美世IPE岗位价值评估优秀PPT.pptx

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1、岗位价值评估第 2 页第 2 页书目 二、进行岗位进行评估 一、岗位评估在薪酬管理中的作用第 3 页第 3 页薪酬的关键是给多少一是考虑职位通常每个岗位薪水是不同的，重要的岗位多一些二是要考虑实力实力强的给多一些，实力弱的给少一些三是考虑业绩业绩好的多给一些，业绩差的少给一些第 4 页第 4 页人力资源管理的3P付薪模型PositionPerson DevelopmentPerformance岗位澄清人才发展岗位评估业绩评估目标设定薪酬第 5 页第 5 页在薪酬管理中，职位、业绩和实力之间的关系薪酬体系设计的第一步，须要对岗位的价值进行评估，依据价值评估的结果，确定每个职位的薪酬基准水平。职位

2、基准薪酬实力强实力弱业绩好业绩差固定薪酬浮动薪酬14万6万10万上浮2万下浮2万第 6 页第 6 页岗位价值评估的含义含义：运用系统的程序和方法对一个组织内部全部岗位的相对价值以理性和公允的看法进行分析和判定的过程。类似于运用一把尺子（体系）来衡量岗位。第 7 页第 7 页岗位价值评估的意义工资无结构工资随机性内部无公允第 8 页第 8 页书目 二、进行岗位进行评估 一、岗位评估在薪酬管理中的作用第 9 页第 9 页国际岗位评估系统（IPE）系统 此次评估我们运用美世的（IPE）系统，这个系统从四个维度，10个因素对岗位的价值进行评估。这些因素的特点：1、反映岗位对于企业的价值；2、反映出岗位

3、自身的特点；3、在确定程度上适用于全部岗位；4、因素之间有联系但是保持独立。第 10 页第 10 页（IPE）评估的意义使各个不同部门之中的岗位，进行比较成为可能使大公司和小公司的岗位，放在一起进行比较成为可能使不同类型的组织，进行准确的岗位级别评定成为可能第 11 页第 11 页岗位评估的原则原则：评价的是岗位，而非岗位上的人，不要考虑当前所在员工的实力、业绩、工资等考虑岗位上通常的情景（95的时间所发生的状况），而非特殊状况评估时，依据定义客观推断，避开对某些岗位可能有的预先的偏见评估者须要了解所评估岗位的职责，以及所处部门的岗位设置评估过程中保持标准尺度一样性原则对评委的要求须要有跨部门

4、的阅历，了解职位状况诚信、公正未经培训，不行评估避开两大误区缺一不行，同样重要由于过失造成损失大的职位重要第 12 页第 12 页1.影响和2.贡献影响本质交付性（1分）操作性（2分）战术性（3分）策略性（4分）远见性（5分）影响的范围自身职位相关职位部门组织集团如何影响根据特定的标准和说明完成任务有操作目标和标准，但没有具体的步骤根据组织策略制定部门运作计划建立和实施组织3-5年的经营策略领导一个组织达成使命和愿景举例话务员、生产线工人高级专员、主管部门经理公司高管CEO，跨国公司高管贡献级别有限（1分）部分（2分）直接（3分）显著（4分）主要（5分）含义难于辨别对达成结果的贡献容易辨别贡献

5、，对结果的达成有间接影响指导实现目标的行动路线第一线或根本的的显著贡献对结果的取得起着决定性作用p“影响本质”只能打整数；贡献可以打半分p“影响本质”为1,2分，能独立工作贡献为3分，3分往右可以指导别人，3分以左须要别人指导p 有汇报关系的状况，“影响本质”分值一样，贡献至少差一分；第 13 页第 13 页3.沟通沟通属性传达（1分）交互和交流（2分）影响（3分）谈判（4分）长期影响的谈判（5分）特点传达信息，不做处理在自己理解的情况下，给别人解释影响到别人，使对方愿意接受一些政策和方法有利益分歧，需要讨价还价和谈判才能达成目标进行战略性的谈判，如兼并与上市频率1.频繁的 1.5 持续的1.

6、5 偶尔的 2.频繁的 2.5 持续的2.5 偶尔的 3.频繁的 3.5 持续的3.5 偶尔的 4.频繁的 4.5 持续的4.5 偶尔的 5.频繁的 举例秘书等，只是转达，不用做处理在理解政策的情况下给以别人一些解释：人事专员销售、采购、部门经理讨价还价，采购经理、采购总监兼并、上市，很大的谈判技巧第 14 页第 14 页4.沟通的框架针对岗位所选择的沟通性质确定岗位沟通框架的类型1.首先,确定沟通的对象是组织内部还是组织外部的2.其次,确定沟通的利益是共享的还是分歧的外部共享内部共享框架外部分歧内部分歧1分2分3分4分第 15 页第 15 页5.创新分数类型类型描述1跟从规定的没有变化2核查

7、极小的变化，重新纠正到规定的政策与方法3改进现有的改进现有的-日常改进4提高大大提高现有的-重大改进5创造/概念化全新的改革（从无到有）-全新的方法/技术，完整的系统/概念 6重大突破革新（发明创造）-主要的、史无前例的提高第 16 页第 16 页6.创新的困难性困难的明确的困难性多维度的困难的很简洁理解的和解决的问题(基本不须要调查和分析）不简洁理解和解决的问题（须要调查和分析）须要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种（如新方案推广）须要考虑运营、财务和人力三种资源（干脆参与到全部这三个方面中）1分2分3分4分第 17 页第 17 页7.学问第 18 页第 18 页8、团队领导关键看是否

8、对团队成员的表现个人发展负责假如岗位没有干脆下属，但须要在团队中指导他人，则可赐予1.5的评分（例如项目经理）。领导的团队要满3人，如干脆下属不满3人，则给1.5分。（个人助理和秘书不计算在内）假犹如时干脆管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则赐予2.5分的评分。多团队经理团队领导团队成员团队1分2分3分个人贡献者，对领导他人没有干脆的责任 在技术上指导他人，领导、规划、安排并监督工作 至少包括3个下属（不包括秘书、助理）指挥一个以上的团队；确定团队的结构和成员的角色 第 19 页第 19 页9.宽广度维度各层级定义1.本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家2.洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）3.全球全球所有区域