人力资源管理师课本重点.docx

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1、人力资源管理师课本重点2、人力资源规划的内容：5个（1）战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体进展战略的目标，对企业人力资源开发与利用的大致方针、政 策与策略的规定，是各类人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。（2）组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，要紧包含组织信息的采集、处理与应用，组织结构图的绘制，组 织调查，诊断与评价，组织设计与调整，与组织机构的设置等。（3）制度规划,企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包含人力资源管理制度体系建设 的程序、制度化管理等内容。（4）人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包含人力资源现状

2、分析、企业定员、人员需求 与供给预测与人员供需平衡等。（5）费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包含人力资源费用预算、核算、 审核、结算，与人力资源费用操纵。3、工作岗位分析：是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件与环境），与员工承担本 岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。工作岗位分析的内容：1）完成调查取得有关信息的基础上，首先要时岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活 动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、工作对象与工

3、作资料），与本岗位与 有关岗位之间的联系与制约方式等因素逐一进行比较、分析与描述，并作出必要的总结与概括。2）在界定了岗位的工作范围与内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素养要求，提出本岗位员工 所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格与条件。3）工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。一一形成两种书面文件4、工作岗位分析的作用：1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了根据。3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）工作岗位分析是制定有效的人力资

4、源规划，进行各类人才供给与需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。5、工作岗位分析信息要紧来源：（1）书面材料（2）任职者报告（3）同事的报告（4）直接的观察6、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段本阶段的具体任务是：熟悉情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象与方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步熟悉，掌握各类基本数据与资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象与单位。（3）确定调杳项目。（4）确定调杳表格与填写说明。（5）确定调查的时间

5、、地点与方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的H的与意义，建立友好合作的关 系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作卤位分析的任务、程序，分解成若干工作单元与环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤与调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进 行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段本阶段的要素任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调杳的结果进行深入细致的分析，最后，再使用文 字图表等形式，作出全面的归纳与总结。7、岗位规范一

6、即劳动规范、岗位规则或者岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或者对某类员工劳动行为、素 养要求等所作的统一规定。岗位规范的要紧内容1）岗位劳动规则-时间规范、组织规范、岗位规则、协作规则、行为规则2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准3）岗位培训规范4）岗位员工规范8、工作说明书一是组织对各类岗位的性质与特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件与环境，与本岗位人员 任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的

7、信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（A）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（+）培训组织与管理方面的信息。评估指标：1、认知成果2、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果：5、投资回报率。8、培训效果跟踪与监控的程序与方法。（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，熟悉受训者在与自己的实际工作高度有关的 方面的知识、技能与水平。（-）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的有关性；2、受训者对培训项目的认知程度；3、培训内容；4、培训的进度与中间效果；5、培训环境；6、培训机构与培训人员。（三）培训效果评估。1

8、、能够以考卷形式或者实际操作形式来测试评估受训人员毕竟学习或者掌握了什么东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去：3、假如培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份全面的培训项目评估报告，让他们明白投资后的回报。9、如何根据培训的目的与培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（-）确定培训活动的领域；对企业培训的领域进行整理与分类，并把他们与培训课程相参照，研究选择适当的培训 方法与技巧，以习惯培训目标所设定的领域。（-）分析培训方法的适用性；培训方法是为了有效地实现培训目标而选择出

9、的手段与方法。它务必与教育培训需求、 培训课程、培训目标相习惯，同时，它的选择务必符合培训对象的要求。（三）根据培训要求优选培训方法。应根据公司的培训目的、培训内容与培训对象，选择适当的培训方法。1 .保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2 .保证培训方法与培训目的、课程目标相习惯。3 .保证选用的培训方法与受训者群体特征相习惯。分享受训者群体特征可使用（1）学员构成（2）工作可离度（3）工作压力三个参数。4 .培训方式方法要与企业的培训文化相习惯。5 .培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、直接传授培训法。包含讲授法、专题讲座法与研讨

10、法等。讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统熟悉。专题讲座适合于管理人员或者技术人员熟悉专业技术进展方向或者当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或者几个主题进行交流，相互后发的培训方法。二、实践型培训I法。通常使用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工 作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者 便可立即顶替。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于通常直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。蚌

11、用I件冬SAi甬堂田干管用接训个别指导法是通过资历较深的M工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。四、态度型培训法。具体包含角冠品演法与拓展训练等。角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、通常员工的培训。拓展训练应用于管理训练与心理训练等领域。五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。10、培训制度的内容:I、制定

12、企业员工培训制度的根据；2、实施企业员工培训的目的或者宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行：5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。11、各项培训管理制度起草的要求与方法：要求：（一）培训制度的战略性；培训本身要从战略的角度出发，以战略的眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目（二）培训制度的长期性；培训是一种人力资本投资活动，具有长期性与持久性（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中能够照章办事。方法：（-）培训服务制度。1、培训服务制度条款。（1）员工正式参加培训前，根据个人与组织需要向培训管理部门或者部门经理提出的申请；（2）在

13、培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目与目的；（3）参加培训的时间、地点、费用与形式等；（4）参加培训后要达到的技术或者能力水平；（5）参加培训后要在企业服务的时间与岗位；（6）参加培训后假如出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。（二）入职培训制度。内容：（1）培训的意义与目的；（2）需要参加的人员界定：（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的要紧货任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核

14、等）；（6）入职培训的方法。（三）培训激励制度。内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力与业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度。内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或者部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的要紧方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。（五）培训奖惩制度。内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织与程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式与方法

15、。（六）培训风险管理制度内容：（I）企业根据劳动法与员工建立相对稳固的劳动关系；（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务与违约责任；（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业与受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密 协议与违约补偿等有关事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分捶与补偿。12、起草培训制度草案：1、根据；2、目的或者宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章绩效管理1、绩效管理系统设计的

16、基本内容：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则与行为的规范绩效管理程序的设计乂有管理的总流程设计与具体考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容与实施要点。（1）准备阶段。I、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作有用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）与标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收

17、集信息并注意资料的积存。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、i寸企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。3、为了绩效管理系统的有效运行，应采取什么具体措施？为了保证绩效管理系统系统运行的有效性，各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进，与解决冲突的策略与方法（一）提高绩效面谈质软的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：

18、（I）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、与应准备的各类绩效记录与资 料。（2）收集各类与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有习惯性。（二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整

19、策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。通过如开不一致人员参加的专题座谈会，能够广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、 工作程序、操作步骤、考评指标与标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的 意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的要紧问题，提出具体的调整与改进 的建议。2、问卷调查法。有的时候为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分熟悉各级主管与下属对绩效管理系统的看法与意见, 能够预先设计出一张能够检测系统故障与问题的调查问卷，然后发给有关人员填

20、写，使用问卷调查的主 法，好处是有利于掌握更全面、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、作 记 夫 为了检验管理系统中考评方法的适用性与可行性，能够使用查看各类绩效管理原始记录的方法，对其作 出具体的评价。4、总体评价法。I了提高翥射管理的水平，能够聘请企业内外的专家，构成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效 管理系统进行总体的评价。4、绩效面谈的种类，与提高绩效面谈质量的措施与方法。按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。为提高

21、与保证绩效面谈的质量与效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，与应准备与各类绩效记录与资料。2、收集各类与绩效有关的信息资料。除了应做好绩效面谈前的各类准备工作之外，更重要的采取有效的信息反 馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性与习惯性。5、改进员工绩效的具体程序与方法。（一）分析工作绩效的差距与原因.1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件

22、、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条 件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。6、绩效管理的考评类型：（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。绩效管理的考评特点：1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。7、各类绩效考评方法的适用范围与要紧特点，在应用中应注意的问题

23、。从绩效管理的考评内容看，绩效考评能够分为品质主导型、行为主导型与效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评，使用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素养）为主。品质主导型 的考评很难具体掌握，同时考评操作性及其信度与效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信 度，与一系列能力素养。（2）行为主导型的绩效考评，使用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程 而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评， 特别是对人际接触与交往频繁的工作岗位特别重要。（3）效果主导型的绩效考评功，使用结果性效标，以考

24、评员工或者组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或 者团队的产出与奉献，即工作业绩，而因此考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、 短期性与表现性等特点，它更适合生产性、操作性，与工作成果能够计量的工作岗位使用，对事务性工作岗 人员的考评不太适合。说明各类绩效考评方法的适用范围与要紧特点，在应用中应注意的问题。（-）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法特点：1、排列法：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评 结果过宽与趋中的误差。但是考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现与结果与客 观

25、标准相比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不一致部门的员工，个人取得的业绩相近 时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点与缺点的反馈。2、选择排列法：不仅上级能够直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评与下级考评等。3 .成对比较法：能够发现员工在什么方面出色，什么方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜使用 本方法。4 .强制分布法：能够避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生，克服平均主义。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题 时提供准确可靠的信息。（二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为

26、观察法4、加权选择量表法特点：1、茨键事件法对事不对人，以事实为根据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，能够 用来向员工提供明确的信息，使他们明白自己在什么方面做得比较好，而乂在什么方面做得不好。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质与个性特征，如忠诚性、亲与力、果断性与信赖 性。使用本方法具有较大的时间跨度，其特点是为考评者提供了客观的事实根据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，能够贯穿考评期的始终; 以事实为根据，储存了动态的关键事件记录，能够全面熟悉下属是如何消除不良绩效，如何改进与提高 绩效的。关键事件法的缺点是关键

27、事件的记录与观察费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评定法与实施费用高，比许多考评方法费时费力，要紧有1）对员工绩效的考量更加精确。（2）绩效考评标准更加明确。（3）具有良好的反馈功能。（4）具有良好的连贯性与较高的信度。（5）考评的维度清晰。3、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，与不能区分工作行为重要性的缺点，但是 编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者与员工双方 忽略行为过程的结果。4、加权选择最表法加权选择量表法具有打分容易，核算简

28、单，便于反馈等优点，其要紧缺点是适用范围小，使 用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不一致内容的加权选择考评量表。（三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法特点：1、目标管理法目标管理法评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，因此很少出现评价失误，也适合对员工提 供建议，进行反馈与辅导。由于目标管理法的过程是员工共同参与的过程。因此，员工工作积极性大为提 高，增强了责任心与事业心。但是，目标管理法没有在不一致部门、不一致员工之间设立统一目标，因此 难以对员工与不一致部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供根据。2、绩效标准法本法对

29、员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向 与激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力与财力，需要较高的管理成本。3、直接指标法本法简单易行，能节约人力物力与管理成本，运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各类原始 记录，特别是一线人员的统计工作。4、成绩记录法本法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。8、应用各类考评方法时，能够使用什么有效措施与方法，防止与操纵可能出现的各类偏差与问题。5 .以工作岗位分析与岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料与各类原始记录为前提，明确绩效管理的重要意 义与作用，

30、制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标与标准体系。6 .从企业单位的客观环境与生产经营条件出发，根据企业的生产类型与特点，充分考虑本企业员工的人员素养状况 与结构特征，选择恰当的考评工具与方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为与产出结果上，尽可能建立以行为与成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误，能够使用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理3、工作岗位评价的原则：系统性、有用性、标准化、能级对应、优化原则。4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部

31、公平公正提供根据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定 量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡晟自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单 位中处的地位与作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或者实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切有关的要紧因素及其指标，列

32、出细FI清单。6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调杳问卷与测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验与教训。6、工作岗位的评价要素的分类：I、要紧因素；2、通常因素；3、次要因素；4、极次要因素。7、工作岗位评价指标的构成：1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素。8、工作岗位评价要素与指标的基本原则：1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则：4

33、、可比性原则。9、工作肉位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标标准、 知识经验要求、操作复杂程度、看管设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标准。（2）劳动强度、劳动环境与社会心理要素所属评价指标的分级标准。分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危 害程度、噪声危害程度、辐射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准与社会心理评价指标。10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分

34、标准的制定。可使用自然数法与系数法。（2）多种要素综合计分标准的制定。包含简单相加法、系数相乘法、连乘积法与百分比系数法等。II、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整与事后调整两种。事先调整要紧是通过加权来解决，而事后调整多使用平衡系数调整法，平衡 系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构与积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整与终 结调整。13、岗位测评信度与效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测

35、评得分的有关系数来完成的。（2）效度的检查。1、内容效度，要紧依靠专家来完成，有的时候也能够使用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。14、各类排列法的步骤：（I）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目：（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当岗位评价完成以后，就能够以此为基础设定薪酬等级了。16、因素比较法的步骤；（1）获取岗

36、位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位：（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位的工资率；（6）根据工资率将关键岗位排序；（7）根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；（9）使用岗位比较等级。17、评分法的步骤：1、确定工作岗位评价的要紧影响因素。2、根据岗位的性质与特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。3、对各评价因素区分出不一致级别，并给予一定的点数，以提高评价的准确程度。4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位与重要性，分别给定权数。5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位评价的总点数分为

37、若干级别。18、人工成本一企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于与支付给员工的全部费用。人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育 经费、劳动保护费与其他人工成本。人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用与工资的市场行情。19、人工成本核算的意义：1 .通过人工成本核算，企业能够明白自己使用劳动力所付出的代价，能够熟悉产品成本与人工成本的要紧支出 方向，可与时工有效地监督、操纵生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价 格，提高市场竞争力。2 .通过人工成本核算，企业可寻找合适的人工成本的

38、投入产出点，达到既能以最小的投入换取最大的经济效益， 又能调动员工积极性的目的。20、人工成本核算的程序与方法：（-）核算人工成本的基本指标。1、企也从业人员平均人数；2、企业从业人员年人均工作时数；3、企业销售收入（营业收入）；4、企业增加值（纯收入）；5、企业利润总额；6、企业成本（费用）总额；7、企业人工成本总额。企业从业人员人均工作时数二（企业年制度工时十年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数纯收入（1）生产法：增加值;总产出-中间投入（2）收入法：增加值;劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保

39、 护费用+住房费用+其他人工成本（二）核算人工成本投入产出指标1、销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）;（人员费用/员工总数量）/ （销售收入（营业收入）/ 员工人数）=薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）2、劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）21、企业如何确定合理的人工成本？1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价值的比率）计算附加价值扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分:销货净额-当期进货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工 费+间接材料）相加法：附加价值;利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用;利润+人工成本

40、+财务费用+租金+折旧+税收 合理的人工费用率=人工费用/销货额=（净产值/销货额）X （人工费用/净产值）=目标附加价值 率X目标劳动分配率（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）与目标净产值率（也称计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计 划劳动分配率）三项指标计算目标销售额（也称计划销售额）。目标销售额=目标人工费用/人工费用率=目标人工费用/ （目标净产值率X目标劳动分配率）（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算上年度与确定木年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销售额计算出本年目标 人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。目标劳动分配率;目标人工费用率/目标净产

41、值2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬与本年目标薪酬增长率，求出本年 的H标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额） 目标人工成本:本年计划平均人数X上年平均薪酬X （1+计划平均薪酬增长率） 目标销售额;目标人工成本/人工费用率A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还能够计算销售人员每人的目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的月薪或者年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销 售目标。销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销员的人工费用率B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额及推销人员毛利与工资的大致比例。推销人员

42、人工费用率;推销人员人工费用总额/毛利额目标销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或者收支平衡点。指在单位产品价格一定的条件下与产品制造与销售及管 理费用相等的销货额，或者者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时的销货额或者 销售量。销售收入=制造成本+销售及管理费用假如将制造成本与销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定成本、是指不随生产量多少而增减的费有 用，如折旧费、房租、间接人工费用等）与变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动而增减的费用， 如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固定成本+变动成本为便于表达，上式各因式可

43、用符号表示。P一单位产品售价；V一单位产品变动成本；F固定成本；X一产量或者销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/ （P-V）,式中，P-V为每单位产品边际利益。每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率:（P-V） /P以销售金额表示的损益分歧点，用 公式表示为：损益分歧点之销售额=1司定成本/边际利益率，PX=FZ （P-V） /P=PF/ （P-V）损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并

44、继而推算出薪支付的可能 限度，即可能人工费用率。（3）计算出损益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并继而推算出人工费用支付的适 当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。六、工资奖金调整测算的具体步骤有什么？（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或者能力评价目结果或者绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）假如出现某员工薪酬等级降低，原先的工资水平高手调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定， 通常是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）假如出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的

45、薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案;（5）汇合测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。七、影响员工薪酬水平的要紧因素有什么？影响员工个人薪酬水平的因素：（I）劳动绩效（2）职务（或者岗位）（3）综合素养与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄影响企业整体薪酬水平的因素：（I）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区与行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略第六章劳动关系管理1、劳动法律关系构成要素包含劳动法律关系的主体、内容与客体。2、劳动法律事实一依法能够引起劳动法律关系产生、变更与消灭的客观现象就是劳动

46、法律事实。3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示务必包含建立、变更与终止劳动法律关系的意图：（2）意思表示务必完整地表达劳动法律关系建立、变更与终止的务必内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立;（3）行为人务必以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，能够由他人客观地加以识别。4、集体合同一指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫 生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不一致。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或者劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业 与劳动都者个人。（2）内容不一致。集体合同涉及全体劳动者的权利义务：劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不一致。集体合同是规定企业的通常劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者与企 业的劳动关系。（4）法律效力不一致。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法 律效力高于劳动合同。5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷通常分为两类：1、目标型调查。通常是先提出问题，同时设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行