如何进学习行绩效管理培训教材.docx

《如何进学习行绩效管理培训教材.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何进学习行绩效管理培训教材.docx（83页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何进学习行绩效管理培训教材有效的绩效管理是提高企业人力资源素养非常关键的一环，企业人力资源开发与管理中任何方面都与绩效管理有着千丝 万数的联系。目前许多企业尽管已经认识到了纯净管理的重要性，并采取了许多方法进行实话，但效果并不明显，有些竟适 得其反。对此，本书力图对目前企业在绩效管理理念上、方法上存在一些问题进行剖析与探讨，并第一章探索绩效管理技能点1如何正确懂得绩效管理技能点2如何正确区分绩效管理与绩效考核技能点3如何明确绩效管理的受益者技能点4如何针对不一致对象采取个性化绩效管理方式技能点5如何克服绩效管理的障碍第二章制定绩效管理计划技能点1如何按照标准的方法与程序设定绩效目标技能点2如

2、何使绩效目标合理化技能点3如何建立KPI体系技能点4如何正确懂得绩效计划技能点5如何制定绩效计划技能点6如何进行绩效计划沟通第三章构建绩效考核标准技能点1如何应用绩效方法确定考核要素技能点2如何设计绩效考核标准技能点3如何保证绩效考核标准的有效性技能点4如何构建完善的绩效考核标准体系喧第一章探索绩效管理对绩效管理的认识误区_绩效考核的含义与内容_绩效管理与绩效考核的区别.实践练习请您做下面的实践练习题：请认真阅读下面的案例，并根据案例中出现的问题，谈谈您的看法。王先生最近情绪很不好，全公司25个办事处，除了自己负责的C办事处外，其他办事处的销售业绩 都有所增长，而自己的办事处非但没有增长，反而

3、有所下降。在公司里，王先生是公认的销售状元，进入公司5年，业绩可谓“攻无不克，战无不胜”，从通常的销 售工程师，晋升到办公室主任。王先生当了办公室主任后，深感责任重大，把最困难的工作留给自己，并 经常给下属传授经验，但业绩却令人失望。临近年末，除了要做销售冲刺外，还要完成公司推行的“绩效管 理”。王先生自语道：“天天讲管理，市场还做不做？管理是为市场服务的。不以市场为中心，管理有什么 意义。又是规范化，又是考核，办事处哪还有的时候间抓市场。人力资源部的人多了，就要找点事儿做。”好在绩效管理已是轻车熟路，通过内部电子系统，王先生给每个员工发了考核表，要求他们尽快完成 自评。同时自己根据一年来员工

4、的总体表现进行了排序。但因时间相隔较长，平常又没有很好地做记录， 谁表现好坏已经难以区分。好在公司没什么特别的比例操纵。最后，王先生选了 6名下属进行了 510分 钟的沟通，一切OK。参考答案：从人力资源部看，考核内容是人力资源部费尽心血做出来的，但到了各级主管手中，却像一个死循环 一样，不当回事地日复一日地一再重复使用。从员工来讲，年复一年写出的工作总结，公司与管理者从没认真地看过，考核确实变成了一种“形式”。“只要别出错，结果差不到哪里去”，“干活不如把上司的脉”等办法普遍存在于员工之中。从管理者来讲，平常工作已经够忙了，人力资源部还要无事找事。但从实际看，王先生的部门运作的不是很好。他的

5、员工不能按要求完成任务；他们对应该做什么不是 很清晰，造成有事没人做；同一错误重复发生，但没人明白为什么会这样；而王先生对发生的事都不太清 晰，他只明白他很忙，他的下属也很忙，却不明白为什么没有忙出结果。这个问题要紧说明王先生实际上没有设立清晰的绩效目标，平常不但对下属的绩效辅导不到位，而且 对员工绩效的重大事件也不熟悉，从而导致部门绩效不好，等到要做绩效评估时就不明白评定的根据是什 么了。技能点3如何明确绩效管理的受益者主题词绩效管理探索绩效管理明确受益者适用情景当想明确不一致职位的员工从绩效管理中得到的不一致收益是什么时，查看此技能。7技能描述一个企业实施绩效管理最基本的动力就是提高企业整

6、体的业绩，因而组织者显然是最直接的受益者。 同时，绩效管理是对传统的绩效考核的创新，因此能够达到企业与个人的双赢。1 .企业一绩效管理的受益者(1)企业进展方向的领航员。“龟兔赛跑”的故事大家都明白，最后是乌龟赢了，为此兔子一直为自己 的轻敌后悔。终于在若干年后，决定要报仇雪恨，因此与乌龟约在同一地点，同一时间，再进行一场全新 的比赛。比赛前，兔子深刻总结了上次失败的经验教训，一改以往轻狂的态度，决心在比赛中竭尽全力， 一定要发挥出最大潜能，跑出最好成绩。它要向所有动物证明：兔子绝对比乌龟跑得快！比赛枪声一响，兔子就像箭一样地蹿了出去。大家猜猜这次的结果如何？还是乌龟赢了！为什么？由于兔子跑错

7、方向了！兔子的行为大概令人哭笑不得，但认真回味一下，这种情况在如今的企业中还算少数吗？我们都明白，企业的战略往往是通过高层精心策划的。务必明白，制定战略就是为了实施，再好的战 略假如不能实施，也就成了空想。公司为习惯市场环境的进展与社会需求的变化，会在一定程度上对企业 的战略进行调整。如今，企业的进展方向可能会发生改变，假如不能及时地引导员工朝着新的方向努力， 那么，即使企业已经拥有高素养的员工，同时员工都在努力地工作着，企业的结局仍可能像寓言里的那只 兔子，费力不讨好，最终仍以失败收场。绩效管理的作用之一就是要为员工指明努力的方向，使员工一开始就明确自己的目标在哪里，它能使 员工清晰地明白自

8、己在战略实施过程中所扮演的角色。假如员工能将自己份内的工作保证完成的话，那么 企业战略目标的实现自然不在话下。（2）强化奋发向上的企业文化。一个企业的文化常常会被企业用几句精炼的语言加以概括，并会在 企业的经营活动中像只无形的手影响与左右企业的各类活动。但如何将这些内容传达给员工，让员工懂得 且认同它，就不是一件容易的事了。绩效管理的贯彻，首先要建立起以人为本的企业文化，充分地尊重员工，提供给他们进展的空间与舞 台。员工在这种各尽所能的工作氛围中，就会工作积极性高涨。强烈的归属感会将员工与企业紧密地联系 在一起。在主人翁的意识驱动下，更容易促使员工为实现目标而努力，从而巩固、进展企业的文化。同

9、时，绩效管理系统的运行过程，实际上也是企业文化灌输的过程。它作为企业高层表达与宣扬企业 文化的重要途径，使员工明了管理者所推崇的行事方式，使管理者与员工明确什么才是企业鼓励的行为， 什么是企业不鼓励的行为，并最终使企业文化被所有员工懂得、同意并贯彻执行。（3）有利于绩效的提高。俗话讲众人拾柴火焰高”，假如将每个员工的制造力与潜能都发挥出来，就 会形成巨大的合力，推动企业的进展。李艾科卡注重激发与保持下属的进取精神，使濒临倒闭的克莱斯勒 公司起死回生，缔造了不朽的辉煌。他认为：在下级已经开始洋洋得意时，可多加批判；但当他意志消沉 时，万勿过于苛刻。下级有的时候会对自己的失败心灰意冷，假如这时再继

10、续批判，会挫伤他的自尊心， 把他要改进工作现状的仅有的那么一点点积极性都给打掉了。（4）有利于稳固人才队伍，吸引新的加盟者。通过绩效管理的实施，使得各个层次员工的价值都能 够得到表达与认可，同时只要努力，就会有进展。绩效管理的贯彻，使员工有了职业安全感，看到了进展 前途，自然会潜心创业。有识之士，自会闻风而动，到公司来效力，从而使公司不时地补充新鲜血液，不 断地完善公司已有的人才结构。（5）有利于企业中组织结构的优化，使之更具柔性。绩效管理使得员工广泛地参与管理过程，从而 改变以往的信息沟通模式与决策方式，主动性大大增强。绩效管理强调的协作，有助于减少企业的内耗， 监管在企业中作用弱化。企业的

11、层级关系向扁平化进展，习惯社会对组织的柔性要求，使企业能更快地对 市场发生的变化做出反应，及时调整，更具有灵活性。2 .管理者一绩效管理的受益者罗伯特-狄伦施耐德说过：“各类各样的管理者，特别是企业最高的管理者，都发现权力正从手中一点 一点地消失。他们不再像往常一样，从墙上摘下宝剑，像一名复仇天使一样在众人面前挥舞。”管理者放下 令箭的时候，他才真正开始解放自己，而不再为维持权威精疲力竭。许多管理者既不善于使员工明确其要从事工作的具体内容、拥有的权利与义务与工作完成的标准，也 不能客观公正地对员工的工作表现与工作完成状况进行评价。员工们经常会埋怨他们的领导只是靠权威来 实现其意愿。(1)绩效管

12、理提高了管理者的管理水平。有研究说明，员工更多的是忠于一个优秀的经理，而不是 公司。若一个优秀的经理离职，他的许多下属也会随之而去。那么，如何成为一名优秀的管理者呢？如今，优秀的管理者越来越多地被要求作为教练、辅导者，而不再是以往监督员的角色，他们应是通 过介绍、指导、建议与鼓励等各类手段来给予员工帮助，以改进与提高工作绩效。(2)减少管理阻力，提高管理效率。在绩效管理中，员工不再是被动的同意者，他们有协作的意识 与参与的愿望。与管理者一起制定工作计划，及时将实施中的问题反馈并获得指导与支持，让员工能将个 人意识与企业的进展前景结合起来。因而，管理者在对员工授权时，也为自己清除了掣肘，增添了有

13、力的 左膀右臂。(3)提高个人绩效，谋求长远进展。管理者在个人绩效与进展方面，比通常员工更具有优势，由于 管理者作为一个团队的领头羊，当业绩好时，就更容易有成就感，也更容易获得认同与进展。3 .员工一绩效管理的受益者(1)从企业与管理者的受益中受益。当企业及其管理者从绩效管理中受益时，作为企业与绩效管理 一分子的员工也同时会成为绩效管理的受益者之一。当企业从绩效管理中得到好处时，企业的收益就会提 高，员工的收入将会随着企业利润的增加而同步增加。当管理者的管理水平提高后，员工在绩效管理的过程中会得到更多的帮助与辅导，只会使得管理者与 被管理者的关系变得更融洽，工作更加顺利。(2)精神需求的满足程

14、度大大提高。按照上图马斯洛需求层次理论，人们在收入水平较低的情况下，往往只会在第三个层次上拼搏，关于 尊重与自我实现并不敢奢求。但随着收入水平的增长与人们整体文化素养的提高，员工开始对尊重与自我 实现有所期望。在绩效管理的过程中，由于员工的参与度增加，从而使得其受尊重的欲望与自我实现的需求能够得到 一定程度上的满足。（3）使员工感受到工作是快乐的。绩效管理的效果之一就是让员工感受到工作关于他们不仅仅是一 种责任，得到的不仅仅是一份工资，员工不再仅仅是一群被动的同意者，而是有明确目标、有上级的支持、 训练有素的人群。只有当员工感到工作的快乐时，他们的积极性才能充分发挥，他们的潜能才能被完全挖 掘

15、，他们才有机会与能力去承担更大的责任，分享更大的成功。（4）能够获得更多的进展机会。企业会根据员工的意愿、特长、工作需要结合员工的一贯表现安排 工作岗位，在管理者的协助下，制定与实施个人的职业生涯规划，获得长远进展的机会。（5）通过公平竞争，获得优厚的报酬。在绩效管理的体系下，是没有庸才生存的土壤的。合理的绩 效考核，能够克服管理者偏见带来的弊端，只要有能力，有干劲，出业绩，就会有相应的回报。实施绩效管理是需要时间与精力的，也许你宁愿将时间与精力放在其他地方，但通过以上的论述，你 是否发现时间与精力的付出都是值得的？由于这是一种投资。只要将绩效管理体系运用得合理恰当，不管 是对整个企业，或者是

16、管理者，甚至每一个员工都是有很明显的好处的。9牢记要点实行绩效管理，下述各方都会受益：_企业方面，从绩效管理中受益管理者一绩效管理的受益者员工从企业、管理者的受益中受益.实践练习请您做下面的实践练习题：1 .假如你是一名管理者，你的企业达到下列管理效果了吗？企业管理效果的表现每一位员工都能清晰地懂得其工作的任务、权利与责任，在工作细节上无需管 理者操心是否任何时候员工的努力方向均与公司保持一致是口否减少员工因工作职责不明确而产生的不必要的误解与纠纷是否随时熟悉员工的工作完成状态，在问题处于萌芽阶段就将它处理掉是否通过帮助员工找到错误与效率低的原因及解决手段，以防止问题的再次发生是否2 .假如你

17、是一名管理者，下班回家后，你是否被下列问题困扰呢？管理者的困扰 需要进行过细的管理并深入到每一件具体事务中，以保证事务的处理正确是否员工们太胆小，该做决策的总来请示是否员工们对谁该做什么与谁应该对什么负责有异议是否员工们提供的重要信息太少是否问题发现得太晚，以至无法阻止它的扩大是否员工们重复犯相同的错误是否技能点4如何针对不一致对象采取个性化绩效管理方式主题词 绩效管理探索绩效管理个性化绩效管理适用情景当想使不一致员工有自身适用的绩效管理方式时，查看此技能。7技能描述企业对员工的管理方式通常是由对员工的认识决定的。一套完善的绩效管理体系应当能针对不一致的 对象采取不一致的绩效管理方式。1 .传

18、统经济与知识经济下认识的区别(1)在传统经济体制下，企业对所有员工的工作表现均采取同样的评价方法，根据的都是按照劳动 付出的不一致进行分配的做法。(2)进入知识经济时代后，随着知识密集型劳动者的增加与劳动者所从事的工作中知识含量的提高, 工作的形式越来越趋于多样化，知识等非物化劳动形式对价值的奉献越来越大。面对这种变化，企业应当以新的思维方式来看待员工，以新的视角对企业中的人才进行开发。因此， 企业所建立的绩效管理系统务必能够习惯这种兼具多样化与个性化的工作方式，能针对工作性质不一致的 员工提供不一致的绩效管理形式。2 .按员工在企业中所承担责任的划分职层划分标准公司高层？根据环境的变化，把握

19、企业的经营进展方向，把握企业战略目标或者某一业务进展目标 的制定？操纵规划设计与业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作？ 培养继任者与适合公司需要的中坚力量公司中层？参与公司的整体规划或者某一领域的设计规划？正确懂得公司的战略，并根据战略规划 的要求，站在战略的高度与业务系统的角度建立起业务系统的标准与作业规范？将企业与部门的目标落实 到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作？为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术与 方法的研究与开发，推进工作方法与技术的创新？指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技 能公司基层？严格地执行已有的业务标准，熟练

20、掌握业务技术与工作方法，能独立完成符合标准的工 作任务？尽可能地对工作方式进行技术上的革新？对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产 各环节的服务质量承担责任类型绩效考核特征绩效评价方式评价周期高层管理者基于经营绩效达成的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告一年中层管理者以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核关键业绩指标述职报告半 年中基层员工关键业绩指标考核与基于关键业绩指标落实的关键行为考核关键业绩指标考核及行为 考核每季度作业类员工部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价关键业绩指标考核 及行为考核 每日记录月度考核3 .根据不一致的工作性质使用不

21、一致的绩效管理方式首先，应将企业内现有的所有职位根据工作性质的不一致划分为不一致的类别。然后，分析总结各类类别工作的特点，将工作特点类似、能够使用同种绩效评价方法的职能类别合并, 建立起一套习惯各职能类别特点的绩效考核体系。（1）划分职位类别:职类划分要素管理类为企业经营管理系统的高效运行与各项经营决策的正确性负直接责任市场类 对产品进入市场、产品品牌的树立与市场占有率承担直接责任技术类对产品的创新性与技术在行业内的先进性承担直接责任专业类 对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任作业类 对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任（2）以划分好的职位类别为根据

22、，建立绩效评价系统：职位类别绩效评价特征绩效评价方式评价周期承担直接管理责任的各级管理者以业绩目标完成与工作改进为基础的绩效评价对业绩目标进行评 价一年或者半年从事业务或者研发设计的通常工作人员以工作改进与目标设定的计划完成为基础的绩效评价计划 完成度评价季度从事例行性常规工作的人员以工作量的完成为基础的绩效评价工作量完成度与准确性评价月度行政类或者日常事务类工作人员以该职位应负的责任与里外工作完成情况为基础的评价承担责任、 额外奉献评价季度正是由于在企业中，员工所处的职位不一致，所负担的使命与责任不一致。因此，在构建绩效管理体 系时，应针对各自不一致的特点，使用各自适合的方法及衡量标准，力求

23、考评结果的准确。9牢记要点针对不一致的对象采取不一致的管理方式应掌握下列各点:技能点1如何正确懂得绩效管理主题词绩效管理探索绩效管理正确懂得绩效管理适用情景当想正确界定绩效管理的研究范畴时，查看此技能。7技能描述绩效管理能将企业的战略目标分解到各个业务单元，继而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行 管理、改进与提高，也就提高了企业的整体绩效。绩效管理在整个人力资源管理系统中占据着核心地位。 那么，绩效是什么呢？瞄错了靶子可能会功亏一簧。因此，对绩效管理的探索，有必要从绩效的定义拉开 帷幕：1.绩效含义探源绩效是什么？从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不一致层面上

24、 的有效输出。绩效是什么？从经济学角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的 承诺。绩效是什么？从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责。古语道：“川积细流，海纳白川。”这止为我们揭示了绩效的内涵。组织绩效来源于各团队绩效的整合, 而团队绩效来源于每个员工所制造的合力。追本溯源，每个层次的绩效均来源于员工绩效。万丈高台，起 于垒土，员工绩效即是根基。同时，员工个人的表现又不能脱离组织与团队的导航，否则将无绩效可谈。传统经济与知识经济下认识的区别_按员工在企业中所承担责任的划分_根据不一致的工作性质使用不一致的绩效管理方式.实践

25、练习请您做下面的实践练习题：对下面所列各项进行辨析，什么是高层的划分标准？什么是中层的划分标准？什么是基层的划分标 准？高层：L；中层：M；基层：B；在括号中写出。1 .根据环境的变化，把握企业的经营进展方向，把握企业战略目标或者某一业务进展目标的制定。（）2 .参与公司的整体规划或者某一领域的设计规划。（）3 .指导下属设计自己的职业生涯规划。（）4 .尽可能地对工作方式进行技术上的革新。（）5 .培养继任者与适合公司需要的中坚力量。（）6 .根据战略规划的要求，站在战略的高度与业务系统的角度建立起业务系统的标准与作业规范。（）7 .严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术与工作方法，能独

26、立完成符合标准的工作任务。（）8 .将企业与部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作。（）9 .为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术与方法的研究与开发，推进工作方法与技术的创新。（）10 .操纵规划设计与业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等的创新工 作。（）11 .对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性、生产各环节的服务质量承担责任。（）参考答案：12 L； 2M； 3M； 4B； 5L； 6M； 7B； 8M； 9M； 10L； 11Bo技能点5如何克服绩效管理的障碍主题词 绩效管理探索绩效管理克服绩效管理障碍适用情景当要成功克服绩效管

27、理或者绩效评价的进展障碍时，查看此技能。7技能描述实施绩效管理的益处很多，但误区与难处也很多。绩效管理的体系会受到企业、人、技术、环境等各 类因素的影响与制约。因而，如何避免与克服在绩效管理进展道路上的障碍，将绩效管理带来的益处发挥 到最大，是事关绩效管理成败的一个重要方面。1 .企业与员工做到目标一致企业目标与员工目标一致对企业来说是非常重要的。假如你派一个销售部门经理去联系业务，而他明 白，在自己上面还有分管销售的副总与公司的老总，即使自己的业绩做得再好，在短期之内也甭指望提升 了。如今，你希望他全力以赴，大打天下，他却可能在工作中中饱私囊，以公司的资源构建自己的关系网, 甚至他可能已在筹

28、划着跳槽到其他公司了。在企业实施目标管理的过程中，可能常常会遇到员工个人目标与企业的总目标不一致的矛盾。如何使 这两个目标趋同，是领导者的一大难题。（1）能够通过各类形式，采取各类手段，将组织的战略宗旨与企业文化在员工中进行不断的宣传， 使之得到大家的认同。（2）在团队工作计划制定时，真诚地邀请员工参与。（3）使员工看到能够进展的美好前景。（4）帮助与指导员工制定并实施工作计划与员工职业生涯计划。2 .坚持以人为本作为绩效管理的思想精髓，应当将以人为本理念贯彻绩效管理的始终。绩效管理能优于其他形式的管 理的一个重要原因，就是由于它将以人为本的理念渗透到具体操作的每一步中，并给予了它新的涵义。让

29、员工自己制定计划，进行自我考评等方式都是以人为本的表达。假如没有以人为本的思想，管理者 很难发自内心地听取员工的意见与建议，很难大胆地授权，很难想到将激励与培训措施相结合以满足员工 的进展意愿。而员工也不可能真诚地愿意参与到企业、团队的建设中来。这样的绩效管理就完全流于形式 了。每个员工都认为自己是与众不一致的。因此，管理者在用人时，应充分考虑每个员工的个性、特长、 价值观、目标等，有的放矢，善加利用，以期发挥员工的无限潜能。3 .让员工参与所谓的员工参与不仅仅是请员工开个座谈会，填个调查表，而应给员工真正做主的机会与权力，让他 们从参与的过程中，得到尊重，获得满足。参与的实现能够通过下列途径

30、：（1）让员工参与企业目标、团队计划等的制定。（2）设立开放方便的接纳建议的渠道。（3）管理者进行适度授权。（4）建立快捷的信息沟通反馈机制。（5）在一定程度上实行员工自我管理。只有让员工感到充分参与到组织活动中来，才能更好地将个人进展计划与工作目标相结合，积极性、 制造性与潜力才能发挥到最大。4 .实施有效沟通信息时代，没有沟通会变成什么样？除了与外界的沟通外，组织内部的沟通同样重要。它作为实现员 工参与、提高员工参与效果的渠道是必不可少的。内部沟通能够有多种形式，如上下级间的纵向沟通，同级间的横向沟通等。那么，组织与员工个人能 通过沟通实现什么呢？沟通应是开放的、双向的。通过及时、有效的沟

31、通，能够消除绩效管理过程中遇到的阻力与由于信息 不对称、不准确而造成的误解。沟通是管理的润滑剂，同时沟通能够实现企业内部资源的优化配置，优势 互补，实现资源共享，减少不必要的浪费。比如，某生产企业北京分公司所进原料过剩，而天津分公司却 因原材料的断货而几乎停产。如今，通过有效的沟通，即能使资源得到有效的利用。那么，管理者又为什么要与员工进行沟通呢？管理者的目的是：因此，要与员工进行有效的沟通，员工心情舒畅了，气顺了，就会更加忠诚于企业。管理者的管理难 度降低了，组织的业绩也会不断提高。三方共赢的局面，何乐而不为呢？5 .将管理与支持适当结合在具体工作的实施过程中，管理者既要对员工进行监督指导，

32、同时也要给他以支持。在实际工作中, 领导布置完任务就再也不闻不问的现象并很多见。假如你是老板，在布置工作时对你的员工说：“这个任务 就交给你了，我相信你的能力不可能让我失望的！ ”说完就走人了。精神鼓励的效果是达到了，但假如对实 施过程中的种种困难、矛盾都不再理会，其后果可想而知。员工可能在一时兴奋之后又会满腹牢骚，在遇 到诸多挫折又没人支持时，下次绝不可能再如此卖力。6 .科学的考核考核是绩效管理中至关重要的环节，由于：（1）考核是管理者对企业日常事务的监控与协调的工具。（2）考核能够使员工保持高昂的斗志、持续的工作热情，同时也随时感到紧迫感。（3）考核能够使员工明了自己的工作表现，发现工作

33、中的不足，及时改进，不断学习。（4）考核结果是实行晋升、加薪、培训，惩处的根据。因此，考核务必要注意科学合理，制定的指标要有一定弹性；考核行为要经常化、制度化，使员工自 然地同意；考核结果要及时进行反馈，客观公正地为绩效管理服务。7 .恰当适度的激励激励是管理的要紧功能之一，它贯穿于管理工作的始终，能够使员工充满工作热情，干劲十足。有效 的激励应该是公平、及时与全面的，同时，应根据被激励对象的不一致特点，使用不一致形式的激励。激励的形式能够有很多种：（1）在工作前设定好目标。（2）精神与物质双激励。（3）在工作中适度授权。（4）对员工的成绩与奉献及时夸奖、确信、鼓励。（5）要及时兑现给员工的承

34、诺。8 .持续培训绩效管理是以进展为导向的，特别在学习型组织成为未来企业的主导形态后，培训就更显示出它的重 要性。企业想进展，就要拥有优秀的人才。为员工提供培训的机会，不仅可使组织保持竞争优势，增强自 身实力，而且能够令员工将个人的进展与组织前途相结合。关注员工个人进展是绩效管理的一大特点。9牢记要点要克服障碍，成功地实施绩效管理就要做到：_企业目标与员工目标一致_坚持以人为本_让员工亲身参与_实施有效沟通_对员工要管理与支持相结合_注重考核的科学性对员工实施适度激励持续培训海尔集团从一个亏损累累的企业，成为如今有企业101家，员工1.2万人的大企业，它开创了一条特 殊的用人之道。为强化企业内

35、部基础管理，海尔于1991年推出了 OEC管理。即：日事日毕，日清日高（今 天的事今天完成；今天通过清算，比昨天有所提高，今天通过清算，明天要有所提高）。OEC管理的指 导思想是：（1）总账不漏项，事事有人管。海尔将企业内所有事物分成事与物两种，建立总账。然后将 总账中的事与物层层细化落实到各级人员。每个人根据其职责建立工作台账，每人的台账要由上一级主管 审核后方能生效。（2）人人都管事，管事重效果。任何人都要根据台账要求，开展本职范围内的工作。 工作中既有压力又有相对自主权，每个人能更好地发挥其主动性与制造性。对生产工人实行3E卡操纵（Everyone, Everyday, Everythi

36、ng） o （3）管人凭考核，考核为激励。当管理人员与生产人员对工作 自我审核后报上级领导复审时，上级领导按其工作进度、工作质量等内容与标准对比，进行A、B、C分 类考核（A：优秀员工B：合格C：试用）。采取计点到位，一岗一责，一岗一薪的分配形式，根据工 作效果考核来计算实得工资。在考核绩效与兑现上，海尔很重视发挥激励的功能，既包含物质方面的，也 包含精神方面的，即“人尽其才，事近其功”。.实践练习请您做下面的实践练习题：送您一朵美丽的花在绩效管理过程中，成功实施绩效考核是花蕊，以人为本、目标一致、员工参与、有效沟通，管理与支 持相结合、科学考核、适度激励、持续培训等等都是花瓣，要想保护花蕊，

37、需要花瓣的支持；要想获得持 续成功的绩效管理，需要很多条件。您能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？参考答案：对员工实施适度激励；对员工要管理与支持相结合；关爱员工。第二章制定绩效管理计划技能点1如何按照标准的方法与程序设定绩效目标主题词 绩效管理制定绩效管理计划绩效目标设定适用情景当设定绩效目标无从下手或者思路混乱时，查看此技能。7技能描述目标是计划制定时选择方案的根据，是考评的标准，是操纵的导向。在整个管理过程中，目标具有举 足轻重的地位。绩效管理目标是绩效管理的起点。将绩效目标做好，就意味着绩效管理已经成功了一半。 尽管许多公司在对管理者的宣传中不断地强调绩效目标与绩效计划阶段的重要性，但真

38、正能把绩效目标做 好的公司并不多。除了公司设定计划与目标不规范外，管理者对绩效目标设定方法不熟悉也是重要原因。1.绩效目标设立框架绩效目标设立的步骤就是管理者与员工就工作目标、应负责任、绩效衡量标准等方面进行讨论，最终 达成共识的全过程。绩效目标设立应包含绩效目标来源、绩效目标种类与一个支撑要素及员工、管理者与组织的参与。(1)绩效目标的设立来源于公司的战略目标与经营理念，绩效目标不但是基于战略的目标，同时还 受岗位责任与流程目标的影响。(2)绩效目标类别的划分将直接影响到考核标准的设立。(3)绩效目标确定以后，要判定它是否符合要求，是否是一个可考核的绩效目标。(4)绩效目标的设立应有组织、管

39、理者与员工三方的共同参与作为依托。管理者在设定目标时，通常应根据上级部门的目标，结合本部门的业务重点、策略目标与关键业绩指 标，制定出本部门的工作目标计划。此后，管理者根据不一致职位下属应负的责任或者关键业绩指标，将 部门的目标层层分解到各个负责人。因此，绩效目标的的来源要紧有下列三个：（1）每个员工的绩效目标通常都是直接来源于管理者，即部门的绩效目标。只有如此，才能保证每 个员工努力的方向都是符合公司要求的，公司的战略目标才能得以真正的落实。公司战略目标的落实，往往是按照组织结构，自上而下的层层分解，而员工关于落实下来的目标又是 自下而上的层层承诺。公司级的关键业绩指标一级部门关键业绩指标二

40、级部门关键业绩指标每个员工的绩效目标（2）来源于岗位职责。岗位职责描述的是一个岗位在整个组织中所扮演的角色，即这个岗位会为组 织做出什么样的奉献。由于岗位职责依附于相对稳固的岗位，因此不易发生变化，除非岗位本身发生什么 根本性的变化。绩效目标是有一定时间性与阶段性的，它是对在一定条件下、一定时间范围内要达到的结果的描述。（3）来源于内外部客户的需求。在给员工设定绩效目标时，一定要兼顾到内部与外部顾客的需求， 只有这样，设定目标的效果才能实现“1 + 1N2”的效果。总之，企业在设定绩效目标时，应当将三方面的来源综合考虑，以免制定出的绩效目标挂一漏万。要设定绩效目标，务必先弄清绩效目标的类型。目

41、标的划分标准能够有很多种，如按目标的层次可分 为总目标、次目标与个人目标；按目标的性质可分为定量目标、定性目标；按目标的特点可分为例行目标、 例外目标等。现在要介绍的是一种比较常用的划分方法。按目标的行为与结果可划分为：行为目标与结果目标。行为目标：(1)行为目标是员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表现务必达到的标准要求。(2)比如：所有产品的开发过程务必符合公司规定的产品开发流程。结果目标：要求员工在特定条件下务必取得的阶段性结果。比如：今年年底，要使产品成本降低3%。4.绩效目标的设定方法与程序熟悉了绩效目标的来源与分类后，下一步就是要掌握绩效目标的设定方法了。通常使用的方法有传统 目

42、标设定与参与式目标设定两种。(1)传统目标设定方法。即目标由高层管理者制定，然后层层分解为子目标落实到组织的各个层级 上。传统目标设定方法的特点： 是一种单向的过程，只是由上级指定好后下达给下级；事实上这种方法的可操作性并不大，假如最高层管理者只是采取泛泛的语言确定组织的目标，那 么在这些模糊目标转化为具体目标的过程中，会通过层层传递，最终使得它丧失了清晰性与一致性。下面这两个图，左图以组织为主体，说明没有组织的盈利，就不可能有每个员工的收获与回报；右图 则展示了没有员工的成功与团队的成就就没有组织的辉煌。由上两图可知绩效有三个层次，相应的绩效管理自然也有组织绩效管理，团队绩效管理，员工绩效管

43、 理三个层次。绩效的根基是员工，则绩效管理的重锤也应敲在员工绩效管理上。那么，绩效管理是什么？掀开了绩效的面纱，接下来就要解读何为绩效管理。简单地说，就是对员工行为与产出的管理。核心 思想是以人为本，即让员工充分参与绩效考核的过程，在完成组织目标的基础上，重视员工的进展，制定 员工的职业生涯计划以实现员工的个人价值。绩效管理在绩效计划制定、绩效考核、激励等过程中均依照“以人为本”这一核心思想。因而绩效管理 比单纯进行的绩效考核更注重未来，比目标管理等涵盖的内容更丰富。2 .绩效管理是企业战略落实的载体绩效管理就像一根线，将每个职位像珍珠一样串在一起，将战略任务给予每个职位。由上可知，绩效管理通

44、过为每个员工制定有效的绩效目标，能够将公司战略、组织与人合为一体。绩 效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。3 .绩效管理是构建并强化企业文化的工具现在很多企业都在提企业文化，但对企业文化的认识并不是很深入，很多还只是停留在几句象征性的 宣传口号上。事实上企业文化的核心是一个企业的价值准则，绩效管理在企业价值观的传递过程中毕竟发 挥了什么作用呢？通常认为有强化与构建的作用。（2）参与性目标的设定方法。这套系统不一致于传统目标设定方法的地方是：它是由上级与下级共 同设定具体的绩效目标，共同对目标的进展情况进行定期检查，是自上而下再由下而上的反复过程。管理者不是用

45、目标去操纵下属，而是用它来激励。正如上图所描述的，组织整体目标被转化为经营单位的目标，然后再到部门目标，最后到达个人目标。由于底层的员工也亲自参与了目标的制定，因此目标的转化既是“自上而下”的过程，又是“自下而上” 的过程。每一层的目标都与下一层的目标连接在一起，而且每个员工都有一个具体的个人绩效目标。因此, 每个员工对组织做出了什么奉献是显而易见的，当所有员工都实现了各自的目标，则他们所在部门的目标 就会实现，最终使组织整体目标的达到成为现实。5 .设定目标的四要素要素一：要使用精确的描述性的语言尽量使用精确的描述性的语言，不要用形容词或者副词，由于形容词与副词会因不一致人的不一致懂 得而产

46、生不一致的含义。比如：“两日内回答客户的问题”。这样的目标是很精确的。比如：“给顾客提供专业的服务”，这个目标的用词就很暧昧，什么叫专业，难以量化。要素二：使用积极的动词应当用增加、取得等积极的动词。不要用那些被动的动词，如：问别人熟悉什么，熟悉什么。然而熟 悉与熟悉是你不能把握的，没办法进行量化的。要素三：确保目标说明的准确比如：希望你在团队中增加客户满意度的意识。本来客户满意度就是个难以衡量的参数，现在还要设 立增加意识这样的目标，就更难把握。意识增加多少算增加，增加到什么程度算增加，事实上，这很难衡 量。要素四：采取简单而有意义的衡量标准不要使用很复杂、很模糊的衡量标准。一方面不便于员工

47、的懂得与同意；另一方面也不利于管理者的 操作与操纵。6 .设计目标时应考虑的四个方面(1)战略有关性。是指工作目标与组织战略目标的有关程度。(2)目标的缺陷。在设计绩效目标时，一定要考虑是否存在目标的缺陷。假如某企业的绩效目标仅 注重于某一类目标，而排斥另一些同样重要的目标时，就能够说企业的考核体系存在着缺陷。(3)目标的污染。目标不仅存在缺陷，还会被污染。有的时候一些不能为员工所操纵的外部因素会 影响员工的工作业绩。(4)可靠性。这是指一项目标的稳固性或者一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平 的程度。9牢记要点按照标准的方法与程序设定绩效目标时应注意下列各点：_绩效目标设立框架绩效目标的来源绩效目标的类型绩效目标的设定方法与程序_设定目标的四要素_设计目标时应考虑的四个方面小张是北方区的人力资源部经理，他制定了工作的目标。第一是招聘这项任务对小张并不算重，由 于一年可能招不了几个经理职位，因此这个的权重不应太大。第二是要做员工的培训与进展。小张要对各 个部门的经理进行职位与进展培训，这部分的权重要比招聘大一些。第三是进行员工关系管理。也就是， 北方区500多名员工，对公司满不满意，有什么埋怨，满意度是上升了，还是比去年下降了，直接放在目 标里，因此小张给员工关系管理这一项给予50%的权重，由于它太重要了。小张的最后一个小目标是薪酬 管理。由于有一