某三级综合性医院人力资源管理的SWOT分析及策略.docx

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1、某三级综合性医院人力资源管理的SWOT分析及策略近年来，随着医疗体制改革的不断深入和我国社会主义市场经济体制的逐步完善，医院 面临着空前的机遇和挑战。在医疗市场的竞争中，最关键的是人才的竞争，只有形成人才优 势才能提升核心竞争力。因此，对现代医院人力资源管理的研究日益受到人们的关注。当前, 国有医院普遍存在中管理体制存在缺陷、产权制度不清、运行机制不灵活、后勤保障系统庞 大、人才外流日益严重、失常开拓精神不足、管理型人才缺乏、激励机制存在缺陷、人事分 配制度僵化等问题。要解决上述问题，除加强管理、改革体制、转变观念外，最重要的就 是要利用好现有人力资源：大力开发、科学规划、合理配置、优化组合。

2、然而，由于体制的 原因，我院仍沿用传统的人事管理体系，很难满足医院谋取发展、应对竞争的需求。因此， 研究我院人力资源管理具有重要的意义。本文基于上述背景，探讨适应新形势的医院战略人 力资源管理策略，用SWOT系统归纳我院人力资源管理的优势、劣势、机会和威胁，最后对 医院战略人力资源管理提出相应的对策，从人才战略高度取课划人才建设，见以下报道： 1.人力资源基本情况人力资源配置情况分析我院截止到2016年12月为止，共拥有856人，其中有598名为正式编制，150名人事 代理员工，108名为合同制员工。在856员工中，以护理人员占据最多，其次为医疗技术人 员，医护比例为1:1.57,低于卫生部1

3、:2要求，见下表。表1人力资源配置情况项目总数专业技术人员医疗人 员护理人 员专业技术人员放射其他行政后勤检验药剂人数8568012674182036263455比例-93.531.248.82.34.23.04.06.5标准比 例-70-7225504.684.4828-302.1 学历分布我院卫生专业人员的原始学历以大专和本科学历居多，临床医师中专及以下者有21人 （7.9%）,药剂、检验、放射人员中中专以下学历分别为25.0%、15.0%、15.4%,护理人 员队伍中中专科以上学历有72.9%,高于卫生部要求工50%。具体见下表。表2学历分布2.3年龄和职称分布情况人员硕士本科大专中专及

4、以下医疗人员481683021护理人员085220113检验11063药剂314109放射06164其他28717总计54291289167通过对学历的统计后发现，不论卫生专业技术人员的学历如何，年龄45岁以上比例较低，年龄分布在40岁以下比例最高，见下表。表3年龄和职称分布情况年龄硕士本科大专中专及以下45岁83853272.4年龄、职称情况由表4可知,在正高职称人员中，以46-5()岁年龄段居多，在中级、初级职称中，以40岁者居多，在副高职称中，以4045岁多见，见下表。表4年龄、职称情况年龄正高副高中级初级50岁62122合计37492035123 .讨论3.1 本文研究结果分析本文研究

5、数据分析表明，该院的医务人员学历结构相对年轻，旦医师职称与年龄是合理 相符的。但高级职称的人员年龄普遍偏大，难以让更为年轻的人才发挥其潜力，从长远看， 会限制医院的持续发展。目前我院的住院医师人员出现严重不足，高级和初级比例为1:2, 高级职称与中级职称比例为1:1.8,不符合卫生部规定的三甲医院住院医师、主治医师、副 主任医师、主任医师比例8:4： 2:1及高级和初、中级职称比例1:4。长期如此易出现高职低 用现象。另外，初级职称医生较少，工作量大，无法专心从事科研，影响医院的长远发展。 对我院的行政及后勤人员分布分析，结果显示其比例为6.5%,低于卫生部要求的28%-30%, 可见我院的这

6、类人员远远不足。同时，专业的行政管理人员较少，且后勤工作人员学历也偏 低，不利于医院的长远发展。统计后发现我院的后勤人员共有55人，年龄大于45岁以上有 人29人（52.7%）,中专及以下学历34人（61.8%）,完全不能满足临床实际工作需求。 在护理人员的人力资源上，护理人员的学历多为大专、中专，所占比例分别为52.6%、27.0%, 而本科学历仅有85名。并且护理工作年限在2年以下者为207名（49.5%） , 3-5年者160 名，所占比例38.3%,而5年以上工作经验者51名，仅12.2%。可见我院护理人员存在临 床经验缺乏、资历浅、专科护理水平低，难以满足现代护理要求。3.2 医院人

7、力资源管理存在的主要问题医院内部人力资源管理机制不规范、科学医院目前的人力资源管理尚未从开发人能力的角度，制定出与医院未来发展需要相符的 系统的人力资源管理制度，人力资源工作缺乏规范性和制度性，缺乏完整的激励约束机制和 员工绩效考评体系，更未按照医院发展战略需要对医院员工进行统一规划。这种传统的人事 管理很难做到人事相宜，形不成合力流动的优化配置的机制。3.2.1 人才流动机制尚不完善受管理模式和体制的影响，医院无自己的人事调配权。医院要调进相关学科的人才， 须向上级部门打报告请示，上级部门同意后可办理手续，如遇到原单位不放的人才，医院只 能临时聘用或重新建档。据统计，医院自2004年以来，引

8、进的6名人才，目前原单位不放 者有仍有3名，人事调配手续无法办理。对于此类人员，职称晋升、户口转移、子女入学等 有成了问题。要理顺这些问题，需牵扯较大的人力，这对人才流动无形中造成不良影响。同 样，对于医院想淘汰者，也因政策的限制而不能及时向社会分流，此类人员由于占据编制， 使其他有用人才的进入受到限制。人才流动机制不完善，使整个人才资源的有效配置受到限 制。323缺乏科学的绩效评估体系医院员工的工资调整、职称晋升均与绩效考核挂钩。但其考核制度科学性不够，即无论 什么层次、什么专业的人员均使用统一的考核标准，所考核的内容也很笼统，难以反映不同 人员、不同岗位的业绩贡献，致使考核流于形式。3.2

9、.4 薪酬分配缺乏激励作用医院现行的工资制度仍沿用传统的等级工资体系，分工人工资、管理人员工资、专业技 术人员工资3种情况，分别由津贴+奖金+职务工资构成。其中，津贴和职务工资部分均执 行国家事业、行政单位的政策，奖金分配以科室支出和收入为基础，而未充分考虑不同岗位 的责任、承担风险的高低、工作量的大小、技术劳动的复杂程度等抑素，无系统的工作分析、 做薪酬市场调查、制定岗位说明书、绩效考核等规范化的人力资源管理。3.3SWOT 分析SWOT分析法来自于企业管理理论中的策略性规划，又称为态势分析法，是一种能较 客观而准确地分析一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：劣势 （Weak

10、ness） % 优势（Strength） 机会（Opportunity）、威胁（Threat） , 以医院本身己有 的资源为基础，应用SWOT分析方法分析其优势及劣势，侦查医院外部环境的机会与威胁, 从中找出对自身有利的及要避开的因素，发现存在的问题，制定出相应的对策，以期能有效 发挥医院自身的资源，寻找制定适合医院实际情况的人力资源管理策略。331优势分析竞争优势（S）是指组织特有的能提高公司竞争力的东西或一个组织超越其竞争对手的 能力。通过不断的发展，本医院形成了以下优势：（1）医院专业分布较为合理，人力资 源已初具规模，为未来医院持续、健康发展奠定基础；（2）医院总体人才平均年龄适中，

11、且医院35岁以下、学历较高的青年人才仍在不断壮大，表明医院的人才充满活力、生机， 从而为医院快速发展提供人才保障；（3）医院已拥有并培养一批学历高、年龄轻且具有丰 富经验的科研人才及专业技术人才；（4）医院设备齐全，技术先进，为人力资源的实施提 供设备与技术支持；（5）与各大部属医学院拥有良好的公共关系，人才输入渠道较为稳定。 332劣势分析竞争劣势（W）是指某种会使医院处于劣势的条件或医院比较薄弱或缺少的某种能力。 本院在发展过程中暴露以下劣势：（1）高层次学科学术带头人年龄较大、数量偏少。目 前医院各专业的学科领头人普遍存在年龄较大的现象，或是已超过退休年龄，或面临退休， 甚至有的学科带头

12、人为返聘的离退人员。这些人员不论是精力、体力，都已不适应现代快速 发展的医学要求；（2）人才使用效能低。人力资源开发力度不够大，人才的使用效率有待 进一步提升。虽然医院鼓励职工参加培训，但培训内容多以普及型和补课型为主，而以新知 识、新理论、新技术为内容的培训相对较少；（3）人才梯队建设不合理，缺乏中青年学术 骨干；（4）激励力度有待加重。目前医院的薪酬制度不能留住人才及吸引人才。以上劣势 产生的原因主要是：医院领导在人才观念上存在错误认识，重视程度不够。在有些领导的观 念中，还未将人才视为与技术、物质资本一样的“硬资源”，而仅将其视为“软资源”；因 受到管理模式和体制的束缚，在管理体制和人才

13、开发方面，还无法在短时间内建立较为完善 的人才开发体制及管理体制。机会分析机会（0）是指尚未利用的人力资源及尚未被开发过的新技术、市场。该医院在现阶 段存在以下机会：中国加入WTO后，可引进全球先进的管理方式和技术，为医院员工接受 教育与培训提供宝贵的机遇。有利于医院人才的增值和充分利用；（2）政府对医疗卫生事 业的重视，行业法规、制度的建立健全、完善；强化卫生监督力度，对不良竞争行为起到约 束作用；（3）居民收入水平的提高，对医疗服务的需要不断增加，为医院带来较大的经济 收益；（4）随着人才交流制度的完善，事业单位改革的推进，可吸引更多的人才加盟医院。 威胁分析威胁（T）包括新的竞争对手的进

14、入、人力资源短缺、竞争对手的技术创新等。威胁包 括以下几方面：我国加入WT0后，我国市场将优更多的国外医疗机构进入，其先进的技术、 设备及管理方式将在一定程度冲击医院的技术队伍网。（2）经济竞争的热点已经转向人才 和计术的竞争，在此背景下，人才争夺将会愈发激烈，医院将面临高层次人才的流失危机:（3）随随着居民对医疗服务质量要求的提高，医院急需高层次的专业技术人员，但目前该 医院中级及以上职称人员匮乏，且在年龄结构上，虽然员工整体年轻化成为医院的内部优势, 但同时年轻员工缺少纯熟的操作技术、丰富的工作经验，也是一种劣势。3.4人力资源管理策略针对以上人力资源存在的问题及SWOT分析可看出，医院应

15、从人力资源规划、培训与 开发、招聘与选拔、激励与约束、绩效与考核等方面制定符合医院实际的人力资源管理策略。 树立人力资源管理新理念现代人力资源管理应注重人的主观能动性、成就感、归属感和自我实现的需求。管理的 职能不仅仅是命令式的协调职能和直线职能，更重要的是起到一定的参谋助手作用，为医 院的战略规划和医院决策层提供人事决策信息和人力资源规划信息、，有利于推动人力资源运 行和评价系统的建立、完善和实施。因此传统人事管理需要实现理念的创新，建立符合现代 医院发展需求的，有前瞻性和创新性的人力资源管理创新体系I叫现代人力资源管理强调以 人为中心，充分发挥个人的创造性和潜能，要认识到知识经济时代，知识

16、即为市场经济竞争 的第一要素，而知识的载体即为高素质人才，是医院的核心资源和第一资源。在工作方式上, 要注重员工的个性和特点。医院管理要强调柔性、弹性管理，要尊重个人的爱好、需求。另 外工作重心偏向于员工培训和储备及员工积极性、创造性的开发等具有价值增值的创造性活 动，在具体事务方面注重科学性原则和工作效率。342人力资源规划人力资源规划可从三方面进行理解：（1）从组织的发展规划出发，要求医院所具备的 人力资源数量、质量及结果与其特定的要求符合；（2）对医院人力资源状况进行认真分析, 找出医院人力资源方面的缺口，同时根据医疗市场竞争的要求和内外部环境的变化，以战略 发展为导向，通过趋势外推法、

17、德菲尔法等对医院未来人才类型、数量、专业需求情况进行 分析和预测；（3）找到缺口后通过制定一些列配套措施，根据个人特点用好人、为医院找 到所需要的人和留住想留的人提供保障。深化人才选拔、创新人才培养本院现有人力资源总量充足，但人员学历集中在大专和大学，部分医师学历为中专，中 青年高层次领军人才不足，高、中、初级职称比例近金字塔形等。因此医院要做到“内育外 引“，引进急需人才，用好现有人才，留住关键人才，培养未来人才。通过民主测评、民主 推荐、民主评议、任前公示、考察预告等程序，进行各类人才的选拔使用。高技能人才和专 业技术人才要以业绩为导向，通过考核、考试、专家评价等手段进行选拔。同时针对已有

18、人 才，医院应对人才分类、分层次制定培训方案，为每位职工提供一个挖掘个人潜力和不断成 长的机会。通过国内进修、国外进修、挂职等多种形式加强学科带头人后备人才培养，加大 重点人才培养力度和科研投入，促使中青年骨干早日成才。加强学历培训，使职工队伍整体 素质提高，使医院人才职称比例由金字塔向橄榄形过渡。344建立公平、公正、合理绩效体系薪酬是医院进行人力资源管理的重要工具。对薪酬分配机制进行创新，对于提高员工积 极性，增加医院的收益十分重要。薪酬分配机制的建立须以工作分析与评价、科学的绩效考 核为基础，兼顾公平原则。在实际分配中，要敢于根据不同的工作能力、工作态度、业绩拉 开分配档次，第二以岗位性

19、质和人物完成情况为依据进行分配，对于临床科研成绩突出、开 展技术创新的应给予奖励，做到薪酬分配制度的公正性、合理性、公平性。同时探索收入分 配的多元化，对关键技术岗位、重要技术可持一-定股份或可实行年薪制，以树立导向和标杆。 在考核方面，医院应该根据不同专业，设置不同考核指标，建立能反映本人实绩和岗位特点 的科学考核标准，坚持定量与定性结合，平时考察与年终考核相结合，督促与协调服务相结 合，力争科学、全面地反馈出员工的真实工作情况，公开考核结果，并接受社会监督。345建立.完善的人力资源约束机制和激励机制激励是人力资源管理中重要的环节，通过精神和物质激励可满足员工的不同需求。通过 健全考核、晋

20、升、分配、奖励等激励机制，可使员工的积极性提高，激发其创造力，且可使 医院的竞争力和凝集力增强，提高医院在失常中的竞争力。同时还应建立约束机制，即要求 员工在医院服务中的行为符合医院规章制度和职业道德规范。例如，要想让医务人员不拿药 械“提成”、不收“红包”，就必须有完善的制约机制，才有可能获得预想的管理效果。 完善员工培训制度由于医院是知识和技术高密集型组织，其核心竞争力是医院的人才，因此培训须全面、 系统、连续的贯穿于员工职业发展中。医院应从自身实际出发，从医院整体发展战略层面、 个人层面及工作层面对医院培训需求进行分析，总结出一个完整的需求系统，对职工进行培 训，通过为员工提供一个发挥特

21、长及挖掘潜力的机会，让其获得事业上的成功。这样才能在 未来竞争中，保留人才，拥有一支高素质的队伍培育良好的医院文化推行以人为中心的人性管理，形成良好的团队精神和医院文化。同时在人性管理的过程 中，要必须加强医院的医德医风建设。医院要坚持不懈的对广大员工进行医德教育，让其树 立廉洁行医、爱岗敬业、无私奉献的精神，提高服务质量，增强服务意识，更好为患者提供 优质服务。此外，医院也要加强监督考核，完善各项制度。未来医院间的竞争，也是一种凝 聚力的竞争。因此，医院管理者要重视医院凝聚力的增强，积极营造一种和谐、积极、健康 的医院环境，让团队创造出效益与财富。对共同价值的认同会使全员医务人员产生归属感， 从而给留住和吸引人才。综上所述，医院人力资源管理是医院管理的核心，医院只有在人力的配置、使用、培 养、开发、引进等方面做好人力资源战略，才能提高医院的竞争力。