绩效评估优秀PPT.ppt

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1、第一节 绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估及其定义一、什么是绩效评估？一、什么是绩效评估？评评 价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。给予关注。对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出推断和评价推断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估什么是绩效评估什么是绩效评估？为什么要绩效评估？为什么要绩效评估？绩效评估的目的绩效评估的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善

2、员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能绩效评估的意义绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬为合理的薪酬建立基础建立基础为建立奖金制为建立奖金制度供应基础度供应基础有助于实现战有助于实现战略目标，使业略目标，使业绩期望明确化绩期望明确化加强管理者对加强管理者对员工的相识和员工的相识和了解了解帮助管理者建帮助管理者建立良好的团队立良好的团队员员 工工须要并期望得须要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确相识自己正确相识自己绩效差异促进绩效差异促进公允竞争公允竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养二、绩效评估中存在的问题二、绩效评估中

3、存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员 工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为三、应对评估中问题的对策三、应对评估中问题的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策1、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工

4、作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。接受更多的正激励方法接受更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩

5、效等级绩效等级2060203、用、用“潜在合同潜在合同”补充评估中某些不确定的因素补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同潜在合同”的双方必需承诺的内容是：的双方必需承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tctc时，赐予搞幅度的薪酬增长时，赐予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满足；必需有稳定、良

6、好的工作表现；对公司的文化和价员工方：工作令人满足；必需有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同值观认同其次节 绩效评估的基本方法o员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法 o员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法 o结果导向的评价方法结果导向的评价方法 绩绩效考效考评评的的类类型型优优点点缺点缺点特征法特征法1 1费费用不高用不高2 2使用有意使用有意义义的衡量的衡量标标准准3 3使用方便使用方便1 1很有可能很有可能产产生等生等级错误级错误2 2不适合于不适合于员员工的咨工的咨询询3 3不适合于不适合于报报酬的分配酬的分配4 4不适合于提升决策不适合于提升决策行行为为法法

7、1 1使用有特定的工作使用有特定的工作标标准准2 2易被易被员员工和上司所接受工和上司所接受3 3适合于提供反适合于提供反馈馈4 4对报对报酬和提升决策酬和提升决策较较公平公平1 1费时费时2 2成本成本较较大大3 3有可能有可能产产生等生等级错误级错误结结果法果法1 1很少有主很少有主观观偏偏见见2 2易被易被员员工和上司所接受工和上司所接受3 3将将员员工工作与企工工作与企业业工作相工作相连连4 4鼓励共同制定目鼓励共同制定目标标5 5适合于适合于报报酬和提升决策酬和提升决策1 1费时费时2 2可能鼓励短期行可能鼓励短期行为为3 3可能使用被可能使用被污污染的染的标标准准4 4可能使用有缺

8、陷的可能使用有缺陷的标标准准一、比较法一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考之间的相互比较从而得出考核结果。这类方法比较简洁而且简洁操作，核结果。这类方法比较简洁而且简洁操作，可以避开宽大化、严格化可以避开宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。比较法主要有以下几种据。比较法主要有以下几种1、排序法、排序法排序法就是把员工依据某个评价因素排序法就是把员工依据某个评价因素上的表现，从绩效最好到的员工到绩效上的表现，从绩效最好到的员工到绩效最差的员工进行排序。排序的依据可以最差的员

9、工进行排序。排序的依据可以是单一指标，也可以是多个指标加权处是单一指标，也可以是多个指标加权处理后的综合结果。排序法的重点是选取理后的综合结果。排序法的重点是选取排序的指标，这个指标的选择会像指挥排序的指标，这个指标的选择会像指挥棒一样引导着员工的行为和努力方向。棒一样引导着员工的行为和努力方向。在员工人数较多的状况下，排序法不太在员工人数较多的状况下，排序法不太适合。适合。2、配对比较法、配对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效考配对比较法使得排序型的工作绩效考核方法变得更为有效。其基本做法是，核方法变得更为有效。其基本做法是，将每一位员工依据全部的考评要素（将每一位员工依据全部的考评要素（

10、“工作数量工作数量”、“工作质量工作质量”等等）与全等等）与全部其他员工进行比较，每一次比较时，部其他员工进行比较，每一次比较时，给表现好的员工记给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“”。全部员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工做出考核谁的“+”的个数多，谁的名次就排在前面。该方法由于须要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大（总的比较次数为N（N-1）/2次）所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。比较法作为一类大致的、定性的考评方法，它不能定量地确定员工应完成的工作行为，因此缺乏对员工工作的有效监督和指导，同时也不利于不同部门间员工工作绩效的考评。

11、二、关键事务法它是考核主体通过视察，用叙述性的文字记录下员工在完成工作时特殊有效和特殊无效的行为，依此对员工进行综合考核评价的一种方法。关键事务法具有以下优点：1、它为向下属说明绩效结果供应了一些准确的事实证明；2、确保在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；3、保存一种动态的关键事务记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消退不良绩效的具体事例。关键事务法也有缺点，具体如下：关键事务法也有缺点，具体如下：1、对于什么是关键事务，并非在全部的经理人、对于什么是关键事务，并非在全部的经理人员那里都具有相同的定义；员那里都具有相同的定义；2、

12、每天或每周登记对每个员工的表现和评价会、每天或每周登记对每个员工的表现和评价会很费时间；很费时间；3、它可能使员工过分关注他们的上司究竟写了、它可能使员工过分关注他们的上司究竟写了些什么，并因此而恐惊经理的些什么，并因此而恐惊经理的“小黑本小黑本”；4、在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提、在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提升决策时，用处不大。升决策时，用处不大。三、量表法三、量表法量表法就是指将绩效考核的指标量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。这是最为常用的一类方效进行考核。这是最为常用的一类方法，它的好处是：因为有了

13、客观的标法，它的好处是：因为有了客观的标准，因此可以在不同的部门之间进行准，因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；由于有了具体考核结果的横向比较；由于有了具体的考核指标，因此可以准确地知道员的考核指标，因此可以准确地知道员工究竟在哪些方面存在不足和问题，工究竟在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能供应科学的指导。这管理的其他职能供应科学的指导。这种方法的缺点是，开发量表的成本比种方法的缺点是，开发量表的成本比较高，须要制定出合理的指标和标准，较高，须要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考核的有效。这样才能保证考核的有

14、效。1、评级量表法这种方法指在量表中列出须要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体依据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总全部等级的分数，就可以得出员工的考核结果。2、行为锚定评价法(behavioral anchored rating scale method，BARS)行为锚定评价法是由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护土联合会的资助下于1963年探讨提出的一种考核方法。这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演化而来，是评级量表法与关键事务法的结合。在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行

15、为来加以界定。建立行为锚定评价法，通常须要经过以下五个步骤：(1)确定关键事务。确定关键事务。(2)初步建立绩效考核要素。初步建立绩效考核要素。(3)重新安排关键事务，确定相应的绩效考核要重新安排关键事务，确定相应的绩效考核要素。素。(4)确定各关键事务的考核等级。确定各关键事务的考核等级。(5)建立最终的行为锚定评价表。建立最终的行为锚定评价表。行为锚定评价法与其他的绩效考核方法相比，须要花费更多的时间，设计时也比较麻烦，运用的工作类型也有限(仅适用于不太困难的工作)，但是这种方法存在一些特别重要的优点：首先，考核指标之间的独立性较高。其次，考核尺度更加精确。第三，具有良好的反馈功能。3、行

16、为视察量表法(behavioral observation scale，BOS)。行为视察量表法，指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。由于行为视察法能够将企业发展战略和它所期望的行为结合起来，因此能够向员工供应有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并运用具体的行为描述供应绩效反馈；此外，这种方法运用起来特别简便，员工参与性强，简洁被接受。这种方法也存在以下缺陷：这种方法也存在以下缺陷：(1)只适用于行为比较稳定、不太困难的工作。只适用于行为比较稳定、不太困难的工作。

17、只有这类工作才能够精确具体地找出有关的只有这类工作才能够精确具体地找出有关的有效行为，从而设计出相应的量表。有效行为，从而设计出相应的量表。(2)不同的考核者对不同的考核者对“几乎没有几乎没有几乎总是几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效考核的稳定性的理解有差异，结果导致绩效考核的稳定性下降。下降。(3)与其他行为导向型的考核方法相同，在开发与其他行为导向型的考核方法相同，在开发行为视察量表时要以工作分析为基础，而且行为视察量表时要以工作分析为基础，而且每一个职务的考核都须要单独进行开发，因每一个职务的考核都须要单独进行开发，因此开发成本相对较高。此开发成本相对较高。4、混合标准测评法这种考核方

18、法是美国学者布兰兹(B1anzi)于1965年创立的。在他所设计的“混合标准测评量表”中，包含很多组概念上相容的描述句(通常是3个一组)。用来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。这些描述句在测评量表中是随机排列的，考核者只需指出被考核者的表现是“好于”、“相当于”还是“劣于”描述句中所叙述的行为即可。这个方法的好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者。除此之外，混合标准测评法还可以削减某些诸如晕轮误差、过宽或过严误差之类的问题，简洁操作。当然，这种方法也存在一些缺点，比如测评过程简洁受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一样性不强，等等。四、四、360绩效评估法绩效评估法个个体体间接间接上级上级干脆干脆上级上级自己自己下属下属同级同级领导领导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作看法工作看法行为结果行为结果优点优点方法较简洁，可操作性强方法较简洁，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获得第一手资料管理者可获得第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向