快递产品体系，向客户推举公司的 产品，甚至要和

25、产品设计部门一起为客户的特别需求量身打造产品。这 些工作对员工的力量要求很高。也要求一批长期稳定的人员为客户效劳, 而劳务派遣的形式很难满足我们的要求。另外从实际工作的状况来看， 每位劳务派遣员工可以直接为3-5个大型企业供给专职效劳，但我们自己聘 用的员工至少能为8家大型企业效劳，工作量是派遣员工的近两倍，而且客户满足度明显高出很多，人员流淌率也相对较低。随着大客 户效劳中心业务的日益增加，我期望公司能将目前雇用形式渐渐调整为 我们直接雇用的形式。我想就此事与您协商一下，您便利时请与我联系。文件一的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文一处理表处理开头如下：（回复

26、方式：电子邮件）1、确定大客户效劳中心稳定用工的重要性和必要性，同意将目前雇用 形式渐渐调整为我们直接雇用的形式。2、对于原有劳务派遣公司合作法律协议做出调研，搞清楚后续合作的 可行方案。3、依据企业战略、业务需要和原有状况，制定大客户效劳中心的人员 定编。4、依据大客户效劳中心内部岗位的分布，进展全面的工作评价。5、评估并建立大客户效劳中心的雇佣形式的多种构造组合模式，以非 固定劳动合同形式为主，满足稳定雇佣的需要。6、制定大客户效劳中心岗位胜任特征模型，将多方面的任务完成能力 固化到模型中，以实现标准化保证。7、制定相应的绩效考评体系，包括客户满足率，确保大客户效劳中心 总体业绩及战略完成

27、水平。8、依据集团战略，对于大客户效劳中心长远用工策略与规划提出系统的可行分析和对策。(1)临时保存原来与劳务派遣公司合作，到期再协商。A、提前编制将来规划，同时制定现实问题解决方案。B、提示劳务派遣公司，本集团将来将调整合作策略，以求今后合作理 解和互助。C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。(2)依据需要，局部与劳务派遣公司合作。A、在多种雇佣形式中，留意不同性质人员的文化、制度协调和各方面 融合。B、在多种雇佣形式中，编制不同性质人员的治理方法。C、做好内部培训方案和监控预案，确保调整后的实施效果。(3)终止劳务派遣公司合作。A、集团内部争论并做出方案，推测和核算各种解除

28、影响及应对策略。B、与劳务派遣公司谈判，协商解决。如谈判成功，无损失及无大影响下做好工作。做好内部培训方案 和监控预案，确保调整后的实施效果。如谈判不成功，承受损失和补救方法，确保原有工作进展。做好 内部培训方案和监控预案，确保调整后实施效果。9、制定集团用工方式的法规性文件，以确保长远工作有法规保证。10、针对用工方式，做出必要的监控和防控机制。包括纠纷处理预案等。【文件二】类别：录音 来电人：蓝正港上海分公司总经理接收人：刘克人力资源总监刘总：上次我们在集团公司开会的时候，曾汇报过我们已经试运行的一种的市 场一区域承包模式，具体做法是将城市的各个小区域划分出来，由资深 快递员进展承包，承包

29、者相当于一个团队经理的角色，我们将聘请权和 考核权下放给承包者，甚至允许其雇用临时人员或兼职人员，也允许他 们和其他快递公司在肯定范围内合作，这种模式可以提高工作效率，更 敏捷地为顾客供给效劳，同时能降低15%左右的快递本钱。我们打算在 上海 更多区域进展试点，但也担忧会给公司治理带来肯定的风险。在此之前, 我想听听您的意见，特别是人力资源治理方面，便利时请给我回电。文件二的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文二处理表处理开头如下：回复方式：电子邮件）1、确定适应经营进展需耍而设计创的治理模式的重耍性和进展方向的 准确。2、授权下属调查目前分公司经营中的工作效率、

30、顾客效劳和人力成本 等方面的问题和提高途径。3、以具体问题的根底上，探讨集团在组织构造、治理体制及公司治理构造方面的问题。4、结合整体经营治理问题，争论创的模式，并进展相关的论证。5、确立集团围绕经营需要的总体战略调整，特别是涉及治理体制及人 力资源体制方面的总体策略。6、在治理体制方面，落实集团与分公司及下属的三级治理体制方针性 指导政策及意见。7、就人力资源方面的体制改革及承包模式做风险评估。8、在三级治理体制中，确立承包模式的三级体制整体方案。9、对的承包模式做试点性探讨和试验，分别承受全承包、半承包、有条 件下的承包三种方案试验。(1)全承包模式试验。A、制定全承包模式总体方案。B、制

31、定全承包中人力资源治理风险预防机制及预案。C、 制定全承包中人力资源治理评估方案。(2)半承包模式试验。A、制定半承包模式总体方案。B、制定半承包中人力资源治理风险预防机制及预案。C、制定半承包中人力资源治理评估方案。(3)有条件下的承包模式试验。A、制定有条件的承包模式总体方案。B、制定有条件的承包中人力资源治理风险预防机制及预案。C、 制定有条件的承包中人力资源治理评估方案。10、试验完毕，做出选择。【文件三】类别：录音来电人：张光明集团公司董事长接收人：刘克人力资源总监刘克:我们已经完成对光速航空确实定控股，下一步要考虑治理团队的问题了，过 去的治理团队中，我们只派了张恪呈去担当财务副总

32、经理，其他的高层 治理人员都是和田派任的。从运营状况来看，几位高管还是比较称职的, 董事会认为，为了保持光速航空治理的稳定性，最好不要对高管人员进 展过多的变动，但总经理肯定要由我们来委派，其他几位副总尽量不动。 正好航空公司总经理的聘任合约还有几个月就要到期了，你提前考虑一 下这个事情。另外，董事会也提出参照集团公司的模式，是否可以在子 公司实施高层持股。这两件事情你都认真想想，然后告知我你的想法。文件三的处理列表2022月5月一级人力卷册三综合评审局部真题及参考答案公文三处理表处理开头如下：回复方式：电子邮件）1、从产权的角度，标准已经完成对光速航空确实定控股后的一系列体 制。2、从公司法

33、人治理构造的角度，建立公司法人治理构造体系，标准董 事会与总裁班子的关系，包括任命。3、在确定控股的根底上，规定董事会对于总经理与副总经理的任命权限。4、建立高管的胜任特征模型，帮助高管的考核等。5、建立集团与子公司的治理体制，确认集团与子公司集权与分权，从而确定高管的权限范围。6、协作控股子公司，确认并建立集团实行事业部制的组织构造模式，。7、结合子公司高管控股的指示，建立股票期权，即制订股票期权赠与 打算。8、股票期权主要对象是公司的经理，也可以扩大到公司决策成员和科 技人员。9、股票期权的行权期限一般不超过10年，强制持有期为3-5年。赠与 时机一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的状况下，授予数量通常在 受聘与升职时较多。10、制订集团长期鼓励标准性制度及与国家及社会公认性的法律关系 【文件四】类别：录音来电人：方公司执行总裁接收人：刘克人力资源总监刘克：你提交的全国31个省级分公司一季度的考核结果我已经看到了，大局部 省份的业绩指标如提货准时率、妥投率、返款准时率、丢货率等都到达 了预期，整体业务规模和利润增长的都不错，只是效劳投诉率指标虽然 较上季度有所改观，但还是不尽人意，仅到达了合格水平。我同时查看 了第三方机构给我们供给的客户满足度调查结果，有儿个省市分公司的 满足度比去年同期下降了3%-5%,而这几个分公司也恰恰是业务增长比较