群体冲突与管理..优秀PPT.ppt

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1、群体冲突与管理群体冲突与管理郭远远郭远远中心司法警官学院警察管理系中心司法警官学院警察管理系Email:ggyy1129126群体的冲突群体的冲突冲突的一般概念冲突的一般概念冲突的分类冲突的分类冲突的过程冲突的过程群体冲突的处理群体冲突的处理冲突的一般概念冲突的一般概念罗宾斯罗宾斯:“一种过程，这种过程肇始于一一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关切的事情产生方感觉到另一方对自己关切的事情产生消极影响或将要产生消极影响消极影响或将要产生消极影响”。人际冲突的起因人际冲突的起因1、“寻衅寻衅认可认可”学说学说2、“公允安排公允安排”学说学说3、“利益最大化利益最大化”学说学说4、“资源

2、说资源说”“寻衅寻衅认可认可”学说学说 一个人受到意料之外的惩处或没有一个人受到意料之外的惩处或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲获得意料之中的回报，就有可能发生冲突。预料中的事情但未能实现，我们就突。预料中的事情但未能实现，我们就会愤怒，就极有可能实行寻衅行为。寻会愤怒，就极有可能实行寻衅行为。寻衅行为的后果越有价值，在将来就越有衅行为的后果越有价值，在将来就越有可能实行寻衅行为。可能实行寻衅行为。“公允安排公允安排”学说学说 人们总是将其自身的利益与他人的人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些投资量大致相仿的人利益相比较，那些投资量大致相仿的人的收益也应相近。一旦公允安排的原则

3、的收益也应相近。一旦公允安排的原则被打破就出现了不利于状况，人们就会被打破就出现了不利于状况，人们就会愤怒，可以设想，人们会实行行动使公愤怒，可以设想，人们会实行行动使公允安排得以复原。允安排得以复原。群体中资源安排的规范群体中资源安排的规范公正规范公正规范 equitynorm 规定以成员所投入的规定以成员所投入的贡献贡献 时间、精力、钱、或其它形式的投入时间、精力、钱、或其它形式的投入来安排资源。来安排资源。同等规范同等规范 equalitynorm 则是建议全部团体则是建议全部团体成员不论其付出而拥有相等份的收益。成员不论其付出而拥有相等份的收益。权力规范权力规范 powernorm 则

4、是成功者能拥有最多则是成功者能拥有最多需求规范需求规范 neednorm 则是最须要者拥有最多。则是最须要者拥有最多。“利益最大化利益最大化”学说学说 冲突是交换关系中固有的，因为人冲突是交换关系中固有的，因为人们的动机是要用最小的代价获得最大的们的动机是要用最小的代价获得最大的回报，所以人人都试图在关系中占有有回报，所以人人都试图在关系中占有有利的地位。各社会群体对公允交换均形利的地位。各社会群体对公允交换均形成自己的一套准则，只有当有公允交换成自己的一套准则，只有当有公允交换的一方破坏了这样的准则，有可能发生的一方破坏了这样的准则，有可能发生人际冲突。人际冲突。“资源说资源说”第一，在某一

5、固定的资源供需双方中，当第一，在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝赐予另一方资源，从而造成资一方拒绝赐予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突。源的短缺，这时就会发生冲突。其次，是资源的交换在人际传播的过程中其次，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误会。发生了误会。冲突观念的发展冲突观念的发展传统观点传统观点:1930s-1940s冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避开冲突。冲突是不好的，对组织有害的。因此，应竭力避开冲突。理解冲突产生的缘由并且消退这些因素：削减冲突（理解冲突产生的缘由并且消退这些因素：削减冲突（ConflictReduction）人群关系观点人群关系观点

6、:1940s-1970s冲突是自然产生的，是不行避开的。因此，我们应接受冲突。冲突是自然产生的，是不行避开的。因此，我们应接受冲突。因为冲突不能被削除，我们须要去管理冲突：冲突管理因为冲突不能被削除，我们须要去管理冲突：冲突管理（ConflictManagement）当代观当代观冲突是适宜的、主动的，并且对于改革与创新是必要的。冲突是适宜的、主动的，并且对于改革与创新是必要的。因为冲突是好的，我们须要去激励它：激发冲突（因为冲突是好的，我们须要去激励它：激发冲突（ConflictStimulation）传统的冲突观传统的冲突观冲突是可以避开的。冲突是可以避开的。冲突是导因于管理者的无能。冲突是

7、导因于管理者的无能。冲突足以阻碍组织之正常运作，致使最佳冲突足以阻碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。绩效无从获致。最佳绩效之获致，必需以消退冲突为前提最佳绩效之获致，必需以消退冲突为前提要件。要件。管理者的任务之一，即是在于消退冲突。管理者的任务之一，即是在于消退冲突。当前的冲突观当前的冲突观在任何组织形态下，冲突是无法避开在任何组织形态下，冲突是无法避开尽管管理者之无能明显不利于冲突之预防尽管管理者之无能明显不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本缘由或化解，但它并非冲突之基本缘由冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。效之提升。最佳绩效之获

8、致，有赖于适度冲突之存在。最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。管理者的任务之一，即是将冲突维持在适管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。当水准。冲突的好处冲突的好处削减工作的枯燥感。削减工作的枯燥感。增进自我了解。增进自我了解。为了回避冲突，可激发个人做妥工作为了回避冲突，可激发个人做妥工作冲突之化解可增进个人声望与地位。冲突之化解可增进个人声望与地位。凸显问题所在。凸显问题所在。促使决策者对问题做深化的思索。促使决策者对问题做深化的思索。可导致创新或变革。可导致创新或变革。冲突的分类冲突的分类按冲突的性质按冲突的性质建设性冲突建设性冲突破坏性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心双方

9、对实现共同目标的关心不愿听取对方的观点或意见不愿听取对方的观点或意见乐于了解对方的观点和意见乐于了解对方的观点和意见双双方方由由意意见见或或观观点点的的争争论论，转转变变为为人人身攻击身攻击大家以争论问题为中心大家以争论问题为中心双方对赢得观点的胜利最为关心双方对赢得观点的胜利最为关心双方交换情况日益增加双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止互相交换情况减少，以致完全停止绩绩效效高分崩离析与混乱高分崩离析与混乱冲突水平冲突水平低低一团和气一团和气思想活跃思想活跃推进改革推进改革冲突水平与工作绩效的关系冲突水平与工作绩效的关系按冲突的层面按冲突的层面个人的心理冲突个人的心理冲突群体中

10、个人之间的冲突群体中个人之间的冲突群体与群体之间的冲突群体与群体之间的冲突阶阶段段：潜潜在在的的对对立立或或不一致不一致阶阶段段：认认知知和和个个性化性化阶阶段段：行行为意向为意向阶阶段段：行行为为阶阶段段：结结果果冲突过程冲突过程阶段阶段：潜在的对立或不一样：潜在的对立或不一样 冲突源冲突源沟通沟通个人因素个人因素 结构结构 三个基本的社会价值倾向三个基本的社会价值倾向倾倾向向特特性性竞争者竞争者 积积极极扩扩充充自自己己的的成成果果至至最最大大，以以及及减减少少他他人人的的成成果至最小果至最小视争论为输赢的情境。视争论为输赢的情境。合作者合作者 积积极极扩扩充充共共同同的的成成果果到到最最

11、大大寻寻求求扩扩充充自自己己与与他他人的成果人的成果，在争论中寻求双赢的解决。，在争论中寻求双赢的解决。个人主个人主义者义者只只积积极极的的寻寻求求个个人人的的成成果果如如果果在在增增加加自自己己的的行行动动中中有有需需要要时时他他可可能能去去伤伤害害亦亦可可能能帮帮助助他他人人，目目的只是为了寻求自己的目标。的只是为了寻求自己的目标。阶段阶段：认知和特性化：认知和特性化 相识到的冲突（相识到的冲突（perceived conflictperceived conflict）情感上的冲突（情感上的冲突（felt conflictfelt conflict）阶段阶段：行为意向：行为意向行为意向（行

12、为意向（intentions）介于一个人的认）介于一个人的认知、情感和外显行为之间，是从事某种知、情感和外显行为之间，是从事某种特定行为的决策。特定行为的决策。托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡托马斯二维模式：彼此之间的得失权衡 强制强制 合作合作（彼失已得）（彼失已得）（互补共得）（互补共得）妥协妥协 （各有得失）（各有得失）回避回避 迁就迁就（各无所得）（各无所得）（彼得已失）（彼得已失）得得已已方方失失彼方彼方得得阶段阶段：行为：行为轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑武断的言语攻击武断的言语攻击威胁或最后通牒威胁或最后通牒挑衅性的身体攻击挑衅性的身体

13、攻击摧毁对方的公开努力摧毁对方的公开努力无冲突无冲突彻底的冲突彻底的冲突冲突强度的连续体冲突强度的连续体冲突的升级冲突的升级不确定不确定承诺承诺UncertaintyCommitment UncertaintyCommitment 知觉知觉错误知觉错误知觉PerceptionPerceptionMisperception Misperception 互惠互惠冲突向上上升冲突向上上升ReciprocityReciprocityUpward Conflict Spiral Upward Conflict Spiral 少少多多FewMany FewMany 被激怒被激怒生气生气Irritation

14、AngerIrritationAnger弱的策略弱的策略较强的策略较强的策略Weak TacticsWeak TacticsStrongerStrongerTactics Tactics 团体中共享资源不足时影响方法的运用团体中共享资源不足时影响方法的运用 行为行为例如例如使用使用%请求请求我可以用胶水吗？我可以用胶水吗？100100说明说明我需要胶水我需要胶水100100要求要求给我胶水，现在。给我胶水，现在。88.988.9抱怨抱怨你有什么问题？为什么不给我用？你有什么问题？为什么不给我用？79.279.2问题解决问题解决你可以用钉书机，假如你愿意共享胶水。你可以用钉书机，假如你愿意共享胶

15、水。73.673.6第三团体第三团体一起用一起用45.845.8生气生气我现在在生气我现在在生气41.741.7威胁威胁 给我用胶水或不给给我用胶水或不给22.222.2侵扰侵扰我不再给你缎带直到你送还胶水我不再给你缎带直到你送还胶水16.716.7辱骂辱骂你是自私的猪你是自私的猪9.79.7阶段阶段V：结果：结果功能正常的结果功能正常的结果提高决策质量，激发革新与创建。提高决策质量，激发革新与创建。确确定定范范围围内内的的冲冲突突有有助助于于促促进进工工作作效效率率的提高。的提高。功能失调的结果功能失调的结果 削减冲突的原则与方法削减冲突的原则与方法 老子原则老子原则“无为而无不为无为而无不

16、为”不干涉法不干涉法 避开法避开法 预防法预防法 孔子原则孔子原则“中庸中庸”、“和为贵和为贵”理顺法理顺法增加接触法增加接触法更高目标法更高目标法协议法协议法扩大资源法扩大资源法缓冲法缓冲法削减冲突的原则与方法削减冲突的原则与方法孙子原则孙子原则竞争的原则竞争的原则比较比较好领导好领导 同心同心 选好人选好人 战略上打击敌人战略上打击敌人 谨慎谨慎 主动出击主动出击 速战速战迂回迂回削减冲突的原则与方法削减冲突的原则与方法日本原则家族家长制的管理方法日本原则家族家长制的管理方法 权威压制法权威压制法 拆离法拆离法 西方原则西方原则 干脆地面对问题，硬性而快速地干脆地面对问题，硬性而快速地解决

17、问题解决问题 变更组织结构、增加组织沟通、调动人员等等变更组织结构、增加组织沟通、调动人员等等 变更组织的变量，如进行培训等等变更组织的变量，如进行培训等等 将外来人掺入群体将外来人掺入群体 订立规则，限制冲突等订立规则，限制冲突等 思想政治工作原则思想政治工作原则 增加冲突的方法增加冲突的方法引进外人引进外人 ：在群体中补充一些在背景、：在群体中补充一些在背景、价值观、看法和管理风格方面均与当前价值观、看法和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。重新建构组织群体成员不同的个体。重新建构组织 。任命一名吹毛求疵者任命一名吹毛求疵者 ：任命一名指责家，：任命一名指责家，他总是有意与组织中大多数

18、人的观点不他总是有意与组织中大多数人的观点不一样。一样。如何挑起冲突如何挑起冲突变更组织文化：嘉奖挑战现状、提出创新想法或是不变更组织文化：嘉奖挑战现状、提出创新想法或是不同看法、具创建性思索实力的员工。同看法、具创建性思索实力的员工。运用沟通：利用不愿具名的运用沟通：利用不愿具名的“牢靠消息来源牢靠消息来源”在媒体在媒体上放空气上放空气,模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。模糊或是恐吓性的讯息是可以挑起冲突的。引进空降部队：是最常用来活化组织的方法引进空降部队：是最常用来活化组织的方法,引进不引进不同背景、价值观、看法或是管理风格的外来人士。同背景、价值观、看法或是管理风格的外来人士。重整

19、组织：瓦解结构现状的方法重整组织：瓦解结构现状的方法:决策集中、重组工决策集中、重组工作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化作群体、在个人主义的文化中引进团队、增加正式化的程度、增加部门间相互依靠的程度。的程度、增加部门间相互依靠的程度。任用异端份子：异端份子任用异端份子：异端份子(devils advocate)(devils advocate)有意有意地反对大众地反对大众,是群体思索的检查者是群体思索的检查者,质疑现在的做法质疑现在的做法,挑战挑战“我们始终都是这样做的我们始终都是这样做的”!”!激发冲突方法：引进外人激发冲突方法：引进外人宠爱钓鱼者都晓得，假如把鱼钓上来超过个宠爱

20、钓鱼者都晓得，假如把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者常常在鱼篓里放一尾土虱，由所以擅长钓鱼者常常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性宠爱攻击身边的鱼，鱼群必需持续于土虱生性宠爱攻击身边的鱼，鱼群必需持续跳、躲、闪以避开其攻击，因此即使经过数个跳、躲、闪以避开其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很簇新小时，钓上来的鱼还是活得很簇新。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事。只不过鱼

21、与土虱的力，也未尝不是一件好事。只不过鱼与土虱的比率确定要抓好，否则反易弄巧成拙。比率确定要抓好，否则反易弄巧成拙。冲突管理中的谈判冲突管理中的谈判谈判是有着共同和冲突目标的两个或更谈判是有着共同和冲突目标的两个或更多的个体或团体对一个可能协定的具体多的个体或团体对一个可能协定的具体条款的建议进行阐明和探讨的过程。条款的建议进行阐明和探讨的过程。谈判的种类谈判的种类谈判种类谈判种类赢一输式（分配谈判）赢一输式（分配谈判）双赢式（综合谈判）双赢式（综合谈判）可能的资源可能的资源主要动机主要动机主要兴趣主要兴趣关系的焦点关系的焦点被分配的资源数量固定被分配的资源数量固定我赢，你输我赢，你输相互对立相互对立短时短时被分配的资源数量可变被分配的资源数量可变我赢，你赢我赢，你赢相互融合或相互一致相互融合或相互一致长时长时A方愿望范围方愿望范围B方愿望范围方愿望范围解决范围解决范围A方目标点方目标点B方目标点方目标点A方抵制点方抵制点B方抵制点方抵制点谈判区的标示图谈判区的标示图