XX年5月企业人力资源管理师.docx

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1、XX年5月企业人力资源管理师册卷二一、简答题(本题共3题，第1小题15分，第2小题15分，第3小题14分，共44分)1. 在面试的实施过程中，通常可分为几个工作阶段？每个阶段的要紧任务是什么？(15 分)答：面试的实施过程通常包含5个阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶 段与结束阶段。每个阶段都有各自不一致的任务，在不一致、的阶段中，使用的面试题目类 型也是完全不一致的。(1) 关系建立阶段在这一阶段，面试考官应从应聘者能够预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度 等，以消除应聘者的紧张情绪，制造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备。在本阶段常用的是一些封闭性问题，如“路上

2、堵车吗？ ”“今天天气真冷，是吧？ ”“是从 公司直接过来的吧？ ”等。(2) 导入阶段在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者通常有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘 者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的 面试做准备。在本阶段常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度，具体如“请你 介绍一下你的工作经历”“请你介绍一下你在市场营销方面的要紧工作经验”“让我们从你最 近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧？在这家公司，你要紧负责什么工作？ ”等。(3) 核心阶段在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基 于这些事实做

3、出基本的推断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提 供重要的根据。在本阶段要紧使用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。比如, 能够用一个开放性的问题引出一个话题，然后用行为性的问题将该话题聚焦在一个关键的行 为事件上，接下去能够不断使用探索性问题进行追问，也能够使用一些假设性的问题，提问 那些在应聘者的过去经历中找不到合适的实例的问题。(4) 确认阶段在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。在本阶段常用的是 一些开放性问题，尽量避免使用封闭性问题，由于封闭性问题会对应聘者的 回答产生导向性，应聘者会倾向于给出面试考官希望听到的答案。本阶段常用的开

4、放性问题 具体如，“刚才我们已经讨论了几个具体的实例，那么现在你能不能清晰地概括一下你在安 排新员工培训方面的程序是如何的？ ”“前面提到你曾经帮助人力资源总监制定有关的人力 资源政策。具体地讲，你自己到底做了什么工作？ ”“在刚才的那个例子里，你帮助用人部门 的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历什 么步骤？ ”等。(5) 结束阶段在面试结束之前，面试考官完成了所有估计的提问之后，应该给应聘者一个机会；询问应聘 者是否还有问题要问，是否还有什么事项需要加以补充说明。不管录用还是不录用，均应在 友好的气氛中结束面试。假如对某一对象是否录用有分歧意见时，不

5、必急于下结论，还可安 排第二次面试。同时，整理好面试记录表。本阶段常用的问题有行为性问题与开放性问题, 如“你能否再举一个例子说明你是如何对待一个刁钻的客户的”“请再讲一些你在员工绩效 考评中所做的工作”“你能再举一些例子证明你在某专业方面的技能水平”等。2. 简要说明提取关键绩效指标的程序与步骤。(15分)答：提取关键绩效指标的程序与步骤，要紧有：(1) 利用客户关系图分析工作产出客户关系图是通过图示的方式显示某一团队或者员工个体对组织内部外部客户的工作 产出。使用客户关系图的方式界定某一团队与员工个人的工作产出，继而对绩效指标进行评 估。这种做法的好处有：能够用工作产出的方式将个体或者团队

6、的绩效与组织内外其他个 体与团队联系起来，增强每个团队或者员工的客户服务意识；能够更加清晰地显示团队或 者员工对整个组织的奉献率；使用这种直观的方式，能够更全面、更深入地分析掌握团队 与员工的工作产出，不可能遗漏较大的或者重要的考评项目。(2) 提取与设定绩效考评的指标在确定了团队或者个体的工作产出，并从中汇总整理出各类有关的绩效考评指标之后， 应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指 标的性质与特点。通常来说，关键绩效指标要紧能够区分为数量指标、质量指标、成本指标 与时限指标四种类型。(3)根据提取的关键指标设定考评标准 通常来说，考评指标是指从什么

7、方面对工作产出进行衡量或者评估，而考评标准则是 指各个考评指标在数值上应当达到什么样的水平。考评指标所要解决的问题是：需要对被考 评者“什么样”的绩效进行考评。考评标准所要解决的问题是：要求被考评者做得“如何”“如 何”，完成了“多少”工作任务。 正确地界定了绩效指标之后，然后准确设定绩效考评标准。a.关于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围，假如被考评者的绩效表 现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓著绩效；假如被考评者的绩效 表现低于标准的下限，则说明被考评者存在明显的不足与缺陷，需要加以改进。b.关于非数量化的绩效考评指标，在设定绩效标准时，往往从客户的角度出发

8、，需要对“客 户期望被考评者做到什么程度？ ”作出正确的回答，即对行为指标作出明确的范围界定，并划 出具体的考评等级。(4) 审核关键绩效指标与标准审核关键绩效指标的要点包含： 工作产出是否为最终产品。由于通过关键绩效指标进行评价要紧是对结果的评价，因 此在设定关键绩效指标的时候也要紧关注最终结果。 多个考评者对同一个绩效指标与标准进行评价，其结果是否具有可靠性与准确性。 关键绩效考评指标的总与是否能够解释被考评者80%以上的工作目标。关键绩效指 标是否能够全面覆盖被考评者工作目标的要紧方面，也就是所抽取的关键行为的代表性问题，也是应 当切加以关注的一个重要问题。 关键绩效指标与考评标准是否具

9、有可操作性。不仅要关注关键绩效指标的提取与设 定，还要充分考虑如何根据这些关键指标的考评标准，对被考评者的工作行为或者结果进行 衡量与评价。 关键绩效指标的考评标准是否预留出能够超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平 通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准，也就是说，它是一种合格的工作产出标准。(5) 修改与完善关键绩效指标与标准关键绩效指标与考评标准初步设定之后，还需要对团队与员工个体的绩效管理活动进行跟踪 调查，以进一步对关键绩效指标标准体系进行补充、修政，不断提高关键绩效指标体系的科 学性、可行性与准确性。3. 简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序(14分)答：企业执行各项劳动安全卫

10、生制度，要以一定的组织措施与技术措施的保证为基础。 劳动安全卫生技术措施计划务必与企业的生产计划、技术计划、人力资源计划与财务计划同 时编制，劳动安全卫生保护预算涉及生产系统操纵、技术创新、财务预算各项工作。从财务 的角度来讲，职业安全卫生预算编制审核程序有：(1) 企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标与任务，并应提早下达到 中层与基层单位；(2) 劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的 自编预算；(3) 自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；(4) 企业预算委员会通过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下 达相关部门执

11、行；(5) 编制费用预算；(6) 编制直接人工预算；(7) 根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的有关预算项目 对职业安全卫生预算进行审核。二、综合题(本题共3题，第1小题18分，第2小题18分，第3小题20分，共56 分)1. LHB公司是一家国际食品与家庭及个人卫生用品集团.该公司在21世纪初完全进 行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在20世 纪90年代后期，该公司开始引入新的创新与战略流程，同时整合其核心业务。直到2000年，由H国与B国的董事长与他们的代表构成的一个特别委员会与一个包含 职能、产品与地区经理等在内的15个董事一

12、直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式 的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强，集权与分权相结合，专业人员潜能得到 发挥，能培养各类人才。然而，矩阵制的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有的时候责 任心不够强；员工受双重领导，有的时候不易分清责任，一份“我们需要明确的目标与角色, 董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也说明公司的组 织结构存在一定的问题。然而，2001年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。该计划废止 了特别委员会与地区经理这一层级，代之以一个由7人构成的董事会，由董事长及职能与大 类产品(即食品、家庭及个人卫生用品)的经理

13、构成。向他们报告的是12位负有明确盈利 责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导 被明确的置于执委会一级，运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式与半正式的网络协助完成的。研究与 进展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于中心的专家而不是H国 或者者B国的总部机构。产品与品牌网络一国际业务小组一负责在全球范围内协调品牌与 营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用与组织效能，实现全 球协调。所有这些网络均大大依靠于非正式的领导与社会过程，同时也依靠于电子邮件与内 部网络科技投入的支持

14、。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并 资助的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用一定的手 段，针对一定的目标，将一些有关的组织连接起来，形成一个互相支持、互相合作、互相依 存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为网络组织群体的成员，又是相对独立 的，通过长期契约与信任，与核心组织群结在一起成为命运共同体而共同进展。网络型组织 能够不断地习惯企业的外部环境。网络型组织结构具有下列重要特征：极大的灵活性、虚拟 性、动态协作性、组织柔性、信息交互性、无边界性、多元化与结构的扁平化。请结合本案例，回答下列问题：（1）实施新的组织变革计划后，

15、该公司组织结构发生了什么新的变化？（10分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有什么重要的启示？ （8分） 答：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生下列新的变化： 2000年，由H国与B国的董事长与他们的代表构成的一个特别委员会，独揽公司重 大决策权，组织形态为矩阵式，加强了横向联系，机动性加强。但是成员有临时观念，有的 时候责任心不够强；员工受双重领导，有的时候不易分清责任， 2001年启动的“杰出绩效塑造计划”，废止了由H国与B国的董事长与他们的代表构 成的一个特别委员会与地区经理这一层，成立了由董事长及职能与大类产品（即食品、家庭 及个人卫生用品）的经理构成的董事会

16、。 责权更加明确。向董事会报告的是12位负有明确盈利责任的业务集团总裁，业务集 团总裁在特定地区对其管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会 一级，运营绩效则是业务集团的直接责任，改变了责任不清的局面。 国际协调有网络协助完成，研究与进展的工作由国际网络创新中心负责实施，领导责 任不再是H国或者者B国的总部机构而是归属于中心的专家。 成立国际业务小组，公司的一些协调活动在很大程度上由业务集团而非公司总部确定 并资助。（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，留给我们的启示是：对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待与消极畏难情绪。需要认真论证、反 复评估、慎重对待、稳步推进

17、，不能草率从事，同时做到： 组织结构改革方案要通过认真研究与充分酝酿。 尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免邛艮期完成”的运动方式。 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各类准备工作之外, 在初步完成整合之后，还需要建立健全与完善各类规章制度，与有关的配套工作。同时，还 要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，与薪酬制度的调整等项工作密切地结 合起来，有计划、有步骤地推进各项配套工作的进行。2. K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现，人才培 训则是造就优秀人才的必要途径。18年来，该公司己经累计培训员工20万人次，基本培训 资金投入超过

18、2.4亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味 的美味食品，上万个就业机会,还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训与管理系统。 从每一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就根据未来进展与运营的需要，为他们量身 定制了培训与进展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。比如，新进公司的每 个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习 入门的分区管理手册，还要同意公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，同意 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加各 类有趣的竞赛与活动，如每年的“餐

19、厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有 机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄 出技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具有很强的针 对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是K （中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是该 公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称之“制造核心竞争力的永动 车气1996年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地教育进展中心，每 年为来自全国各地2000多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝 毫不熟悉餐饮行业，不熟悉

20、餐厅管理的外行人，进展到餐厅经理中的精英，在这个过程中， 企业提供的不一致培训课程与度身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答下列问题：（1）K （中国）公司的员工培训开发系统具有什么特点？ （10分）答：K （中国）公司的员工培训开发系统具有下列特点： 注重公司与员工的共同进展。比如，K （中国）公司不但注重对员工的进展，而且根 据公司未来进展与运营的需要，为每一个新员工量身定制了培训与进展计划，设计多方面、 多层次的培训开发课程。 培训课程丰富多样，根据各类岗位人员的实际需要确定培训范围与对象、培训内容与 方式。比如，新进公司的每个餐厅服务员，都会有一个平均200小时的“新员工培训计

21、划”：餐厅管 理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要同意公司的高级知识技能培训，并会被送往国 外考察进修，同意新观念以开拓思路 营造良好的工作与学习氛围，鼓励员工不断学习。比如，公司会安排餐厅经理参加各 类有趣的竞赛与活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有 机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。 培训课程针对性强，公司从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能培训、分区 管理技巧乃至高级知识技能培训，都具有很强的针对性。 注重公司核心竞争力的开发。餐厅是K （中国）公司的基本业务单位，因此公司专门 建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地一一教育进展中心。

22、（2）K （中国）公司的员工培训制度对我们有什么启示？（8分）答：K （中国）公司的员工培训制度对我们有下列启示： 员工培训应该成为企业重要的战略构成部分，由于信息技术日新月异，企业变革在加 快，随之而来的是职工的知识更新也要加快，不论员工曾经参加过什么样的培训，都要重视 继续教育。 员工培训应该下大工夫，花大本钱。比如公司18年来，已经累计培训员工20万人次, 基本培训资金投入超过2.4亿元。要成为习惯猛烈竞争的现代企业就应该下大力气，花大本 钱，做好企业员工的培训工作。 员工培训的方式、方法应该灵活多变，密切结合企业实际需要。最好为员工量身定制 培训与进展计划，设计多方面、多层次的培训开发

23、课程。不但不一致层次不一致部门的人员 培训课程不一样，而且培训课程也应该因人而异。 员工培训应该成为促进员工自身自我完善的“软福利”，在科学技术日益进展与竞争日 趋猛烈的今天，人的自我完善的要求更为强烈。员工非常关注国际社会与科技的最新进展, 有多渠道获取信息的能力与条件，随时敏感地捕捉着可能的进展机会。因此，在员工培训方 面要更加注重员工的专业特长，尊重员工的个性进展，加强人力资源的优化配置，强调激发 员工的积极性、主动性与制造性。 员工培训应该与员工的个人职业生涯设计与职业进展相联系。公司要想留住人才，薪 酬福利很重要，但进展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的进展相结合,

24、应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到进展的前景是很重要的。3. HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员 规模2000余人，要紧面对华北与西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业 销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行 业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就 是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不一致类型岗位的工资制度。比如，（1）职能部门 使用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%,绩 效工

25、资占20%左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资与项目 奖金三部分构成；（3）车间工人使用的是计件工资加奖金的工资制度。随着企业进展，高学历、高素养的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级 一线的生产工人的操作技能与专业能力要求越来越高。因此，分管人力资源管理工作的副总 经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试 图通过构建技能与能力I资体系，调动员工提升个人能力素养的主动性，从而促进学习型组 织的建立。请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意什么问题？（20分）答：技能工资制是一种以员工的技术与能力为基础的工资。技能工

26、资制与传统的岗位工资制 不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以 后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。以技能为导向的工资结构的优点是有利于激励员工提高技术、能力。但也有不足，它忽略了 工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资成本也比较高，而且适用范围窄，只适用于 技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者者是处在艰难期，急需提高企业核心能 力的企业。并不是所有的企业都适合实行技能工资制，企业在决定制定或者实行技能工资时，务必考察 自身的生产经营情况、管理体制的环境。通常来说，企业还应该考虑企业的文化、企业的岗位与 人员结构、企业的经营目标

27、等几个因素，特别是企业文化这一因素，技能工资要求企业要有 一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术与新知识。 因此，企业推行技能工资制时还应明确下列问题：（1）技能工资的前提明确对员工的技能要求实行以技能为基础的工资制度，企业务必清晰地说明企业对员工进展的要求，同时给员 工更多的进展机会与空间。总体来说，就是要求尽量要少，而机会尽量要多。企业应该让员 工熟悉获得各类技术与能力所需的时间，也就是获得相应的工资所需的时间。企业通常是将 复杂的技术与能力进行集合、分解，形成各类比较简单的技能来降低要求，增加员工获得工 资的可能性，从而提高员工学习新技能的积极

28、性。 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系任何工资计划都要对员工是否有资格获得相应的工资进行考察，技能工资制也不例外。 由于技能工资的支付标准比较抽象，因此更有必要对员工的技能水平进行认确实评估以检验 员工是否具有获得某种工资的资格。这一过程相当复杂，需要用各类测试方法。各企业要根 据自身的实际情况选择适合自己的测试方法。在技能工资制度中，对员工的技能水平进行再 评估也是十分重要的。定期的再评估能够保证员工不可能不记得已经获得的知识与能力，并 进一步加深印象。再评估的期限不宜过长或者过短，通常一年一次或者两次。 将工资计划与培训计划相结合在实行技能工资制时，企业务必给员工学习新技术、新知识

29、的机会，只有这样才能调动 员工的积极性。企业的培训计划就足最适合的方式。实践证明，只要将员工的工资与其技能 相联系，员工参加企业培训的积极性就会大大提高，这是工资激励功能的一种表现。因此, 企业在实施工资计划之前就要制定一个与之相对应的、较为固定的培训计划。(2)明确技能工资的种类 技术工资技术工资是以应用知识与操作技能水平为基础的工资，要紧应用于“蓝领”员工，它的基 本思想是根据员工的通过证书或者培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否 在实际工作中被应用。据调查，它能够鼓励员工进展各项技能，提高业绩表现，增强参与意 识，特别适用于那些提倡员工参与管理的企业，由于这种企业比传统的使

30、用官僚式管理的企 业更能充分利用员工的新技术与新知识。企业的员工比较欢迎这种工资方式，由于它清晰地 表达了员工的努力与所得到的报酬之间的联系，为员工的技术增长提供了很大的动力。 能力工资(包含基础能力工资与特殊能力工资)能力工资要紧适用于企业的专业技术与管理人员，属于“白领”工资。这种工资给予的标 准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。比如，员工的通常认知能力、特殊能力或者创新 制造能力等，甚至于员工的人品、个性都能够成为推断能力高低的标准。a. 基础能力是指员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制度通 常是使用工作岗位分析的方法，通过深入的岗位调查得到衡量能力的大体标准，基础能力工 资就是以这些能力标准为基础确定的工资制度。b. 特殊能力工资以某类岗位人员核心竞争能力为基础确定的工资。特殊能力为基础的 工资有下列两个特点：它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义，而不是 基于企业某类人员的表现;特殊能力工资的给予对象要紧是企业的技术或者经营管理方面的 专门人才。只有明确了工资的这些前提与其分类。HS公司的管理者才能正确地处理公司出现的内部管 理问题，解决薪酬问题。结合公司实际情况对不一致类型岗位的工资制度进行改革，为车间 部门，技术部门的员工制定合理的薪酬制度，以提高他们的满意度继而激发他们工作的积极 性、主动性与制造性，为公司制造更大的效益。