2023年组织行为学复习资料个人编辑仅供参考.docx

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1、1 .泰勒是整个科学管理运动的灵魂，被誉为“科学管理之父”，19 2 02 3科学 管理原理一书面世标志着科学管理的诞生。(P3). 1949年美国芝加哥大学会议上肯定了也许运用现有的科学知识找出人的行 为规律问题，采用“行为科学”这个名字。(P8)2 .权变管理理论是卢萨斯等人2 0世纪70年代提出，“没有绝对最佳的东西， 一切随条件而定”，并不存在一种合用于各种情况的普遍的管理原则和方法, 管理职能依据各种具体的情境而定。(P9 ).组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式 的总和。(P10)3

2、.管理心理学一工业社会心理学一组织心理学一组织行为学(Or gani z at ion a 1 B ehavi o r) (PH). OB是系统地研究组织中人的行为和态度的学科,它综合运用与人有关的各种 知识,采用系统分析的方法,研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主 管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目的。简朴来 说,0B关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。(P1 3 )4 .本书将组织的定义为：组织是由两个以上的人所组成的,具有明确的共同目的 和一定的正式关系的集合体。(P26).组织有效性的影响因素：(P 2 8)一环境因素：可预测性、复杂性、竞争

3、性一组织因素：结构、技术、规模、年限一管理实践:战略、报酬、控制、信息沟通、领导、决策一员工因素：目的、技能、动机、态度、价值观. X理论的基本内容(论述题10 P3 7 )由麦格雷戈1965年对“经济人”人性假设指导下的管理工作进行理论概括后 提出来的，其内容要点有：大多数人天生是懒惰的，他们都尽量地逃避工作多数人是没有雄心大志的，不乐意负任何责任,而心甘情愿地接受别人指挥多数人的个人目的与管理目的是互相矛盾的，必须采用强制的、处罚的办法，才干 迫使他们为达成组织目的而工作 多数人干工作是为了满足自己的生理和安全需要，因此，只有金钱和其他物质利益 才干激励他们努力工作人大体可分为两类，大多数

4、人具有上述特性，属于被管理者；少数人可以自己鼓励 自己可以克制感情冲动而成为管理者10.公司的社会责任，是指公司作为社会的一员，有义务按照符合道德和伦理标准 的方式行事，在作决策时要“平衡公司和各相关者的利益，涉及股东、员工、 顾客、供应商、政府、公司所在社区、宗教社团等各种各样的利益团队”。(P 51)H.麦尔斯布瑞格斯类型指标(MBTI) (P59)f外倾(E)内倾(I):注意力集中的方向一感觉(S)一直觉(N):接受信息的方式-思维(T)一情感(F)：解决信息作出决策的方式一知觉(P)判断(J):对待外部世界的方式.价值观(V a lues)代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，

5、某种 具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。这个 定义包含着判断的成分，这些成分反映了一个人关于对的与错误、好与坏、 可取与不可取的观念。(P7 9)12 .罗克奇的价值观分类(P8 2 )A.终极价值观:舒适自在的生活、令人兴奋的生活、有成就感、和平的世界、美丽的世 界、平等、家庭安全、自由、幸福、内心的和谐、成熟的爱、国家安 全、快乐、救世、自我尊重、社会认可、真挚的友谊、智慧B.工具价值观：有抱负的、心胸开阔的、有能力、欢愉的、干净的、有勇气的、宽容的、 助人为乐、诚实的、富于想象的、独立的、智慧、有逻辑、有爱心的、服 从的、礼貌的、负责的、有自制力的.工作满意度

6、是指个人对自己从事的工作具有的积极情感的限度。一般来说， 个人的工作满意度越高,意味着此人对自己的工作会持有积极的态度。（P94）14 .工作满意度的影响因素（P95）工作性质报酬晋升 领导的管理方式人际关系工作条件.知觉是客观事物的整体属性在人脑中的直接反映。客观事物的各种属性并不 是各自孤立地作用于个人，而是组合成整体，同时或相继作用与人的感官，于 是在大脑中就产生了事物的整体映像。（P105）15 .晕轮效应（光环效应）指知觉主体对一个人的特点形成好坏印象之后，就倾向于 据此推论此人其他方面的特性,知觉对象的某个特点会被知觉主体放大。晕轮效 应不强调时间上的先后影响，而是强调知觉对象特点

7、之间的同时影响。（P116）.马斯洛的需要层次理论:人的需要是有层次的，呈梯形状态由低档向高级需要 发展生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要（P12 9）16 .麦克利兰的成就需要理论:在一个组织中，人们最重要的需要是成就需要，另 一方面是权力需要和合群需要。（P1 3 2）.赫兹伯格的激励与保健理论（双因素理论）（P15 0）A.保健因素:公司政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、安全B.激励因素：成就、认可、工作自身、责任感、发展、成长保健因素和激励因素并重。没有保健因素，就不能维持工作的正常运转；没有激励因素， 就

8、不能激发工作的积极性。 加强对激励因素的研究和应用。激励因素都是一些内在因素，它可以直接强化工作的动机，激励员工的工作热情。21 .强化有正强化和负强化两种类型（P 153） 正强化:若某行为能带来快乐的后果，会增强以后这种行为发生的频率，如表扬、奖励、友谊、爱情。 负强化:若某行为能消除不快乐后果，会增强以后这种行为发生的频率,有处罚和消退两种形式。正或负强化都使其原有行为得以强化;处罚和消退都使原有行为得以弱化。22 .领导的行为理论(P249)A.四分图模式：俄亥俄州立大学的研究，两个维度一关怀一结构B.管理方格模式：德克萨斯大学，布莱克和莫顿提出，两个维度-关心生产一关心人I每个维度都

9、有9个等级!(1, 1)型,贫乏型管理：领导者以最小的努力去完毕必需的工作，对员工和生产都不关心；(9,1)型，任务型管理:领导者高度关心生产和效率，不关心员工；(1, 9)型，乡村俱乐部型管理：领导者只关心人不关心生产，对下属一味迁就，做老好人；(9, 9)型，团队型管理:领导者既关心生产又关心员工，士气旺盛，工作任务完毕的很杰出，被 认为是最抱负的类型；(5,5)型，中庸型管理:领导者在对人的关心度和对生产的关心度之间保持平衡，满足于一般 的组织成绩。23.领导的情境理论(P252)一费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：领导者的风格、领导者对情境的控制限度一费

10、德勒提出三种影响领导有效性的情境因素：领导者一成员关系，即领导者对下属信任和尊重的限度，或追随者对领导的爱慕、尊敬和忠诚的限度。这是考虑情境有利性的最重要因素； 任务结构，即工作任务的规范化、程序化限度。这是考虑情境有利性的次重要因素；职位权力，即领导者运用职位权力施加影响的限度。这是最不重要的因素。24 .情境领导理论(案例分析P 2 57)案例一：电脑维修公司在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最佳的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放 手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现,提拔他到行政办公室负责管理一个电脑 维修

11、工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而通过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工本来的满意度，并且经 常不能准时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好,经常自己亲自 做维修，同时也开始抱怨公司。请结合领导情境理论对案例进行分析，并提出相应的建议。为什么会出问题，由于公司经理仍然采用本来的领导方式来领导角色发生改变的 王工，没有负起有效地开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者案例二：大型家电产品公司全同在某大型家电产品公司工作，前几年由于工作特别突出被从基层职工提拔为西 区的大区经理。他现在管理着10个人。全同认为自己是“

12、富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出 现了分化，一部分人有能力并且积极地完毕工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且 难以完毕工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人,平时关 心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，并且他相信王强能在没有监督的情况下完毕工作。在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，特别是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。由于从前他给了他 们太多的压力,规定他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（尚有其 别人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。两个星期后,全同坐在自己的办公室

13、里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改 变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，并且其他雇员（涉及王强在内）的工作业 绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处在关键时刻，全同的老板正不断 的向他施加压力,规定他立即进行改善。请结合领导情境理论对案例进行分析，并提出相应的建议。25 .影响组织结构的因素（P353）战略与结构 规模与结构技术与结构环境与结构2 6.直线职能制组织结构（论述题P36 1）直线职能制是公司目前采用最多的一种组织形式,其最大特点是在各级直线指挥机 构之下设立了相应的职能机构或人员从事专业管理。其最大的优点是具有明确性和高度的稳定性。每个人都有一个“据点”，

14、都了解自 己的工作,分工很具体，是一种以工作为中心的组织形式。但是随着环境的变化和公司规模的扩大,许多问题也逐渐暴露出来。公司中的每个 部门员工只关心自己“分内”的事，很难理解公司整体的任务并把它同自己的工作联系 起来，“事不关己高高挂起”；只有在总经理一级才干将生产、研究与发展、销售、财务 等工作协调起来；当公司经营不景气时，各部门为维护自身利益而互相推卸责任,互相指 责；当公司发展到很大规模时，公司的组织层次会变得很多，内部沟通十分困难，缺少 有效的协作机制，使公司僵化无法适应环境变化。27.组织文化的结构（P 3 7 6 ）指标:故事、语言、典礼、符号 行为规范:任务、社会、个人基本价值观：绩效、人员 核心假设:人性的本质、组织与环境的关系、现实/真理/时间/空间的性质、人类活动的性质、人类关系的性质28. SPSS分析:描述性、回归性分析。我也不知哇，祝大家好运！ !0（n_n）0