当代集团建立与完善现代企业制度( 22页).docx

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1、关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案目录一、当代集团建立与完善现代企业制度的含义 二、集团公司建立与完善现代企业制度的必要性 三、集团公司建立与完善现代企业制度的主要内容 四、集团公司在现代企业制度下的组织结构 五、集团公司在现代企业制度下的产权制度 六、集团公司在现代企业制度下的财务管理七、集团公司在现代企业制度下的人力资源管理 八、集团公司在现代企业制度下企业文化的构筑 九、当代集团现代企业制度建立与完善的途径及步骤关于当代集团建立与完善现代企业制度的提案一、当代集团现代企业制度的含义集团公司现代企业制度的定义当代集团现代企业制度是指符合现代化的

2、社会化大生产的要求,反映社会主义市场经济体制的需要，体现当 代集团成为面向国际、国内市场的独立法人实体和市场竞争主体的要求而确立的公司制度规范和公司体制。 它是适应目前及今后竞争激烈的市场经济需要的公司制度,是集团公司内部体制改革的方向。集团公司现代企业制度的特征集团公司现代企业制度的特征应包括以下几方面：1、产权清晰产权清晰是指公司产权在两个方面的清晰：一是法律上的清晰；二是经济上的清晰。公司产权在法律 上的清晰是指有具体的部门和机构即当代集团代表出资者对其资产行使占有、使用、处置和收益等权利。 公司产权在经济上的清晰是指公司产权在现实经济运行过程中要是清晰的，它包括产权的最终所有者对公 司

3、产权具有极强的约束力，以及公司在运行过程中要真正实现自身的责权利的内在统一。公司中的全部资产 所有权属于全体股东，公司拥有包括最大股东在内的出资者投资形成的全部公司法人财产权,从而在公司中 形成出资者所有权与公司法人财产权的分离。公司有依法自主经营的权力和自负盈亏、纳税、对投资者承 担保值增值的责任,公司按照市场的需要组织生产经营,有科学的领导体制和领导管理制度。出资者拥有有 限权力和有限责任。2、权责明确财务资金管理主要不是制度不完善，而是执行不严，没有硬的约束。出现这类问题的主要原因：一是公司的 观念没解决,严格而科学的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有

4、 些制度是好的，但再好的制度也要人去做,而我们的管理方法还是人管人、人看人,财会人员受公司领导人制 约。解决这一问题的关键,是加强制度创新和管理创新,最大限度地消除制度执行中的人为因素,运用信息技 术手段,设定硬的软件程序,把管理制度和公司规程变成大家配合遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序， 通过计算机硬授权,用程序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。搞管理,不能只凭觉悟,没有现代 化的手段做不成事。2、必须把软件技术与公司管理实际结合起来,认真研究解决财务管理信息化过程中的矛盾和问题推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统,对公司来说是一项全新的工 作。在这

5、方面，我们可能会碰到不少问题，如“离线”，由于运营装备和其它技术手段的限制，多数信息不在 线,*人工录入；“孤岛”，管理的各个环节分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网（局域网）；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间的信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。公司推进 管理信息化,需要有统一规划，需要技术的支持。现代企业制度下的会计监督随着现代企业制度的建立与完善,会计作为公司的一种管理活动,其监督职能日益重要。要建立一个有效的 实施会计监督的运行机制，它包括会计监督的实施程序，业绩考核、奖励和处罚手段等。会计监督的运行机 制是实施会计监督的的核心和保障,公司根据自己的情况在企

6、业具体会计制度中规定会计的程序、业绩考核 指标和标准,严格奖罚措施，只有这样才能把监督落到实处。现代企业制度下财务与会计职责的分离财务与会计职责分离的模式设计：集团公司可按下面所述分设财会机构：可以设一位财务总监，下设财务部 和会计部,各设经理一人，财务部下面分设营运资金管理、成本费用管理、营业收入利润及分配管理、财务 预算、筹资决策、投资决策、税务计划和财务分析评价等组（或岗）；会计部下面分设财务会计、成本会 计、税务会计和管理会计等组（或岗）。财务与会计的分设，可遵循以下原则：凡涉及货币收支方面的业务, 由财务部负责，使财务部切实负起财务收支的把关守口责任；凡涉及信息处理、指标核算、分析、

7、考核、审 计等方面的业务，由会计部负责，使其切实保证会计对外报告的质量及有效满足公司经营管理的需要。如此, 财务监督只对所有者负责，即财务部工作只接受来自所有者的各种监督；会计监督只对法律、规范负责，即 会计工作只接受各种依法监督。也就是说，财务人员只听命于所有者，而会计人员只遵循法律和规范。这样, 财务与会计将起到有效的互相制约作用，从而提高各自的工作质量。当然，由于财务与会计两者之间存在着 一定的联系，因此，两者分离后，为了提高各自的工作效率，应建立行之有效的互通信息的渠道。财务管理应 以会计部门提供的必要的会计信息为基础,并取得企业内部其他生产经营管理部门的配合。财务管理部门制 定的各项

8、政策及活动过程与结果也应及时向其他部门通报，以满足有关部门的管理需要，接受其监督。两个 机构应相互平行,相互配合，配合隶属于企业最高管理层，分别在各自的范围内履行其职责，以保证财务与会 计各自的独立性。现代企业制度下的内部审计1、建立与现代企业制度相适应的内部审计模式为了适应现代企业制度财产所有者与经理层分离、制衡的运作机制，必须建立与之相适应的内部审计模式。 公司内部审计机构的隶属关系大体上可分为三种类型：（1）受公司总会计师或主管财务的副总裁领导；（2）受 公司总裁；（3）受公司董事会领导。从审计的独立性、有效性来讲,领导层次愈高，愈有保障。公司内部审计 制度可以有以下几种模式:一是董事会

9、领导的组织模式;二是由监事会领导的组织模式;三是由总裁领导的 组织模式；四是由总经济师领导的组织模式;五是由主管财务的副总裁或总裁助理领导的组织模式。这几种 组织模式各有利弊：（1）监事会领导的模式：由于监事不能兼任公司的经营管理职务，即没有经营管理权,而 内部审计的主要任务是通过审计促进企业改善经营管理,提高经济效益，因此这种方式的最大不足是内部审 计不能直接服务于经营决策,难以实现其主要任务和目的。（2）总裁领导模式:这种模式有利于提高经营管理 水平，但它难以对本级公司的财务和总裁的经济责任进行独立的监督与评价。比较而言，董事会领导模式， 由于它的领导层次较少，地位超脱，相对独立性最强。因

10、此,这种模式应是集团公司在建立与完善现代企业中 内部审计机构模式的最佳选择。2、由传统的财务审计向经济效益审计转变随着现代企业制度的建立和产权制度的变化,现代企业制度的内部审计,重点在于审计和评价企业 的有效性，它的根本目的是改善经营管理，提高经济效益。内部审计监督应从公司的实际出发，把审计的重点 放在内控制度和经济效益上,有利于对公司的经营管理和经济效益作出评价,提出有建设性的建议,为公司 取得最佳经济效益出谋划策。另外,在审计方法上，内部审计必须广泛采用事前、事中、事后审计相结合的 方法。七、公司在现代企业制度下的人力资源管理公司人才的招聘选拔与培训开发1、外部招聘还是内部选拔填补公司某些

11、职位的空缺不外乎两种方式，即内部选拔和外部招募。内部选拔就是从公司内部选拔合适的人 才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对 等的,不存在“逆向选择”问题、甚至是“道德风险”问题。因为员工的历史资料是有案可查的，管理者也对内部 员工的工作态度、交流能力、工作能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；从公司企业文化 角度来分析，员工与公司在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力，体现了员工和公司的集体 责任及整体关系。公司不仅仅是他们的“事业配合体”，而更为重要的是他们的“命运配合体”。企业员工在公 司中工作过较长一段时间，已融入

12、到公司文化中去，认同公司的价值观念和行为规范，因而对公司的忠诚度较 高；从公司的运行效率来看,现有的员工更容易接受指挥和领导，易于交流和协调，易于消除边际摩擦，方针 容易贯彻执行，易于发挥公司效能；从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列交替上升的晋升机 会，使公司的生长与员工的生长同步，有美好的远景，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛。尽 管内部选拔有许多优势，但其本身也存在着明显的不足：内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失 败,并且失败者占多数。竞争失败的员工势必心灰意冷，士气低落，不利于公司的内部团结；公司内的员工 有相同的文化背景，可能会产生“近亲繁殖“、“团

13、体思维“、“长官意志”现象，抑制了个体创新，有可能会给公司 带来灾难性的后果；内部选拔有可能是按年功序列或人际关系或领导喜好而非业绩能力，形成不正之风, 诱发员工养成”不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流 或被埋没；有可能出现“裙带关系”的不良现象，滋生公司中的“小帮派“、“小团体”，引发公司内的“政治集团 ”斗争，削弱公司效能。外部招聘具有如下优势：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。通过从外部招募 优秀的技术人才、营销专家和管理专家，这种“技术知识“、“客户群体“和“管理技能”并不是可以从书本上直 接学得到的，它是一种“沉没知识

14、”，须得言传身教才能获得，这种与人同在的特有“人力资本”有时对公司来说 是一笔巨大的财富；外聘人才可以在无形中给公司原有员工施加压力,形成危机意识，激发斗志和潜能，从 而产生”绘鱼效应”，标杆学习，配合进步，“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”；外部挑选的余地很大，能 招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用；外部招募 也是一种很有效的交流方式，公司可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立积极进取、锐意改革 的良好公司形象；从宏观意义上说，外部招聘可以在全社会范围内优化人力资源配置,促进人才合理流动, 加速全国性的人才市场和职业经理市场的形成

15、，节约整个社会的教育和培训成本，具有明显的外部经济性，具 有巨大的社会效益。外部招聘不可避免地存在如下不足：筛选难度大，所费成本高。由于信息不对称，人力 资本拥有者掌握的个人资质信息明显要优于公司对该人所掌握的个人信息，这就会加大应聘者对有利于自 己一面的能力夸大、弱化不利自己一面的风险,既出现“逆向选择”的风险。公司要想获得比较完善的资料, 要付出很大的信息收集成本。这对公司而言，是得不偿失的；从外部招募来的公司员工需要花费较长的时 间来进行培训和定位，才能了解自己的岗位职责、工作流程；外部招聘容易挫伤有上进心、有事业心的内 部员工的积极性和自信心；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象,

16、其个人特质很难融入公司文化潮流11/22 之中，导致人际关系复杂，工作不顺，影响积极性和创造力的发挥；“中转站”的风险，即：外聘人才的潜力、 个人发展空间能否与公司发展同步的问题。能够与公司发展趋于同步增长的人才是长期留下来”为我所用” 的可能性较大，个人超前于公司太多或个人滞后于公司都会留下人才难以长期留下来的隐患。“外聘人才” 之间、“外聘人才“和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。主要是相互不服气、谁都不服谁以及“盲目排外” 情结。这些矛盾会进而引发部门之间的矛盾，个人行为上升到公司行为，导致部门之间协调配合不够、相互拆 台，战略措施、方针政策不能很好地贯彻执行，最终结果是”外来的和尚会

17、念歪经！“、“外来的和尚没有经念”。2、公司员工培训培训是指公司为了实现组织自身和工作人员个人的发展目标,有计划地对公司全体人员进行训练，使之提高 与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。其主要内容大体上可分为知识培 训、技能培训和心理素质培训三种。要切实搞好企业员工的培训工作，全面提高全员综合素质,应从以下几个 方面抓好企业的员工培训工作：建立科学的培训系统和有效的培训计戈IJ,培训要有系统性、前瞻性、针对性, 要有广泛的员工参与，要有反馈与交流；搞好企业员工培训应处理好两个关系即近期效益和长远效益的关 系、在岗员工的职业教育与员工的职务、职称升迁的联系；制定适合

18、企业的培训方法与技术,包括在岗培训I、 脱产培训、部门互动式培训、岗位复训、导师带徒、专题案例讨论以及内部培训、外部培训等等。企业要想尽快建立学习型组织（团队），除了持续有效开展各类培训外,更主要的是必须通过各种手段在企也 内部迅速建立起员工自发学习的组织氛围，帮助员工建立起“终生学习”的观念，变“要我学”为“我要学” 培养员工自我提高的能力，通过员工价值的提升,以促使人力资源增值，从而最终实现企业的持续良性发展。 绩效管理公司实施的绩效管理就是将公司的和个人的目标联系或整合，以获得公司效率的一种过程。它是对公司所要 达到的整体目标建立全体职员配合理解的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目

19、标的可能性,使公司 整体的绩效不断进步的过程。而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它是一个必须与实际结合的管理 系统。绩效管理的原则与方法：要从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准；现场的绩效管理技术指导者将 有助于绩效管理计划的实施；通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做；组织 内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施；公司内部自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险；绩效管理系统与员工的职业生涯规划要紧密相连；可以通过引入一些以客户为 中心或强调团队精神的绩效指标，来影响和改变组织氛围；进行阶段性的绩效回顾和交流十分必要。1、绩效

20、考核工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。公司员工的工作 绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。 我们在考核期开始时可以签订绩效合同或契约，在其中规定绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般可以包 括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据，包 括工作结果考核和工作行为评价两个方面，其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量 和评价，一般由公司员工的直接上级按照绩效合同中的绩效标准,对员工的每一个工作目标实际完成情况进 行等级评定；工作行为的

21、评价工具是工作行为评价问卷，该问卷可以是以工作岗位要求的胜任特征模型中所 包含的胜任特征为结构维度编制而成，一般采用自评和360度评定相结合的方式,再公司董事会、总裁或人 力资源部门的主导下由员工本人及其上级、同事、下级、客户对被考核的员工在考核期内的可观察到的具 体行为进行等级评定。绩效考核的常用具体方法有：等级评估法；目标考核法；序列比较法；相对比较法；小组评价 法；重要事件法；考语法；强制比例法；情境模拟法；综合法等等。实用的绩效考核工具包括：swot分析法（strengths：优势；weaknesses：劣势；opportunities：机会；threats： 威胁）；pdca循环规则

22、（plan：制定目标与计划；do：任务展开，组织实施；check：对过程中的关键点 和最终结果进行检查；action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标,制定下一轮计划）；5w2h 法（what：工作的内容和达成的目标；why：做这项工作的原因；who：参加这项工作的具体人员,以及负 责人；when：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点；how：用什么方法进行； how much：需要多少成本）；smart 原则 （s： specific 具体的；m： measurable 可测量的；a： attainable 可达到的；r： relevant相关的；t： tim

23、e based时间的）； 时间管理一重要与紧急；任务分解法（wbs： work breakdown structure任务分解法）；二八原则等等。2、人才测评人才测评的含义公司的人才测评是以心理学、管理学、测量学、系统论和计算机技术等多门学科为基础用于确定公司特定 人员工作适合性的标准化的客观程序。它是根据一组事先确定好的标准,在公司实行竞争上岗时对应聘人员 的特定工作知识、技术水平、能力结构以及工作态度等方面进行测量和评价的一种科学的综合选才方法体 系。依据特定工作的要求，对参加测评人员的测评结果进行分析评价。这样,通过人才测评，公司就可以确定 应聘人员中哪些更有资格来承担公司提供的竞争岗位

24、的工作。人才测评主要内容现代人才测评的主要考察内容是个人稳定的素质特点，主要有一下几个方面：能力方面、动力方面、个人风 格方面等。踏包括能力因素、动力因素、人格因素、知识和技能、道德因素等。人才测评主要方法人才测评主要方法有心理测验、认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）、人格测验（用来评价、测 量人的情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等方面的测验）、面试、评价中心技术（综合运用了各种测 评技术，主要有文件筐或公文处理测验、无领导小组讨论、角色扮演、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、 案例分析等）。3、人才选拔中的测评方法与技术人才选拔中的测评方法归为五种，分别为材料法、访谈法、测验法、

25、评价中心法及其他方法（如笔迹法、相 面术、星相学等方法）。人力资源激励与约束机制1、公司经理层的激励机制与约束机制建立公司经理层激励机制应遵循的原则是：经理层收入与公司经营业绩挂钩，物质鼓励与精神鼓励相结 合。报酬激励。一般而言，公司的高层经理人员的报酬可以是由固定薪水、奖金、股票和股票期权组成。其 中薪水是稳定可*的收入，没有风险,起到基本的保障作用，但激励作用不大；奖金与其经营业绩紧密相关，有一 定的风险,也有较强的激励作用，但易引发经理的短期化行为；股票和股票期权使经理享有一定的剩余索取权, 激励作用最大，风险也大。控制权激励。与公司所有者具有剩余索取权相对应，经理人员具有经营控制权。而

26、经营控制权不仅给经理 人员带来地位方面的心理满足，而且使得经理人具有职位特权,享受职位消费，给经理人员带来正规报酬激励 以外的物质利益满足。因而，根据公司业绩决定控制权的授予与否、何时授予、授予多少，就形成了一种激励 机制。声誉或荣誉激励。公司高层经理人员一般都非常注重自己长期职业生涯中的声誉，强烈的事业成就欲以 及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位是激励经理人员努力工作的重要因素。经理层的约束机制具有界定经理层行为、维护经济活动秩序的效用,是公司运行、市场活动等不可缺少的 机制条件。竞争约束。公司要建立高效的现代企业制度，必须借助充分竞争的市场环境,使经理层的经营业绩直接由 公

27、司利润的水平反映出来，从而直截了当地对公司经理人员监督和评价。经营有方，公司赢利,经理层就会得 到高报酬，地位进一步稳固,职业声望也会提高；反之，经理层就会遭到惩罚或解聘,被竞争者取而代之。在这 种竞争压力下，经理层承担职业风险,必须首先把盈利作为主要的目标。这种充分竞争的市场环境，能够激励 和约束经理行为长期化，并在经营管理中不断创新，大体上按所有者的意志行事。风险约束。职业风险机制是在两权分离条件下，股东（所有者）约束经理为公司资产增值而努力的重要约13/22 束机制。职业的安全是经理层首要的效用目标。经理层的收入、权利、声望和特权以及退休后的优厚待遇 等，大多植根于职业。因此，职业安全是

28、经理层的基本利益所在。公司要形成这样一种机制，在人事制度上必 须实现公司职业经理人的选择市场化。预算约束。公司预算约束软化，使得公司经理层处处依赖股东,不能完全按市场竞争的方式生存和发展。 要使公司成为强有力的的竞争主体，必须硬化公司的预算约束。公司组织内部监督约束。现代企业制度存在法人治理结构，这种权力制衡机制体现了所有者及其他利益 相关者对公司高层经理人员的要求，形成了公司高层经理人员的组织监督约束机制。这种约束既表现为诸如 公司法之类的法律约束,也表现为公司章程、内部管理制度等管理约束。市场监督约束。公司经营管理人员行为一般受到企业家市场、资本市场和产品市场三方面竞争的约束: 企业家市场

29、的优胜劣汰竞争机制保持了公司经理层的危机感；资本市场的信息披露制度及公司的市场价值 在一定程度上反映了公司高层经营管理人员的能力和努力程度，而资本市场的兼并破产及接管机制直接危 及公司高层经理的控制权；产品市场竞争的失败，直接反映公司的财务收益率,与报酬激励机制直接相关。各 种市场的充分信息显示和竞争机制都可以组成对集团公司经营管理人员的监督约束，这种监督约束机制的 效果取决于市场的完善程度。除上述几个方面之外，还有法律约束、道德约束、责任约束等机制的作用。经理层的激励机制和约束机制 是相辅相成的，不能割裂。要以利益激励机制为核心建立激励机制，以监督机制为核心建立约束机制，对上述 各种激励约束

30、机制进行有效组合。2、公司普通员工的激励方法员工激励的一般方法员工激励的一般方法有：为员工提供一份挑战性的工作；确保员工得到相应的工具，以便把工作做到最好； 为员工出色完成工作提供信息；听取员工的意见，邀请他们参与制订与其工作相关的决策，并与之坦诚交流； 建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题答复；当员工完成工作时，当面表示祝贺；写张便 条，赞扬员工的良好表现；当众表扬员工；开会庆祝，鼓舞士气；经常与手下员工保持联系。此外，公司文化 的影响也不容易忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不防把以下措施融合起来，善加利用：了解员工的 实际困难与个人需求，设法满足；以业绩为标准提拔员工

31、并制订一整套内部提拔员工的标准；公司要洋溢社 区般的气息；员工的薪水必须具有竞争性。这些方法其实并没有什么创新,所谓激励员工，说白了就是尊重员 工，这也是当今的员工所需要的。同时，使用金钱激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励、负激励（如 淘汰激励、罚款、降职和开除激励）等也是公司极为有效的激励方式。另外，有效的激励方式还有晋升培训 机会、可信赖的领导、灵活性和信任感、所有者身份、交流、自由地发挥创造、愉快的工作环境、灵活的 福利计划等等。利用员工自我激励的本能激励员工阻碍员工实现自我激励的重要原因包括：公司氛围中充满政治把戏；公司对员工业绩没有明确的期望值； 设立许多不必要的条例让员工遵循

32、；让员工参加拖沓的会议；在员工中推行内部竞争；没有为员工提供关 键数据，以完成工作；提供批评性，而非建设性的反馈意见；容忍较差业绩的存在，使业绩较好的员工觉得不 公平；对待员工不刚正；未能充分发挥员工的能力。以下这些激励因素有助于利用员工自我激励的本能：如果员工的工作单调，公司可以试试给他的工作添加些 乐趣和花样；对于如何做工作，公司及管理者只给出一些提议，由员工自己选择去做；在公司里提倡并鼓励责 任感和带头精神；鼓励员工之间的互动与协作；允许在学习中犯错；避免粗暴批评；提高员工工作中的自 主权；为所有员工建立目标和挑战；多加鼓励；日常闲谈中多表示赞赏；公司设立衡量标准,以反映出员工 绩效和效

33、率的提高。3、公司稀缺人才的激励方法福利激励这些福利可以包括：公司与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施，如 出差计划、培训计划、医疗福利、退休福利、固定奖金、失业保险、超时工作补助政策、工伤保险、非固 定奖金、住房基金等。薪金一般被看成公司对人才劳动的补偿,而福利则表示公司对人才的重视。如果集团 公司能很好地运用福利手段，则在建立“长远契约关系”上公司可能达到事半功倍的效果。要想福利有效, 首先,必须让福利项目很好地满足人才的需求。这可以再某一合理范围内让员工自己管理和选择自己的福利 方案,这样一方面可以大大减少公司为员工设计福利方案的繁杂任务，另一方面可以让

34、员工自己选择更个性 化的福利方案，从而更有效地提高员工满意度、加强员工忠诚度。其次，福利要有弹性。平均年龄在28岁上 下的公司人才，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中首要考虑的问题，公司可推出无息购房贷款，给员工 在房价高涨之下的购房助一臂之力。而且在员工工作满规定年限后,此项贷款还可以减半偿还。除了让员工 参加到自身的福利设计以外，还可以按照员工的福利需要推出“福利组合”，其中包括健康咨询、心理咨询、 健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等，员工可以根据拥有的额度自由选择。给予人才认同感的激励人才在工作中的激励因素有成就、赞誉、工作本身、责任、进步和生长、管理、公司政策、与管理人员的 关

35、系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活等，其中的薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后 选择的往往是公司整体的环境，即人才对公司的认同感。另外公司的文化，公司的名气，员工在公司的发展机 会,公司经营业绩，有趣及重要的工作，让资讯、交流及回馈管道畅通无阻，参与决策及归属感，工作独立、自主 及有弹性，增加学习、生长及负责的机会等都是较好的激励方式。为顺应未来趋势，公司经营者应根据公司自 身的条件、目标与需求，发展出一套低成本的“肯定员工计划”，员工在完成一项杰出的工作后，最需要的往 往是来自上司的感谢，而非只是调薪。赞美员工需符合“即时”的原则，例如，管理者应能做到在每天结束前, 花短短几

36、分钟写个便条纸或说几句化对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励 员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯茶；公开表扬、私下指责等。管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫 大的鼓舞，使工作成效大幅提升。合理有效的薪酬制度激励薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬，其中固定薪酬根据不同情况乂可包括基薪、津贴、福利等，浮动薪酬可包括 奖金、佣金等短期激励和长期服务年金、股票期权等长期激励。要以绩效考评（链接绩效考核体系的设计） 为基础，设计能上能下、优胜劣汰的流动机制，来保证各职级人员符合职级的要求。公司的晋升和淘汰都要有 公平、量化的标准,不同职级人员要根据其重要性由不同部门或人员决定。绩效考

37、核制度的激励考核可分为若干层次，包括对公司整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对公司整 体的考核确定公司本年度可供分配的总薪酬,对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定 其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干基本一个样，干好干坏相差不多，再好的职 级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核以及对考核结果进行充分 利用，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为公司保值增值，是薪酬体系改革成功的关 键和重要保障，也是公司激励人才最为重要的手段。考评系统建立健全和执行的激励方法在建立健全阶段,首先要

38、明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和 非财务指标。其次要确定考评体系，根据公司具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考 评体系。根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表。此外还应确定考评的领导机构 （通常是董事会或专门设立的考评委员会）和协助部门（包括人力资源部和其他相关部门）之间的职责划 分。在考评的执行阶段，首先应该明确该次考核的领导机谈判协助部门的参与人员，然后再培训所有将对他人 进行考核的人员，组织填写考评表,统计考评纪录（可以在公司内部进行,有条件时也可以送公司外部的专门 机构代办，体现公平），最后反馈考评结果，并

39、进行相应的奖惩。此外，再根据该次考评情况适度修订下年度考 评计划和体系，使考评制度趋于完善。4、针对知识型员工的激励激励知识型员工的因素激励知识型员工的因素包括个体生长、工作自主、业务成就、金钱财富等。与其他类型的员工相比,知识型15/22 员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的生长有着持续不断的追求； 他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成公司交给他们的任务；获得一份与自 己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此,对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主, 而应以其发展、成就和生长为主。在激励方式上，要强调个人激励、团队

40、激励和组织激励的有机结合。在激 励的时间效应上，要把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来。在激励报酬设计上，要突破传统的事后 奖酬模式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。公司 在面向未来的人力资源投资机制下，不可能奢望知识型员工对公司的永远忠诚,而更多的应是要求他在为公 司服务期内保持忠诚，因此公司向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段,从而实现公司 和员工的“双赢二此外，参与决策、更多的责任、个人生长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工 作和多样化的工作活动等等对知识型员工有更大的吸引力。知识绩效机制知识绩效机制的作用是能对

41、员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效 机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家-计算机联合评价系统等。知识奖惩机制知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则 将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，同时对不能实现公司知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励 机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等,惩罚机 制有知识老化型员工淘汰制度等。5、长期激励机制的几种形式：长期激励机制的几种形式有：持有股权、股票期权、期股,等等。6、管理者有效激励部属的方法刚正、成就感、树

42、标杆、定目标、适当授权、敢于承担责任、培养部属、加强团队建设、关心部属生活等 都是管理者激励下属的有效方法。7、公司股份激励的模式A、业绩股：业绩股也可称为业绩股权，是指公司可以根据被激励者业绩水平，以普通股作为长期激励形式支 付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果激励对象在年末达到预定目标，则公司授予其一定数量的 股权或提取一定的奖励基金购买公司股份。B、股权增值：股权增值是指公司可以给予被激励对象一种权利，经营者可以在规定时间内获得规定数 量的股价上升所带来的收益，但不拥有这些股份的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。按照合同的具体规 定，股份增值权的实现可以是全额兑现,也可以是部

43、分兑现。另外，股份增值权的实施可以是用现金实施，也可 以折合成股份来加以实施,还可以是现金和股份形式的组合。C、股期权：股期权是以股为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执 行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格和股份市场价格的差 异情况决定执行或放弃该期权合约。股期权可以作为公司给予经理人员购买本公司股份的选择权，是公司长 期激励制度的一种。持有这种权利的人员，即股期权受权人,可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间 内购买公司股份，并有权在一定时间后将所购的股份在股东之间出售，但股期权本身不可转让。虚拟股：高科技企业的

44、常用模式D、虚拟股：虚拟股是指公司授予被激励对象一种“虚拟”的股，激励对象可以据此享受一定数量的分 红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价,但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售, 在离开企业时自动失效。E、管理层收购：管理层收购又称“经理层融资收购”，指当代集团的管理者或经理层利用借贷所融资 本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结谈判资产结构，进而达到重组本公司目的，并获取 预期收益的一种收购行为。公司管理层和员工也可以配合出资成立职工持股会或公司管理层出资成立新的 公司作为收购主体,一次性或多次通过其授让原股东持有的公司股份，从而直接或间接成为公司的控股股

45、东。F、业绩单位：规避股价影响的激励模式。和业绩股相比，业绩单位减少了股价的影响。业绩单位支付的 是现金，而且是按考核期期初市盈率计算的股价折算的现金。在业绩单位方案下，集团公司高层管理人员的收 入是现金或者是市值等于现金的股，除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外，不再受到股价的其它影响 G、经营者持股：经营者持股,即管理层持有一定数量集团公司股份并进行一定期限的锁定。这些股份的来 源由公司或原股东无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买。被 激励对象在拥有公司股后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险，共享收益。公司实行经营者持股，可以 是公司以低价方式补贴

46、受益人购买本公司的股份，或者直接由经营层自行出资购买。H、延期支付：避免经营短期化的激励模式。延期支付也称延期支付计划，是指公司将管理层的部分薪酬, 特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股价折算成股份，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付 账户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再以公司的股份形式或根据期满时的公司股价以现金 方式支付给被激励对象。I、员工持股：从劳动者走向所有者的激励模式。员工持股计划指由公司内部员工个人出资认购本公司部分 股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。员工持股制度为企业员工参与企业所有权分配提供了制度 条件,持有者真正体现了劳动者和所有者的双重身

47、份。集团公司建立员工持股计划可以改善公司的治理机 制。在目前的经济背景下，员工持股计划作为一种激励机制，在人才竞争中具备明显的作用。通过员工持股, 企业和个人都能够获得可持续发展。J、期股：期股激励是指经营者在一定期限内，有条件地以约定价格取得或获奖所得适当比例的企业股份的一 种激励方式；也指借用期股形式,对经营者获得年薪以外的特别奖励实行延期兑现的激励方式。期股的形成 方式主要包括四种：在集团公司改制改造的基础上，调整原有股本结构，建立新股本结构,形成经营者的期股; 通过公司股权转让形成经营者的期股；公司增资扩股中形成经营者的期股；根据经营者的经营业绩给予年 薪以外的延期兑现的奖励。公司经营

48、者期股的获得方式可以是：在一定期限内，经营者用现金以约定价格购 买公司股份；经营者以赊帐、贴息或低息借款购买股份；经营者获取岗位股份；经营者获取特别奖励的股 份等。期股受让方在约定的一定期间内如未经出让方许可擅自离岗，或因经营者个人原因中途中止,出让方有 权追回从首期期股开始所产生的一切收益。除受让方在任职期满或正常调离岗位时，可按公司章程规定转让 其所持有的全部股份外，受让方在其任职期内不得转让其持有的股份。其股份包括受让方所持有的全部实股 和用期股红利购得的那部分期股所形成的股份。另外，期股受让方转让股份所应得的现金应在离岗时在过一 定过渡期后才可全部兑现,如在此过渡期中发现由于其在职期间

49、遗留问题造成公司损失的，经查实后,公司可 以视情况按比例在兑现中扣除。K、股票期权：股票期权又称购股选择权,是指参与者在与所有者约定的期限，如三年以后至十年以内,事有以 某一预先确定的价格购买一定数量本公司股票的权利。这种期权往往是无偿赠与的，也通常是不可再转让 的。L、复合模式：多管齐下的激励模式。顾名思义，复合模式是指综合采用了多种股权激励模式。8、公司整体激励的途径公司激励范畴应该包括所有利益相关群体，具体可以划分为权益层、经营层和操作层。企业整体有效激励可 以通过产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。9、建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的有效措施这些措施包括：对斗志激昂的员工设立高期望值；授权、授权、再授权；提供经济保障；多表彰员工；辅 导员工发展个人事业；教育员工；减少一些控制，但责任不变（责任与个人成就）；增加个