企业管理资料范本-企业绩效考核实施细则.docx

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1、绩效考核实施细则一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提1二、绩效考核基本知识1三、考核的组织机构和职责2（一）组织构成2（二）总经理办公会2（三）人力资源部2（四）经营管理管控部3（五）各部室、相关项目部相关相关项目人3四、考核内容3（一）工作业绩3（二）工作态度4（三）工作能力4五、考核指标的设定4（一）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定5（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定5（三）工作能力考核指标的设定5（四）考核指标权重设置应注意的事项5六、月度考核5（一）公司高层管理管控相关人员的月度绩效考核5（二）公司部室相关相关项目人的月度考核6（三）公司总部其它企业员工的月

2、度考核6（四）相关项目部领导人班子的月度考核6（五）相关项目部科室相关相关项目人的月度考核6（六）相关项目部基层企业员工月度考核7七、年度考核7（一）公司高层管理管控相关人员年度考核7（二）部室相关相关项目人年度考核7（三）公司总部企业员工年度考核7计算公式为：总部企业员工年度考核得分二各月度业绩考核得分之和/月数义 业绩权重+各月度态度绩效考核得分之和/月数X态度权重+年度能力考核得分X 能力权重。（四）相关项目部领导人班子年度考核相关项目经理、相关项目总工年度考核得分二年度任务绩效考核得分x 70%+ 各月度周边绩效得分之和/月数X 10%+能力考核得分X 20%0（五）相关项目部科室相关

3、相关项目人年度考核科室相关相关项目人月度考核得分二年度任务绩效考核得分X 70%+各月度周 边绩效得分之和/月数X 10%+各月度态度考核得分之和/月数X 10%+年度能力考 核得分X15%。（六）相关项目部基层企业员工年度绩效考核不同类别的企业员工、其业绩考核，能力考核与态度考核权重不同，见下表:企业员工类别业绩权重能力权重态度权重技术类相关人员60%30%10%其他企业员工60%20%20%其计算公式为：基层企业员工年度考核得分=各月度任务绩效考核得分/月 数X业绩权重+各月度态度绩效考核得分/月数X态度权重+年度能力考核得分 X能力权重。八、绩效考核评分考核评分是一项严肃认真的工作，评分

4、是否客观、公正将直接影响到考核的 公信力和真实性，因此，考评者需认真、严肃的执行。（一）关键业绩指标（KPI）的量分及计算方法1、一般指标。一般指标的考核直接得分=实际值/目标值X 100 （最高不能超 过120分）；2、控制指标。控制指标的考核直接得分工目标值/实际值X 100 （最高不能超过120分）。3、否决指标。否决指标是一种最为严格的指标，是指在工作中不得出现的 事项，通常这种事项都带来极大的负面影响或严重后果。如果在工作中没有出上 述事项，那么这项指标得分将是满分，否则归为0分。加权得分=考核直接分X权重。每项指标的类别、定义、公式、评分标准及规则已在指标库中明确规定，评分时需严格

5、参照执行。（-）周边绩效考核指标的评定及量化见下表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标分数区间101分T20分86 分TOO分61 分-85分60分以下主动性经常主动 去其他部门机 构询问是否有 工作协作需要有时去其 他部门机构询 问是否有工作 协作需要几乎不去 其他部门机构 询问是否有工 作协作需要从来不去 其他部门机构 询问是否有工 作协作需要响应时问其他部门 机构/相关人 员提出合理工 作协助要求 时，每次及时 响应其他部门 机构/相关人 员提出合理工 作协助要求 时，多数及时 响应其他部门 机构/相关人 员提出合理工 作协助要求 时，少数及时 响应其他部门 机构/相关人 员

6、提出合理工 作协助要求 时，从不及时 响应解决问 题时间尽快协 助，解决问题 远低于预期时 间尽快协 助，解决问题 在预期时间内协助解决 问题超出预期 时间对于需协 助解决的问题 根本不处理信息反 馈及时协助工作完成后，每次协助工作完成后，多数协助工作 完成后，偶尔协助工作完成后，从来都及时将完成 情况反馈到要 求协助部门机 构/相关人员能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门机 构/相关人员能及时将完成 情况反馈到要 求协助部门机 构/相关人员没有及时将完 成情况反馈到 要求协助部门 机构/相关人 员其他部门其他部门其他部门其他部门服务质机构对协助工机构对协助工机构对协助工机构对协助工量作结果

7、非常满作结果比较满作结果不太满作结果很不满意意意、意（三）企业员工工作态度考核指标的评定及量化评分等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标分数区间101 分-120 分80 分TOO分60 分-79 分0分-59分积极性长期坚持 学习业务知 识；对于额外 任务能主动请 求并且能高质 量完成；工作 中善于发现问 题，并经常提 出新思路和建 议。主动学习 业务知识；主 动承担一般的 额外任务；工 作中有时能够 提出新的思路 和建议偶尔主动 学习业务知 识；有时主动 完成一般额外 任务；能提出 个别的新思路 和建议基本上不 主动学习业务 知识；很少主 动请求承担额 外任务；不能 提出新思路和 建

8、议协作性主动协助 同事出色的完 成工作能够与同 事保持良好的 合作关系，协 助完成工作根据同事 的请求能够提 供一般协助不能积极 响应同事的请 求或者协作任 务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期 严格遵守工作 规定与标准， 有非常强的自 觉性和纪律性能够遵守 工作的规定和 标准，有较强 的自觉性和纪 律性基本能够 遵守I:作规定 和标准，基本 能够遵守纪 律，但有时出 现自我要求不 严的情况不能遵守 工作规定和标 准，经常发生 违规情况，自 觉性和纪律性 差（四）高中层管理管控相关人员能力考核指标的评定及量化评分等级ABCD超

9、出目标达到目标接近目标低于目标分数区间101 分-120 分80 分TOO 分60 分-79分0分-59分人际交往能力容易与他 人建立可信赖 的积极发展的 长期关系能够与他 人建立可信赖 的长期关系较为自我， 不易与他人建 立长期关系刚愎自用， 不易与他人相 处，自我封闭影响力能积极影 响他人的思维 正式正式生效 和努力方向能以自己 积极的言行带 领大家努力工 作有时能影响他人对他人儿乎无影响力领导人能力能合理评 价他人的技能 和绩效，使下属 心服口服，并能 使下属明确努能较为合 理的评价他人 的技能和绩效， 指出其不足能够按公 司要求对他人 作评估无法正确评估他人力方向沟通能力简明扼要， 具

10、有出色的沟 通技巧，易于理 解抓住要点， 表达意图，陈述 意见，不太需要 重复说明语言欠清 晰，但尚能表达 意图，有时需反 复解释含糊其词，意图不明判断与决策能力能透过现 象看本质，把握 组织面临的挑 战和机会，兼顾 短期和长远目 林能够根据 现状，了解组织 面临的挑战和 机会主要忙于 事务性工作，有 时也会注意公 司的前景和对 策等问题对公司的 将来不太关心， 也不注意工作 上可能出现的 机会和挑战（五）一般企业员工能力考核指标的评定及量化评分等级ABCD超出目标达到目标接近目标低于目标分数区间101 分-120分80 分-100分60分-79分0分-59分沟通理解能力表达能力 出色，工作中

11、和 领导人及同事 沟通顺畅；能完 全理解领导人 的意图；能完全 理解岗位的职 责和分配的任 务表达能力 一般但工作中 和领导人及同 事沟通没有问 题；工作中能理 解领导人的意 图和岗位的职 责和分配的任 务工作中和 领导人及同事 沟通有时会出 现问题；基本能 理解领导人的 意图和岗位的 职责和分配的 任务刚愎自用， 不易与他人相 处，自我封闭计划和执行能力个人工作 计划安排合理， 上级安排任务个人工作 计划安排合理， 上级安排任务工作是由 个人计划，上级 安排任务基本对他人几 乎无影响力及时完成，工作 效率高，成果出 色及时完成，工作成果令人满意能按时完成，但 结果还有些不 尽人意专业技能业务

12、水平 高超，理论功底 和技术水平孔 实，并能得到领 导人和同事的 一致认可业务水平 能达到岗位要 求，能够完成上 级安排的各项 岗位职责范围 内的工作业务水平 基本能达到岗 位要求，但仍需 一定的努力才 能完全胜任该 岗位工作无法正确评估他人学习能力能够积极 的学习各方面 的知识，注重不 断提高自己的 能力，遇到问题 虚心向别人请 教，能不断的积 累经验认真学习 工作所需的专 业知识和岗位 技能，并在工作 中能不断总结 提高解决实际 问题的能力能够学习 工作中所需的 专业知识和岗 位技能，参加公 司组织的培训， 培训的考察能 够通过，但是主 动性不够，涉猎 面不广含糊其词，意图不明九、附则绩效

13、管理管控审批流程和有关申诉及受理的事项依绩效管理管控规章制度执行。本细则由人力资源部相关相关项目解释。二00八年二月二十八日（四）相关项目部领导人班子年度考核8（五）相关项目部科室相关相关项目人年度考核8（六）相关项目部基层企业员工年度绩效考核8八、绩效考核评分8（一）关键业绩指标（KP1）的量分及计算方法8（二）周边绩效考核指标的评定及量化见下表9（三）企业员工工作态度考核指标的评定及量化10（四）高中层管理管控相关人员能力考核指标的评定及量化11（五）一般企业员工能力考核指标的评定及量化12九、附则13绩效考核实施细则一、本方案制定的依据及成功实施考核的前提为指导和便利各部门机构及全体企业

14、员工顺利地实施绩效考核根据XX集 团有限公司绩效管理管控规章制度（以下简称“绩效考核管理管控规章制度”） 特制定本细则。绩效考核管理管控规章制度是公司实施考核的基本依据，因此实施绩效 考核前各部门机构认真系统地学习、掌握绩效考核管理管控规章制度是成功 实施绩效考核的基本前提。二、绩效考核基本知识绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对每个职工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或 价值进行考核和评价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实 现企业的目标。进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对绩效考核的涵义有一个全面、

15、正确的认识；第二，必须科学完整的设定考核指标；第三，各部门机构都必须全面参与，进行组织实施。绩效考核不仅仅是人事 部门机构的责任，而是各部门机构的一项具体工作任务。人事部门机构是具体组 织企业员工绩效管理管控工作的常设机构，各部门机构则是实施绩效管理管控的 执行人。绩效考核是一种周期性检讨与评估企业员工工作表现的管理管控系统，是指 主管或相关相关人员对企业员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能 确定每位企业员工对组织的贡献或不足，更能在整体上对人力资源的管理管控提 供决定性的依据资料r从而可以改善组织的反馈机能，提高企业员工的工作绩效, 更可激励士气，也是作为公平合理地酬赏企业员工的依

16、据。根据绩效考核的基本原理，对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接 上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力）， 也最有可能反映真实情况。这样便明确了考评责任，并且使考评系统与组织指挥 系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。三、考核的组织机构和职责（一）组织构成公司绩效管理管控体系的组织构成包括总经理办公会、人力资源部、经营管 理管控部及各部门机构（相关项目部）相关相关项目人。（二）总经理办公会总经理办公会是总经理领导人下的非常设机构，其组成包括公司总经理、副 总经理、财务总监、总工程师、总经济师。在讨论、决策考核有关事项时，总经 理可指定人力资源部和经

17、营管理管控部等相关部门机构相关相关项目人参加。总经理办公会在绩效考核方面主要承担以下职责：1、绩效管理管控方案及相关规章制度制定、修订的审批；2、议定公司的绩效管理管控体系重要原则问题；3、决定公司的总体绩效目标，相关相关项目对考核规章制度的执行情况进 行监督；4、相关相关项目对考核期内被考核者考核指标及权重、考核目标调整的审 批；5、对部室（相关项目部相关相关项目人）月度工作总结汇报和年度述职报 告进行评议；6、企业员工考核等级比例的确定；7、企业员工考核申诉的最终处理。（三）人力资源部人力资源部是具体组织执行企业员工绩效管理管控工作的常设机构，承担以 下职责：1、拟定企业员工绩效管理管控及

18、相关规章制度，针对实施中的问题提出修 改建议；2、对考核各项工作进行组织、培训和指导；3、对考核过程进行监督与检查；4、汇总统计考核评分结果，提出考核等级比例建议；5、协调、处理各级相关人员关于考核申诉的具体工作；6、企业员工绩效考核指标库的管理管控和完善；7、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8、为企业员工建立考核档案，作为薪酬分配、工资晋升、职务晋升、岗位 调整、企业员工培训和荣誉评比等的依据。（四）经营管理管控部经营管理管控部是具体组织执行部门机构和相关项目部业绩考核工作的常 设机构，主要承担以下职责：1、相关相关项目根据公司年度经营目标，组织制订部门机构（相关项目部） 年度策

19、略目标，全程参与部门机构（相关项目部）任务考核目标值的商定、变更 和管理管控；2、相关相关项目审查、备案部门机构（相关项目部）年度、月度计划；3、收集与部门机构和相关项目部考核指标相关的资料信息，对部门机构和 相关项目部考核指标进行得分计算，提出部门机构考核等级建议；4、建立部门机构绩效考核档案，作为部门机构和相关项目部奖金兑现、经 营目标调整、培训、奖励惩戒等的依据。（五）各部室、相关项目部相关相关项目人各部门机构相关相关项目人是绩效管理管控的执行人，承担以下职责：1、相关相关项目帮助本部门机构企业员工制定工作计戈U、KPI考核指标、 工作目标及权重；2、相关相关项目组织本部门机构的考核工作

20、；3、相关相关项目本部门机构考核指标实现的过程管理管控，帮助和支持下 属企业员工实现工作目标；4、相关相关项目根据考核结果帮助企业员工制定绩效改进计划。四、考核内容公司从工作业绩、工作态度和工作能力三个方面对企业员工进行绩效考核 （考核内容因岗位职务的不同考核相关项目也有所不同）。（-）工作业绩工作业绩考核是对企业员工在考核期内履行职责情况或对工作结果的考核，是对企业员工工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出企业员工在公司中的价值 大小。业绩考核分为任务绩效考核和周边绩效考核。1、任务绩效。适用于全体企业员工。在任务绩效考核中具体包括关键业绩 指标（即KPI指标）评价和工作目标（即GS指标）效果

21、评价。KPI指标和GS指标已在公司任务绩效指标库中列明。工作目标指标（即GS指标）是指企业员工在考核期内应该完成的主要工作 及其效果；是对工作范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关 键工作的任务完成情况的评价方法。它是对关键业绩指标的有效补充。任务绩效指标的设定步骤是：（1）了解公司的战略；（2）以部门机构内绩效 目标（即本部门机构在本月或本年度要完成哪些工作任务、取得什么样的业绩） 为依据；（3）进行职务分析，设定（岗位）工作要项；（4）从公司任务绩效指 标库中选取指标或另设定新指标。2、周边绩效周边绩效适用于高、中层管理管控相关人员（总经理、副总、各部门机构相 关相关项目人、

22、相关项目经理及相关项目部科室相关相关项目人）。它从主动性、 响应时间、解决问题的时间、信息反馈的及时性和服务质量等五个方面进行考核。 它的作用在于增强相关部门机构间的团队合作精神，促进审批流程在部间的顺利 进行。（二）工作态度工作态度考核主要用于部室（相关项目科室）相关相关项目人以下的企业员 To它主要是考核被考核者的工作态度和工作作风。工作态度主要从企业员工的 积极性、协作性、责任心和纪律性等四个方面进行考核。（三）工作能力工作能力能力考核适用于所有企业员工，且根据企业员工类别的不同，其考 核内容也不同。它主要是考核被考核者完成各项专业性活动所具备的特殊能力和 岗位需要的素质能力。五、考核指

23、标的设定设定考核指标是实施绩效考核过程中最关键的环节。在北大纵横管理管控咨 询过程中，已将各岗位指标库设定（见路桥集团有限公司指标库）,需各部门 机构相关相关项目人根据公司经营战略和部门机构绩效计划选定考核指标。当指 标库中没有满足当前所需指标时，可新设指标，并充实到指标库中。（-）关键业绩指标（KPI指标）和工作目标（GS指标）设定在设定这两个指标时应突出关键和重点，选取那些与公司价值关联度大、与岗位职责紧密结合的业绩指标和工作目标。当目前指标库中缺乏与当前工作内容 相关联的指标时，应当根据实际情况另行设定指标并充实到指标库中。关键业绩 指标（KP1指标）和工作目标指标（GS指标）最多不能超

24、过5个。设定关键业绩 指标时要注意指标是一般指标、控制指标还是否决指标，它们在考核评分时有不 同的计算办法，在指标库中关键备注栏内没有任何标注的即是一般指标，其它指 标已标明。（二）周边绩效和工作态度考核指标的设定其考核内容已经设定，各部门机构只需根据阶段工作目标设定各考核内容的 权重即可。（三）工作能力考核指标的设定高、中层管理管控相关人企业员工作能力考核是从人际交往能力、影响力、 领导人能力、沟通能力和判断和决策能力等五个方面进行的，而一般企业员工是 从沟通能力计划和执行能力、专业技能和知识能力等四个方面进行的。考核内容 已经设定，各部门机构根据实际情况设定各项内容的权重即可。（四）考核指

25、标权重设置应注意的事项1、每项指标权重大小的设置应当体现突出重点的原则，要和本部门机构绩 效目标和其岗位职责相结合。2、每一类指标的各项考核指标权重小计应为100%。以一般企业员工的绩效 考核为例：在任务绩效考核中它的权重小计应为100初同样工作态度和工作能 力考核权重小计也应为100%o六、月度考核月度考核的周期为为每个自然月度；月度考核于每月结束前5个工作日内确 定下一月绩效目标，确定月度任务绩效考核表（见附件5）；每月结束后5个 工作日内完成月度任务绩效考核表、月度周边绩效考核表（见附件6）、 月度工作态度考核表（见附件7）的得分评定。（一）公司高层管理管控相关人员的月度绩效考核1、高层

26、管理管控相关人员是指副总经理、财务总监、总工程师和总经济师。2、各考核内容权重分配。任务考核占80%,周边绩效考核占20机计算公式为：高管月度考核得分二任务考核得分X 80%+周边考核得分X 20%o（二）公司部室相关相关项目人的月度考核1、部室相关相关项目人的月度考核即部室相关相关项目人业绩考核，包括 部门机构月度业绩考核及周边绩效考核两部分（部室相关相关项目人绩效考核中 的任务绩效考核也就是部门机构的业绩考核）。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%,周边考核占20%。计算公式 为：部室相关相关项目人月度考核得分二任务考核得分X 80%+周边考核得分X 20% o（三）公司总部其它企

27、业员工的月度考核1、月度考核中由两部分组成：月度业绩考核及工作态度考核。2、各考核内容权重分配。月度任务绩效占80%,工作态度占20机计算公式 为：公司总部企业员工月度考核得分二任务绩效考核得分X80%+工作态度考核得 分 X20%。（四）相关项目部领导人班子的月度考核1、相关项目部领导人班子成员包括：相关项目经理、相关项目总工。2、相关项目经理、相关项目总工的月度考核由两部分组成：月度任务绩效 考核和周边绩效考核。3、各考核内容权重分配。月度任务绩效考核占80%,周边绩效考核占20%。 计算公式为：相关项目经理、相关项目总工月度考核得分二任务考核得分义80%+ 周边考核得分X 20%。（五）

28、相关项目部科室相关相关项目人的月度考核1、相关项目部科室相关相关项目人包括：设备科长、供应科长、综合办主 任、工程科长、质安科长、计划科长、财务科长、试验室主任；拌合站长、机械 队长适用于相关项目部其它企业员工绩效考核办法。2、月度考核中，任务绩效占70%,周边绩效占15%,工作态度考核占15%； 计算公式为：相关项目部科室相关相关项目人月度考核得分=任务绩效考核得分 义70%+周边绩效考核得分X 15%+工作态度考核得分X 15%。（六）相关项目部基层企业员工月度考核1、基层企、也员工的月度考核由两部分组成：月度业绩绩效考核（任务绩效）及工作态度考核考核；2、各考核内容权重分配。月度任务绩效

29、占80%,工作态度绩效占20%。计算 公式为：相关项目部基层企业员工月度考核得分二月度任务绩效考核得分X 80%+月度 工作态度考核得分X 20设七、年度考核年度考核的周期为每年1月1日至12月31日；年度考核于每年2月前确定 年度绩效目标，确定年度任务绩效考核表（见附件）；下一年度2月前完成年 度年度任务绩效考核表、年度能力绩效考核表的得分评定。（一）公司高层管理管控相关人员年度考核任务考核占70%,周边绩效占10% （周边绩效得分按各月周边绩效考核的平 均值计算），能力考核占20乳其计算公式为：高管年度考核得分二高管业绩考核 得分X 70%+各月度周边绩效得分之和/月数X 10%+能力考核得分X 20%。（二）部室相关相关项目人年度考核年度任务绩效占70乐周边绩效占20%,能力考核占10%；其计算公式为： 部室相关相关项目人年度考核得二年度任务绩效考核得分X 70%+各月度绩效考核得分之和/月数X 20%+能力考核得分X 10%o（三）公司总部企业员工年度考核不同类别的员，其业绩考核、能力考核和态度考核权重不同，见下表:企业员工类别业绩权重能力权重态度权重科长70%20%10%技术相关人 员60%30%10%一般职能企业员工60%20%20%