董事长在职代会暨2023年工作会议上的讲话（集团公司）.docx

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1、董事长在职代会暨2023年工作会议上的讲 话（集团公司）各位代表、各位员工：今天，我们召开集团公司四届三次职代会暨XXXX年工 作会议。因为疫情原因，这次会议采取本部线上和外埠线下 视频形式召开，大家克服疫情影响，基本都能参加会议。这 次会议，主要是总结回顾XXXX年全年工作，研究分析当前 形势，安排部署XXXX年重点工作。XXXX年，是党和国家历史上极为重要的一年。今年以来, 我们坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧 紧围绕迎接党的二十大，学习贯彻党的二十大精神，全面落 实“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”的要求，企业 总体保持了稳中向好、进中提质的发展态势。这一年，我们 也

2、经历了前所未有的大考，围绕着熬过去、撑下来、扛得住， 聚焦提高内生动力和生存质量，在行业内争取了相对较好的 业绩。今天主要讲四个方面的内容，一是XXXX年总体评价， 二是XXXX年整体定位，三是“三件事”的总体部署，四是 需要强调的几个问题。一、XXXX年总体评价XXXX年，是历经磨难的一年。今年百年变局叠加世纪疫 情，面对复杂严峻的外部形势和诸多挑战，中国经济受需求 收缩、供给冲击、预期转弱三重压力影响，经济下行压力加 面临着二次创业的艰巨任务。这确实是我们“十四五”承上 启下决定性的关键一年，也是我们提质增效、脱胎换骨的一 年。困难什么时候都有，关键是坚定信心、保持定力，用好 机遇、乘势而

3、上，坚持以既定目标为战略指引，守正创新办 好自己的事情，坚定坚守、专心专注于我们的产业深耕和管 理提升。二、XXXX年整体定位二十大报告明确坚持把发展经济的着力点放在实体经 济上，强调发展必须是高质量的发展。明年乃至整个“十四 五”的后三年，我们工作的重心就是聚焦主业，强化创新, 由追求规模和数量到注重质的有效提升，坚持以质取胜，打 造一支真正人岗匹配的高品质团队，进一步提高我们的生存 质量。不管外部形势如何，我们必须以不变应万变。围绕产 业深耕，必须得坚定坚守、专心专注，同时做好技术创新、 管理创新、人才创新各方面工作，通过创新驱动，提升我们 的内生动力、组织效能和健康指数。公司大的定位，就

4、是聚 焦主业、做精产业，守住我们钢铁主业的根，坚持把实业巩 固好、坚守好，把产业延伸好、发展好，做到产业深耕。同 时，学会做减法，原来一些和主业无关的、自己不熟悉的, 视情况该收缩的收缩，将资产盘优盘活，集中资源和精力聚 焦到做优做强主业上面，全力保证主业现金流安全。要守住我们主业发展的“根”，离不开高品质团队这个 “本。“本”要做不好，“根”也扎不深，基础就不会稳。通过这几年的苦练内功，我们推进人力资源变革，我们的员 工都是好员工，我们的团队都是好团队，只不过因为前期我 们从组织架构、管理架构的设置上，人为地把管理岗位上的 人设置的有点多，导致在整体组织活力、组织效能还存在一 些问题。我们这

5、些人员，不是不优秀，只是在顶层设计上出 了问题。我们做人员盘点、人力资源诊断，以及近期开展的 “双向选择”，是要解决员工真正人岗匹配的问题，解决员 工出口的问题。一方面，通过聚焦主业，立足于现有业务和 人员，主动应变、创新求变，做好延伸和深耕，保证我们的 员工都有活干。另一方面，借鉴服务XX钢铁模式，以及借 助XX集团和行业内对我们的认可，后续我们怎么在XX项下 获得更多的机会，并通过管理服务输出，为我们员工发展开 辟一条崭新的途径。我们地产置业通过把品牌和管理服务做 起来，也能实现管理服务输出这种模式；XX运业在行业内上 市公司中业绩、品牌各方面都属于前列，更具备这方面的条 件，关键是我们怎

6、么能在聚焦主业的基础上做到守正创新。作为公司，最大的牵挂是员工，最大的财富是员工，心 里始终装着的也是员工。但同时更需要我们广大员工真正以 厂为家、爱厂如家，不断提升个人综合素能，始终跟上公司 发展、跟上社会发展、跟上时代发展。我们只有心无旁鹫地 打造高品质团队，才能有更多的机会，有了机会以后，才能 更好地保证我们员工始终在XX大平台上赖以生存、赖以生 活。只有这样，企业发展才是良性的，企业生存模式才是高 质量的。所以，“十四五”后三年，我们一定要牢牢把握住 这个定位。明年我们将真正融入XX大家庭，对于我们钢铁板块整 体定位和产业布局也是至关重要的一年。从国家层面，对于 长江经济带区域及沿黄重

7、点地区产业发展都有了明确的要 求，省里也正在大力推进黄河流域高质量发展和新旧动能转 换，我们XX本部再发展长流程钢铁冶炼，政策环境越来越 受限，往沿海转移是大方向、大趋势，只不过是时间早晚的 问题。前期，我们布局XX,从战略定位上是非常正确的，占 得了先机，抓住了机遇，赢得了发展。现在我们XX只是单 流程的铁钢材实现了一期配套，后续再完成焦、化、氢的产 业配置，未来发展将更有序、更稳健，整体运行效率和运营 质量等各方面优势也会发挥更明显。可以说，这些年下来， 我们本部是相对优势，而XX运行以来是绝对优势。这也是 我们的生存之本，有生存之本了，我们才能拓展一些产业链 的延伸。围绕下一步发展定位，

8、我们大的思路就是立足XX,依托 XX,根据XX整体规划，紧密融入XX整体布局，结合山钢多 基地协同发展，做好补位与深耕，同时结合行业和时代发展 趋势，我们要在绿色低碳、精益智能的高质量发展道路上坚 定不移走下去，伴随XX由“领先”变“引领”。尤其我们XX 二期项目，在打造成全球绿色低碳高质量发展样板的整体战 略定位下，从工艺布局上、从装备选型上、从产品定位上， 起点、标准都比较高，产品覆盖和市场需求都比较不错。整 体上精品长材和精品板材相互搭配着，产品结构也比较合理, 可以更好地发挥我们的竞争优势。对我们重点打造“焦钢化氢”产业配套，构建焦炭、钢铁、精细化工和氢能开发利用 及钢铁制品深加工延伸

9、，全流程的循环经济生态产业，打造 绿色循环园区经济，XX各级党委政府都非常支持。近期，我 们也在配合XX经济开发区共同编制氢能产业发展及示范项 目建议书，下一步的产业成长空间很大。我们XX这个位置，原来是看XX的XX,现在看是省城边 上的XX,区位比较突出。而且这个地方就和原来XX初期在 上海建厂的那个过程一样，现在宝钢股份慢慢地也都在向外 转，但上海宝山是按照“一基五元”定位，在钢铁项下搞多 元延伸。大家要知道，XX是我们永久的本部，是我们产业发 展要永远保留的一个地方。前期，我们在产业园建设上，有 了 一些基础了，后续结合XX “一基五元”定位，各类优质项 目进来了，各种业态做好了，整体发

10、展空间还是很大的。现 在，我们XX和XX相比，短期内暂时达不到XX所具备的周 边生活、教育、医疗等配套资源的优势，所以一段时间内， 我们两边保持正常通勤，在两地设置上都能兼顾好，慢慢形 成一个常态。未来，我们两边做好了， 就是以钢铁主业做产业延伸, 社会化的服务。现在整个XX 地输出的管理技术人员最多，就和XX 一样，整个XX发展， 随着产业的布局，可以做一些 系，基本上宝钢股份向其他基 本身已经实现了管理服务输出,人员都是四面八方、五湖四海了。我们也一样，一方面要积 极走出去，另一方面也要适应这种模式，形成动态和常态。 就像因为XX,我们才能来了 XX赖以生存，有了赖以生存的 平台，才能赖以

11、生活。未来，不管XX还是XX,具备条件了， 我们也可以在轻资产模式项下，开展对外管理诊断咨询和管 理服务输出。围绕着钢铁主业我们不断做延伸、做深耕，由量的积累 到质的转变。我们其他各个板块，也要学会聚焦，立足内部， 围绕着强链、补链、延链，通过管理服务、运行提升、内部 衔接和资源整合，更加注重向质上寻求突破，向质上寻求提 升，确保我们每个板块都是高质量的，都是健康度比较好的。 同钢铁主业一样，我们只有做到高质量了，才能有更多的机 会；有了机会，才能保证我们的员工都有活干。像产业园, 通过聚焦强链、补链、延链，按照“服务商、运营商、投资 商”三个定位，形成“产业+配套、平台+生态、技术+赋能、

12、人才+蓄能”的良好产业生态，都可以给大家提供更多更好 的发展平台和机会。我们大的定位和方向没有问题，但大家 要真正把这些当成一个板块来看待才可以。资源综合利用中 心，今年摸索得还可以，关键是我们要真正把资源当成一个 板块来做，对内做好协同，对外在运行模式上做好探索和完 善，把运营效益提上去。尤其进入后疫情时代，随着大家对 世界观、人生观、价值观的认识都发生了变化，也对行业发 展带来了新变化，我们在产业延伸方面，要深度思考，突出 服务质量的提升。像地产置业，怎么把XX的房子建成最适 宜的房子，作为改善居住条件、创造美好环境、享受宜居生 活的首选，满足客户美好生活的需要；包括我们XX运业， 结合新

13、增业务和业务模式创新，如何将人、财、物全面盘优 盘活，充分挖掘各方面潜能。所以，无论钢铁主业还是其他板块，大家不要担心没位 置，关键是自己具不具备相应的能力素质，能不能做到胜任 岗位，能不能跟上公司和时代的发展步伐。大家依托XX这 个大平台，在各自的业态下做好资源整合，创新求变地进行 延伸。三、坚定不移抓好“三件事”为实现“两个领先”增强 保障整个“十四五”期间，我们就是围绕着精益运营、人力 资源变革、管理运营体系这三件事，每年我们干到什么程度, 在过程中不断强基固本、守正创新，努力开创XX高质量发 展新局面。抓好这“三件事”是循序渐进、相辅相成的，最 终是为了提升整体组织效能。这方面，人是先

14、决条件，人是 最主要因素。明年映入眼帘的，第一位的就是要明确通过人 力资源变革，应该打造什么样的高品质团队。有了高品质团 队做保障，后面关键是干什么活，也就是如何扎实推进好精 益运营和管运体系建设，进一步激发内驱动力、内生活力和 组织能力，不断提升我们的工作效率、企业效益和组织效能。 XXXX年作为集团“十四五”承上启下的一年，也是我们“三 支柱”建设真正进入深水区的关键一年。我们还是坚持不懈 抓好“三件事”，而且都要聚焦到落地见效上，以钢铁板块 为引领，各板块全面开花，驱动企业高质量发展。（一）将人力资源变革向深水区推进党的二十大精神和党中央关于经济工作的决策部署，都 坚持把高质量发展作为全

15、面建设社会主义现代化国家的首 要任务。我们企业也是，要实现高质量发展，必须要靠高品 质的团队。尤其进入后疫情时代，企业怎么能更好地生存和 发展，如果我们不做真正传统性的改变，天天你好我好大家 好、一团和气，企业终将被淘汰。所以，明年我们的重中之 重就是要将人力资源变革走出舒适区，走向深水区，大浪淘 沙，必须动真的、来实的。尤其所有管理人员都要自己给自 己定好位，做到人岗匹配，能胜任岗位，在人力资源专业知 识和工具方法掌握上，必须要做到“学讲会用”，都得成为 人力资源专员，成为行家里手，形成推动人力资源变革的良 好传统。借助人员盘点定好位。通过今年各板块开展的精益走线 和XX给我们做的人力资源诊

16、断，在XX团队的帮助下，我们 要把人力资源变革向深水区真正推动好。首先要做好整个集 团项下的全员盘点，让每个人在技能、技术和管理三个序列 下都能找准自身定位，真正实现动态的定岗定员和人岗匹配。 盘点过程中，我们先设定好组织架构，在组织架构项下梳理 好流程架构，然后再反过来用流程架构验证组织架构的合理 性，验证完之后，再确定组织架构项下需要涉及哪几个流程， 每个流程项下需要设置几个岗位，各个岗位需要多少人。现 在看，我们还是管理人员偏多，包括辅助岗位人员设置上也 需要进一步规范。我们人才盘点的目的是要真正搞清楚，管 理部门虽然必不可少，但什么职能项下是最合适的，职能项 下到底配置什么样的人、多少

17、人是最合适、最经济的。所以，通过全员综合查体式的人才盘点，真正实现全员强身健体, 从自身素质、业务水平、工作能力等方面做好全面提升。真 正把人力资源整合好，实现人尽其用、人尽其才、人尽其能。建立科学的人才评价机制。首先，个人对照着有胜任资 本、能整合资源、会沟通交流、要协同协作的人力资源“四 个标准”，个人做好定位和评价。对每个管理人员来说，当 初因为你比较优秀，才把你放在这个位置上，外聘你过来时 也是感觉你比较称职胜任。但是，作为个人不能掉队，尤其 做好自我识别、自我评价，通过自我反省客观认识自己，有 没有能力干得了，有没有本事干得好，自我表现能不能胜任 工作岗位。公司要发展，个人必须得有胜

18、任资本，而且是与 时俱进的胜任资本，这是第一位的；不能感觉在这个岗位上, 在这个团队中，我算比较优秀的，非我莫属。同时，领导干 部，不能只要求别人有胜任资本，要历史地评价自己、客观 地评价自己，除了个人基本品行外，包括格局、境界、胸怀、 包容等是不是与岗位职位相匹配，不能坐而论道，得恢复到 “深入一线、现场观察、数据分析、时间管理”上，这是最 基本的胜任资本。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任 的本领，真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发 展和平稳运行。其次，要顺时应势，随时学会整合资源，包 括在沟通交流上，在协同协作上，不能只当评论员，必须学 会当一个实操员。只有这样，才不会掉队，

19、而且在不会掉队 的基础上，才能有机会、有位置，大家都能有活干。只有企 业发展各项工作做好了，行业才会认可。只要被认可了，我 们才有机会给别人做一些服务，员工才有更好的平台，更多 的机会，这是相辅相成的。所以，借助XX的诊断，包括通 过借鉴国有的民营的、国内的国外的、先进的突出的一些经 验做法，尽快形成我们XX特色的人才评价机制。形成动态的人才退出机制。下一步，包括公司领导在内, 不管哪个层级，一个季度一动态、一个季度一调整，大家全 部起立，进行双向选择，合适的继续留在岗位上；不能胜任 的，给出三个月的缓冲期，缓冲期后还是不行的，就得调整， 每季度都得有变化。后续，公司所有劳动合同到期的员工,

20、全部采取先“起立”、后“双向选择”的形式。在一个月内， 个人可向公司人力资源部提出申请，根据员工申请，结合实 际情况，公司与员工进行双向选择，真正形成“能上能下、 能进能出“，更好践行动态人岗匹配和动态定岗定员。一定 要把XX这个平台打造成让优秀员工施展才华的平台，让平 庸的感觉有紧迫感压力感，让躺平的必须有危机感。在改革 的过程中，有人出局是必然的，没有出局就不可能有变局, 尤其跟不上公司发展步伐，在公司混日子的人员必须淘汰出 局。为此，我们今年对“五不承诺”重新进行界定，公司虽 然坚持“五不承诺”，但是一定要顺应市场规律，进行客观 评判。我们承诺不把一个员工推向社会，前提是大家要加强 学习

21、，努力提升好自身，把动态的定岗定员和动态的人岗匹 配能够真正结合好。我们大力倡导创建和谐XX,但和谐不代 表一团和气，不是你好我好大家都好，不能占着位子不干事、 干不成事。我们既是“双向选择”，也是“双向负责”，该公 司做的，公司做到位，但该我们员工做的，必须要自己对自 己负责。我们在其位就要履其职、尽其责，有胜任的本领, 真正能够发挥、施展好才能，能够保证企业良好发展和平稳 运行。所以，我们要为优秀的员工提供更好的发展平台，对 于平庸的员工能够激发学习上进的积极性，对于躺平的员工 要形成淘汰机制，使整个集团不能有“躺平”的土壤。只有 这样，我们的人力资源变革才能够真正到位。包括明年我们 XX

22、运业，在人力资源变革上，也要和集团保持同步，也得动 真的来实的；在推进内部运营提升上，自己也要定好位，并 不是每年集团的生产经营计划上定定目标、每年的职代会上 表表态，要通过明年的实质性变革，为后续高质量发展积蓄 力量。除了人力资源以外，其他方面集团八大平台也要做好 对XX的指导，全面下沉，明年XX以人力资源变革为契机, 全面推进内部管理提升。增强主动学习提升的意识。现在整个公司，大家干事创 业的氛围很好，后续围绕公司的发展定位，重点就是做好我 们全员的强身健体和效能落地。每个员工都要结合公司发展 和自己定位，必须有所触动、有所觉醒，努力提素能，主动 积极补好课、充好电，做到与时俱进地胜任岗位

23、。大家在科 学应变、主动求变上，不能形成那种被动，始终保持好我们 良好的学习力、行动力、执行力。同时，我们所有车间科室 级以上人员，必须学习掌握人力资源专业知识，都要成为人 力资源专员，只有这样才能做好人力资源力量的整合，才能 推动开展好我们人力资源战略规划、人才发展、招聘管理, 大，大多行业遭遇有史以来最严重、最漫长的“寒冬期”， 很多企业都将“活下来”作为首要任务，把寒气传导下去。 在三年疫情项下，大家都没有想到会持续时间这么长、影响 这么大，可以说是始料未及。尤其今年下半年以来，感觉从 来没有这么难熬过，看不到头。今年对于很多企业是生死攸 关的一年，有的没有坚持多久就倒下了、躺平了，有的

24、甚至 直接就不存在了。苦熬三年，还是倒在了黎明前，给从业者 带来了很多的就业压力、生活压力和心理压力，很无奈很心 酸也很焦虑。近期，国家将一肩挑的管控重担放下了，靠企 业和个人自己扛了以后，基本处于全民渡劫、全民感染状态, 我们很多同志及家属也刚刚经历了病症的煎熬，过程也比较 痛苦。同时，也深刻感受到国家这三年来坚持“生命至上” 对我们的保护，要不是把病毒拖到了最弱，就凭放开后短短 几天的传播速度，所造成的影响不可想象。所以，我们每个 人都应该心存感激，真心感谢我们的国家和各级党委政府。 今年以来，面对跌宕起伏的疫情和低迷的市场形势，集团各 个板块包括XX运业在内都受到重创，钢铁本部一段时间内

25、 甚至出现了负效劳动，这在历史上也不曾有过。虽然历经了 磨难，却给了我们上下同心，众志成城，练好内功，突破成 长的机会。长路有险夷，我们一路走来，从来都是在战胜挑 战中发展、在风雨洗礼中成长、在历经考验中壮大，相信现 在我们所经历的种种，都是未来高质量发展的铺垫。XXXX年，是自省自警的一年。在疫情项下，历经磨难的 同时，我们更深切体会到了平台的重要性，重新认识了个人 以及薪酬绩效等方面的工作，才能像精益生产一样能够更好 地做到精准。另外，我们推进人力资源变革，关键还在于我 们以一支什么样的内核团队带领着干好各方面工作。现在, XX对我们比较认可，各方面评价比较积极，但我们怎么把这 些感觉转化

26、为现实，人家真正信服我们、放心我们。只有这 样，我们才能在XX项下获得更多机会。有了机会，员工才 会有更多的平台，我们整个人力资源才能真正盘优盘活。为 此，我们要借鉴XX的做法，成立XX管理团队研修学院，让 车间科室级以上人员在知识、能力、工具、方法上补好课, 共同推动好动态的定岗定员和动态的人岗匹配。着力培育引进新生力量和新鲜力量。随着公司的发展, 无论是对内加强管理，还是对外进行合作，对人员团队的要 求都会越来越高。所以，通过全员盘点，我们要识别出有哪 些能够胜任岗位的优秀人才，培育好新生力量。所谓新生力 量，就是对着我们内部整体大的生产运行，从基层不断发现 人才、选拔人才，能上能下、能进

27、能出，把合适的人员放在 合适的位置上，做好人才梯队建设。另一方面，新鲜力量就 是要根据对组织架构、角色定位、职能职责进行的梳理，以 及结合集团各个板块实际发展需要，着眼于如何找准角色定 位，补齐管理弱项，更加胜任本职工作，怎么从外部输入、 引进、招聘我们所需要的人才。从明年开始，我们一定先从 内部培养新生力量，把优秀的人员选出来，给他们施展的平 台。实在找不到合适的人员，就要从外部选聘新鲜力量，从 外部选聘人员也要用心考察、量才而用，真正把合适的人员 选进来，收入和贡献要成正比。外聘人员也要端正心态，尽 快融入XX团队，接受XX文化。最终，确保我们XX这个大 团队，不管是立足内部发展需要，还是

28、对外管理服务输出， 还是实现新业态、新板块项下，任何时候都有人可用、有人 可派，我们员工都是能胜任的，对各方面业务发展形成有力 支撑。搭建XX特色强约束、高激励模式。通过在薪酬上这几 年的摸索，尤其是XXXX年我们实行了薪酬套改，从今年一 整年的运行来看，我们薪酬体系还存在一定问题。主要是个 人绩效考核的精细度和精准度还不够，从结果上也没有拉开 差距，不利于调动员工积极性。还有在固浮比上，出现理论 与实际脱节的现象，我们原定X： X的固浮比，但在实际执 行中，由于XX%部分还存在固定和浮动的比例，就导致实际 执行的固浮比达到了 X： X至X： X之间，不利于发挥约束作 用。通过XX的调研诊断，

29、也发现我们还是将绩效管理片面 理解为就是发奖金，我们的绩效指标在设定上和评价上还不 科学、拉不开差距，序列之间的差异不明显，干得好寿都有 保底的绩效系数，有的指标在不好评判的情况下还能够视同 完成。所以，通过这一个事，使得大家关注绩效的少了，关 注企业整体效益的少了，反正不管怎么样，都有XX%多的保 底收入。我们的固浮比成了 “旱涝保收” 了，这是大家心态 上的一种变化。试想一下如果公司都没有效益了，我们还应 不应该心安理得地拿这XX%多的保底收入。所以，明年我们 要在坚持强约束、高激励下，对绩效薪酬考核体系做出必要 的适应性调整，优化绩效考核方式，确保真正调动起全员工 作的主动性、积极性，充

30、分激发企业发展活力。另外，从去 年开始，我们明确了三个序列的职业发展通道，在厂部级人 员上也做了相应调整，特别在突出技术人员的重要性下重新 定义了一些规则。明年，结合XX的人力资源诊断和公司实 际情况，在通道上我们要做好进一步规划设计，把大家的发 展通道彻底打通。让大家在做好自身定位下，在自己所处的 通道上，都感觉有奔头、有希望、有预期。（二）坚定不移深化精益运营、毫不动摇实现精益智能 有了人力资源变革作支撑，有了高品质团队作保障，围 绕组织效能提升，要继续深化精益运营、精益智能推进。随 着进入后疫情时代，无论企业和个人都应深刻反思，坚持问 题导向，要真正回归到效率领先、效能致胜的企业生存发展

31、 基准点。原来我们主要关注效率提升多一些，随着我们精益 运营和精益智能的深入推进，也要聚焦到效能提升上来，由 个人效率向组织效能提升，真正将“深入一线、现场观察、 数据分析、时间管理 XX字精益运营标准落地见效。要做好效能提升落地年的准确定位。一个企业真正的内 功是效率和效能的结合。围绕“十四五两个领先目标，XXXX 年确定为“效能提升年“，XXXX年确定为“强身健体年二实 际上，通过两年的努力，我们初步实现了效率的提升；但在 精益运营推进上，还只是在形上、面上有了，而在真正的神 上、精髓上还没有，精益道路才刚刚开始，并且永远在路上。 尤其我们的职能部室管理人员较生产一线，在精益知识学习 上、

32、在精益工具应用上、在组织效能提升上还有很大的提升 空间。所以，从今年开始，我们沉下心来，包括开展管理分 享，大家结合工作实践做总结、谈感悟、提建议，慢慢地大 家学会了深度思考与打破惯性思维，个人素养和个人效率上 有了提升，但广度有了，深度还不够，大家真正谈个人落地 的少，怎么能从个人效率提升到组织效能提升方面还比较少。 如果个人效率不到位，组织效能就无从谈起，公司效益更谈 不上。所以，通过大力开展视频回放、流程回溯、案例复盘 和岗位创新，全员自发的内在驱动力有了，在时限上、在效 率上有明显提升，但是在时效上、在效能上还不到位，需要 我们用心去填填空、补补课。结合内外形势和我们现状，公 司将XX

33、XX年确定为“效能提升落地年”，就是明年效能提升 要真正落地。要把不同序列人员聚焦到一线。效率效能提升的落脚点 是实现效益最大化，而工作一线是最能创造直接效益的地方, 是最能体现一个员工价值的所在。我们技能、技术、管理三 个序列人员，全部岗位都要聚焦一线，通过视频回放、流程 回溯、案例复盘，都要找准自己的工作一线在哪里，然后到 一线去发现问题、解决问题、创造价值。一线不仅是指生产 厂部基层单位，各个板块凡是创造直接效益的最前沿工作岗 位都是一线。包括负责经营的各单位，基层一线就是生产经 营的主阵地。这样大家不管什么序列，都成为各自的第一线， 都把个人工作岗位放在一线上，都聚焦一线、都成为一线。

34、 同时，为确保大家能够将精力集中在现场，每天多深入一线， 我们还是坚持好工作日每天上午X点以后到下午X点之前不 允许开会的纪律。从公司领导开始，带头尽量不在办公室里 听汇报，大家都到基层去，真正做到服务基层、服务一线。 同时，管理人员不仅要到一线岗位上去，更重要的是要切实 帮助大家赋能提升、浮现问题、协调资源、解决难题，最终 通过一线创造价值。通过深入一线、聚焦一线、服务一线， 提升基层一线的综合战斗能力，从而更好地提升工作效率效 能，才能更好地为公司创造效益。要将数据分析推上一个大的台阶。原来我们在深入一线、 现场观察方面已经形成了统一行动，在此基础上，明年重点 要把数据分析推上一个大的台阶

35、，也要形成全员的统一行动。 未来经济发展的新格局就是实体经济和数字经济的真正融 合，这是现代化产业发展大趋势。我们必须得跟上社会的发 展、时代的发展，首先在数据应用上真正落地。事实上，现 在各行各业都面临着数字化转型，我们“XX字”精益运营标 准的“数据分析”就是要致力于打造数字化企业，而精益化、 信息化、智能化就是数字化。我们数字化车间就是通过数据 分析、数据应用，如何做到精打细算。没有数字化车间的打 造，也形不成数据分析、数据应用的氛围和习惯，打造精益 工厂、智能工厂也不可能。在此基础上，要运用好信息化、 数字化的工具、智能化的平台，将管理技术骨干从琐粹事务 中解放出来，将更多的时间和精力

36、用于一线，并在质量上寻 求新突破。后续，我们所有的管理分享，都要坚持问题导向， 全部数字化，学会数据分析，说真的、来实的，形成一个以 事实、靠数据的良好氛围。我们要通过坚定不移深化精益运 营、毫不动摇实现精益智能，加大推动数字化转型的力度, 助力我们企业更加持续稳健高质量发展。这方面，进入第三 个十年发展阶段，各个板块都要做好规划，做到精准定位, 尤其钢铁主业要率先推动好。要在降本挖潜、开源节流、提质增效上干出实效。无论 精益运营还是精益智能，最终目的是做到效率效能效益的结 合，所以这方面工作的推进，必须要体现到实实在在的效益 o按照安全运行、稳定运行、经济运行、精益运行“四个 运行”要求，围

37、绕所有的降本点、挖潜点、开源点、节流点、 提质点、增效点填好空，把所有降本挖潜措施落到实处。在 严峻复杂的形势下，我们全员都要动起来，尤其要在提质增 效方面出实招、下实功、见实效。过程中，一是要充分利用 好视频回放、流程回溯、案例复盘这些工具和方法。作为管 理技术人员，必须要有对应自身职位的责任和担当，在公司 推动精益运营方面走在前列，带个好头，干在实处。二是必 须形成正确的导向。就是围绕精益运营，怎么能够更好地提 高效率效能，降本挖潜、提质增效，不能重数量而不要质量 和效果，坚决防止搞成形式。三是必须聚焦问题解决，干出 成效。要克服精益运营已经走到头、挖到顶的片面想法，通 过进一步深入一线、

38、现场观察，深入做好数据分析，从流程 上去找根因，并利用信息化和智能化等进行固化，真正收到 实实在在的效果。（三）搭建XX特色管理运营体系管运体系是对人力资源变革和精益运营在组织层面上 的固化，通过僵化、优化与固化三个阶段，真正提升平台的 管服一体职能。前两年，只是我们对管理运营体系的初步建 立与“僵化”的过程，后三年是我们通过对整体架构上、经 营管理上、组织协同上以及数字管运方面的优化，通过对精 益运营与人力资源变革的固化，真正提升组织效能。结合“三支柱”建设，推进生产经营计划落地。生产经 营计划是我们全年工作开展的指挥棒，也是管运体系搭建的 重要抓手。其实，我们每年编制生产经营计划，从企业管

39、理 层面就是战略管理；如何具体到每个月进行落地，就是流程 管理；依靠人力资源做好支撑，就是组织管理。这次，我们 在编制XXXX年生产经营计划时，进行了比较大的调整和创 新，呈现出这么几个特点：一是立足人力资源变革和精益运 营推动，结合动态的定岗定员和动态的人岗匹配，我们的初 心就是，明年怎么做到让每个人都找准自己的位置，并从胜 任资本上、从资源整合上、从效能提升上都清楚自己干什么、 怎么干。二是不以产量作为重要的考核指标，在指标设定上, 遵循“已经实现的指标不降低、已经达到的水平不后退、已 经取得的成绩不丧失”的原则，XX本部、XXXX、XX以XXXX 年最好三个月运行指标的平均值作为考核基点

40、，以最好一个 月运行指标作为目标值。三是在考核方案上更贴近实际，将 固定部分与浮动部分在个人岗位绩效与整体效益的结合上 进行完善，体现强约束、高激励，以最好三个月平均值作为 考核基数，以最好一个月的运行指标作为高激励的基数，既 要目标明确，又要具有挑战性；既关注自己，又做好协同， 最终体现企业的整体效益。四是集团八大平台基于新的定位 与职能职责梳理，在编制XXXX年经营计划时，重点围绕核 心重点工作，制定经营计划任务目标和重点管理举措。另外， 原来编制生产经营计划，还多多少少有些讨价还价，今年有 所改变，希望明年必须自动自发，尤其团队一把手要认识到 位、落实到位，不能当成是领任务，真正做到自动

41、自发。公 司赋予了团队一把手这份责任和信任，作为带头人一定要落 实到位。深化管服一体，推动公司战略战术落地。集团整体管理 模式就是“总部大平台+生产大运行“，而我们集团各平台能 不能着眼全局，发挥好管服一体职能，形成大协同、大融合， 为集团各板块进行管理服务和价值创造，对搭建和运行好XX 特色管理运营体系都非常关键。所以，在步入第三个十年发 展之际，围绕着作为集团平台怎么在战略执行和战术落地上 做好衔接，更好地推动XX发展得更好，对集团八大平台的 定位及职能职责重新进行了梳理完善。一是立足集团“一盘 棋”，做到全覆盖。我们从XXXX年开始成立集团八大平台， 通过两年多的运行，现在看基本还是服务

42、于钢铁主业比较多, 大家服务整个集团的意识有了，但在具体的行动和上下结合 上还有不少欠缺。所以，通过重新定位，一定要改变惯性思 维，对着我们整个集团，在管理服务和价值创造上必须做到 全覆盖。二是平台之间相互学习借鉴、协同协作。集团平台 从组织变革、流程变革、架构体系方面做好深度思考，围绕 着如何做好承接、对接、衔接，从守正创新的角度把平台机 构设置优化好。平台之间要各有侧重、互为支撑，通过相互 学习借鉴、协同协作，真正融为一体、齐头并进，形成高效 的管理运营体系。三是平台要加强自身建设。搭建好集团管 理运营平台，形成行之有效的管理运营体系，必须要有胜任 的本事和本领，否则我们平台的定位和职能职

43、责再怎么优化 完善，最后都是空的。本事是指胜任本职工作的本事；本领 是指对下服务要有引导督导、团结带领进行赋能的本领。平 台人员不能只是停留在做传达员、信息员、评判员，尤其作 为平台部室负责人和分管公司领导，怎么才能做到担当作为 抓落实、履职笃行干到位，就要从管理者、领导者的角度， 不断增强引领带领、指导督导的能力和本领，怎么把“赋能 不添乱、引领不代替、切实不表面、督导不对立”的“四不 要求“落到具体工作上，把平台作用和效应充分发挥出来， 推动公司战略战术真正落地，提升集团整体运营水平。结合信息化赋能，推动数字管运系统落地。我们借鉴XX 的对标管控系统建设，明年我们要借助信息化的手段，建设

44、数字化业绩管理系统，实现管运体系的数字化、可视化，推 动我们的管运体系更好落地。一是纵向上，从班组到板块部 门自下而上实现层层覆盖。根据年度生产经营计划形成的指 标体系，只是将目标和指标自上而下地一层一层分解下去了。 借助数字管运系统建设，我们可以把从班组、工段一直到板 块部门全部纳入管运体系，每一层都结合目标和指标，自下 而上地明确自身需要完成的任务。二是横向上，通过数据贯 通各个单元，有效形成合力。在公司整体利益和大的目标项 下，我们各单位的工作任务并不是完全隔离开的，针对协同 完成的目标，我们要通过数字管运系统进行明确和落实，再 结合绩效考核指标与方式的完善，确保大家在开展工作时立 足整

45、体利益，有一个统一的方向、统一的目标，以集体合力 推动目标的达成。三是以信息化、数字化夯实闭环管理。通 过数字化业绩管理系统的转化和展示，我们把所有的目标都 变成具体的数字化，并且全部可视化。每个单元、每个人对 着这个系统，一目了然地清楚自己要干到什么效果、现在干 到了什么程度、还有多少的差距，这些全部都用数字体现出 来。以后，大家就对着这些数字、数据去做事、去分析、去 落实、去展示。这样，我们在跟踪、落实生产经营目标的完 成上，就能够更好地实现闭环管理，把我们XX特色管运体 系真正落地。以上从XXXX年总体评价、XXXX年整体定位、坚定不移 抓好“三件事”，为实现“两个领先”增强保障三个方面

46、与 大家进行了分享交流。关于XXXX年工作，公司给出的六个方面的评价，也是 经过深思熟虑、实事求是的，特别在顺序上把历经磨难放在 第一位，是因为这几年受疫情影响，包括地产在内的各行各 业都受到不同程度的影响，尤其作为实体经济企业所受到的 冲击更大，许多企业亏损破产，许多行业面临重新洗牌。XXXX 年，万科提出“万科的任务是活下来二XXXX年，美团提出XXXX年是十年内最差的一年，却是未来十年最好的一年二 与平台的关系，也扪心自问通过自己的努力怎么样能更好地 珍惜平台、爱惜平台，保证平台更好地发展。包括我们很多 员工与原来的同学、和周围的朋友比起来，都感觉自己很幸 运。在疫情这么严重的冲击下，甚

47、至体制内的人也开始降薪, 大企业纷纷减员，在外部就业、收入如此严峻的形势下，我 们在XX大平台项下，还有一份稳定的收入，自己的家庭生 活基本没有受到影响。但我们应该保持清醒头脑，学会自省 自警，通过回顾总结这些年我们抓基础管理方面的工作，尤 其通过深入一线、现场观察，视频回放、流程回溯、案例复 盘等工具方法的运用，以及围绕着“过好紧日子、过上好日 子”，我们的各项工作是否真正聚焦到降本挖潜、开源节流、 提质增效上了，这方面的问题点、改善点、提升点是否找到 位了，我们在“干着算、算着干”精打细算、紧凑有序方面， 是否做到吃干榨尽了。所有这些，都需要我们自省自警，深 度思考，以对标精神直面短板，以

48、创新热情抵御严寒，以提 升公司效益为根本目的。公司没有了效益，也就失去了一切 依托。包括，从XXXX年公司实施高激励以来，当初考虑设 计的方案，多多少少有些僵化、缺少优化，好事没有办好、 市场化规则没有固化好。我们好多人拿得理所当然，感觉在 XX就得是高收入，心态上发生了变化。有的从不同地方过来, 认为公司就得给我高收入；有的板块自身效益不好时要与集 团其他板块看齐，而等自身效益好时又讲行业性质不同。所 有这些，都需要我们自省自警，有句话叫“莫问收获，但问 耕耘”，我们的现状是什么，我们收入的支撑是什么，我们 经过三年疫情，今年X月份，华为做出战略调整，从追求规 模到追求利润和现金流。XX月X

49、X日，国家统计局发布数据 显示，XXXX年X-XX月，钢铁行业实现利润总额XXX.X亿元, 同比下降XX.X%。今年以来，我们也是既经受了疫情的考验， 还经历了国家和XX新旧动能转换带来的挑战。在这种情况 下，我们能够活下来、撑下来、扛得住，真的十分不容易。 从六个方面对XXXX年工作作出总体评价，目的就是让大家 达成共识，在达成共识的基础上，我们怎么客观地认识自己, 自省自警、自励自信，能够把我们发展得更好。整个XXXX年，通过大家的共同努力，公司基本上实现 了稳中向好、稳中求进、进中提质。为什么说进中提质，是 因为在稳中求进过程中，大家胜任工作的程度，整体工作质 量都有了不同程度的提升。一方面在精益运营的推动上，大家践行“深入一线、现 场观察、数据分析、时间管理 XX字精益运营标准。通过开 展视频回放、流程回溯、案例复盘，大家发现问题、分析问 题、解决问题的能力不断增强；再本着僵化优化固化的原则, 在工作质量提升上做得不错。另一方面，个人在业务提升、 工作提质过程中，按照“有胜任资本、能整合资源、会沟通 交流、要协同协作“XX字的人岗匹配标准，整个集团上下学 习力、行动力、执行力也有了不同程度的提升。再