联想公司薪酬体系-优秀PPT.ppt

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1、联想公司岗位责任体系联想公司岗位责任体系人力资源部人力资源部业务能手业务能手管理能手管理能手支配自己的工作支配自己的工作支配自己的工作支配自己的工作为工作争取资源为工作争取资源为工作争取资源为工作争取资源衡量自己工作衡量自己工作衡量自己工作衡量自己工作帮助下属帮助下属帮助下属帮助下属/团队制定支配团队制定支配团队制定支配团队制定支配为团队争取为团队争取为团队争取为团队争取/调配资源调配资源调配资源调配资源衡量下属衡量下属衡量下属衡量下属/团队工作团队工作团队工作团队工作千里之行始于足下千里之行始于足下角色转变的挑战角色转变的挑战岗位责任体系框架岗位责任体系框架公司战略公司战略公司战略公司战略组

2、织结构组织结构组织结构组织结构岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责处职责处职责处职责处职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责部门宗旨职责公司目标公司目标公司目标公司目标处季度目标处季度目标处季度目标处季度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门年度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核职职职职责责责责目目目目标标标标层层层层层层层层向向向向下下下下分分分分解解解解职职职职责责责责目目目目标标标标级级级级级级级级往往往往上上上上实实实实现现现现部门绩效部

3、门绩效考核考核岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主要内容岗位责任体系的主要内容目标目标 就是要做到什么程度就是要做到什么程度职责职责 就是要做什么就是要做什么 考核考核 就是评价目标完成状况就是评价目标完成状况 考核包括：考核包括：部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核岗位职责描述与绩效评估岗位职责描述与绩效评估保障岗位取得良好的绩效保障岗位取得良好的绩效岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核岗位绩效考核 岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述岗位职责描述确定岗位任务确定岗位任务 明确工作内容明确工作内容 界定价值活动界定价值活动 理顺业务流程理顺业务流程岗位设

4、计起因岗位设计起因岗位设计流程岗位设计流程业务变更业务变更业务变更业务变更流程不顺流程不顺流程不顺流程不顺业务量不均衡业务量不均衡业务量不均衡业务量不均衡岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计岗位设计起因岗位设计起因岗位设计流程岗位设计流程理顺业务理顺业务/工作流程工作流程明确工作内容明确工作内容平衡岗位间业务量平衡岗位间业务量工作流程流经部门具体岗位，并由工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作具体岗位来实现各流程节点的工作起起点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2提高效率提高效率理顺流程理顺流程-分清流程节点分清流程节点界定流程节点界定流程节点-明确工作内容明确工作内容起起

5、点点终终点点岗位岗位1 1岗位岗位2 2职责123职责123清晰的工作内容清晰的工作内容避开职责的交叉避开职责的交叉、重复或者遗漏、重复或者遗漏平衡流程节点平衡流程节点-岗位工作量岗位工作量起起点点终终点点在流程点上设立一个岗是否可以了？在流程点上设立一个岗是否可以了？工作量过重的话：工作量过重的话：是否须要再设岗？是否须要再设岗？或者将一部分的工作量交由另一岗位？或者将一部分的工作量交由另一岗位？发挥各岗位潜能发挥各岗位潜能提高工作质量提高工作质量岗位说明书岗位说明书岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书内容概述（模版）岗位说明书的作用岗位说明书的作用岗位说明书岗位说明书岗位说明书是什么岗位说

6、明书是什么岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。是最基本的管理工具之一。岗位目的：岗位存在的价值岗位目的：岗位存在的价值岗位职责：岗位所担当的工作责任和工作范围岗位职责：岗位所担当的工作责任和工作范围工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户供应什么服务的设立能为客户供应什么服务任职要求：适合岗位须要的实力背景任职要求：适合岗位须要的实力背景 （基本条件、学问技能、所需实力）（基本条件、学问技能、所需实

7、力）岗位说明书内容概述岗位说明书内容概述非管理岗位非管理岗位非管理岗位非管理岗位岗位说明书之工作关系岗位说明书之工作关系我们成天似乎都很忙，您在思索所在岗位的需求吗：我们成天似乎都很忙，您在思索所在岗位的需求吗：必要必要 可有可无可有可无 根本不须要根本不须要岗位工作关系举例：岗位工作关系举例：QDIQDI研发部设计处经理研发部设计处经理客户需求（价值活动）客户需求（价值活动）主板产品设计主板产品设计调试需求调试需求解决产品相关问题解决产品相关问题岗位岗位岗位岗位 工程文档工程文档（BOMBOM、原理图）原理图）工作产出工作产出角色描述：为什么存在这样的角色角色描述：为什么存在这样的角色关键职

8、责：关键职责：关键职责是部门对公司关键实力的特殊关键职责是部门对公司关键实力的特殊贡献贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动次要职责：支持关键职责实现的其他活动人力资源管理职责：管理者在人力资源方面担当的人力资源管理职责：管理者在人力资源方面担当的责任责任任职要求：任职要求：适合岗位须要的实力背景适合岗位须要的实力背景岗位说明书内容概述岗位说明书内容概述管理岗位管理岗位管理岗位管理岗位岗位说明书的作用岗位说明书的作用 聘请录用员工的依据之一；聘请录用员工的依据之一；确定员工工作内容的基本动身点之一；确定员工工作内容的基本动身点之一；衡量员工是否适岗的标准条件之一；衡量员工是否适岗的标准条件

9、之一；员工培训的参考标准；员工培训的参考标准；管理阅历共享管理阅历共享绩效考核是什么绩效考核是什么绩效考核为什么绩效考核为什么绩效考核怎么做绩效考核怎么做管理阅历共享管理阅历共享“一次把事情做对的成本最低一次把事情做对的成本最低”（管理阅历）（管理阅历）考核的动身点：推动考核的动身点：推动MBO-MBO-目标管理目标管理 明确做到什么程度，什么时间完成，对工作明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。成果质量进行评价。通过对阶段目标完成状况的动态评估，掌控通过对阶段目标完成状况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。目标的进度，不断优化工作质量与效果。绩效考核是什么绩

10、效考核是什么公司依据年度部门业务目标和部门对公司依据年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对确定时期内部门个人提出的工作目标，对确定时期内部门业务目标完成状况及员工的工作业绩、工业务目标完成状况及员工的工作业绩、工作表现和工作实力进行全面、客观的评价。作表现和工作实力进行全面、客观的评价。公司整体绩效的提升公司整体绩效的提升绩效考核为什么绩效考核为什么客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效客观评价部门业绩与员工的工作绩效提升员工提升员工提升员工提升员工工作水平工作水平工作水平工作水平明确部门明确部门明确部门明确部门与员工的与员工的

11、与员工的与员工的工作导向工作导向工作导向工作导向给与员工给与员工给与员工给与员工与其贡献与其贡献与其贡献与其贡献相应的激相应的激相应的激相应的激励励励励保障组织保障组织保障组织保障组织有效运行有效运行有效运行有效运行绩效考核怎么做绩效考核怎么做 部门绩效考核部门绩效考核 个人绩效考核个人绩效考核部门绩效考核（部门绩效考核（P P值考核）值考核）指导思想指导思想指导思想指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进以引导并推动部门沿公司战略轨道前进以引导并推动部门沿公司战略轨道前进以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为动身点，激励部门工作，体现部门价值为动身点，激励部门工作，体现部门价值为动身点，激励

12、部门工作，体现部门价值为动身点，激励部门工作，体现部门价值设计原则设计原则设计原则设计原则结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；可量化；可量化；可量化；考核指标考核指标考核指标考核指标5 5 5 5个以内（含个以内（含个以内（含个以内（含5 5 5 5个）；个）；个）；个）；第三方考核第三方考核第三方考核第三方考核指标分类指标分类指标分类指标分类经营指标、业务指标、满足度指标经营指标、业务指标、满足度指

13、标经营指标、业务指标、满足度指标经营指标、业务指标、满足度指标个人绩效考核（个人绩效考核（Q Q值考核）值考核）考核的内容、依据考核的内容、依据考核的内容、依据考核的内容、依据 考核的类型、时间考核的类型、时间考核的类型、时间考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用考核结果的应用 如何看待考核如何看待考核如何看待考核如何看待考核考核的内容、依据考核的内容、依据考核内容考核内容工作业绩、工作表现工作业绩、工作表现和工作实力，以业绩考核为主。和工作实力，以业绩考核为主。考核

14、依据考核依据工作业绩工作业绩岗位职责和工作支配岗位职责和工作支配工作表现工作表现重点体现企业文化的要重点体现企业文化的要求求考核的类型、时间考核的类型、时间类型类型季度考核季度考核以工作业绩为主要内容以工作业绩为主要内容年度考核年度考核在考察工作业绩的基础上，在考察工作业绩的基础上，主要考核工作实力的改进与提高。是全主要考核工作实力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼面的考核，是季度考核的补充与提炼时间时间 季度考核季度考核每季度末至下季度首月每季度末至下季度首月1515日日 年度考核年度考核按自然年进行按自然年进行考核的工作流程考核的工作流程时间时间 工作工作 参与参与人人季度

15、初季度初 制定支配，填写季度支配制定支配，填写季度支配/考核表考核表 上上下级下级季度中季度中 下属执行支配，上级指导支持下属执行支配，上级指导支持 上上下级下级季度末季度末 总结总结/自评，填写季度述职自评，填写季度述职/考考 核表核表 下下级级 制定新支配，草拟新财季季度支配制定新支配，草拟新财季季度支配/考核表下考核表下级级 下季初下季初 上级评分，绩效面谈上级评分，绩效面谈 上上下级下级 排序定级排序定级 隔级隔级上级上级 考核结果转换为考核结果转换为Q Q值值 人力人力资源部资源部制定支配制定支配 季度主要工作任务季度主要工作任务季度主要工作任务季度主要工作任务 考核标准考核标准考核

16、标准考核标准 权重权重权重权重 资源支持承诺资源支持承诺资源支持承诺资源支持承诺 参与评价者参与评价者参与评价者参与评价者 支配确认签字支配确认签字支配确认签字支配确认签字执行支配执行支配考核双方每个月就本季度支配进行一次回顾与考核双方每个月就本季度支配进行一次回顾与考核双方每个月就本季度支配进行一次回顾与考核双方每个月就本季度支配进行一次回顾与沟通沟通沟通沟通支配执行过程中，若出现重大支配调整支配执行过程中，若出现重大支配调整支配执行过程中，若出现重大支配调整支配执行过程中，若出现重大支配调整（20%20%20%20%），须重新填写季度支配），须重新填写季度支配），须重新填写季度支配），须重

17、新填写季度支配/考核表考核表考核表考核表干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出干脆上级须刚好驾驭支配执行状况，明确指出工作中的问题，提出改进建议工作中的问题，提出改进建议工作中的问题，提出改进建议工作中的问题，提出改进建议述职述职/自评自评比照工作任务完成状况在季度支比照工作任务完成状况在季度支配配/考核表上打分考核表上打分在季度述职在季度述职/考核表上进行述职考核表上进行述职工作表现方面打分并填写相应说明工作表现方面打分并填写相应说明（单项）（单项）工作业绩方面说明及改进措施（单项）工作业绩方面说明及改进措施（

18、单项）同时草拟下季度工作支配同时草拟下季度工作支配上级评定与绩效面谈上级评定与绩效面谈上级评分并写文字说明上级评分并写文字说明绩效面谈绩效面谈进行沟通，确认事实进行沟通，确认事实制定改进支配与措施制定改进支配与措施最终确定全部的考核得分最终确定全部的考核得分确定下一季度的工作支配确定下一季度的工作支配排序定级排序定级 之 副总（含）以上原则：定性不排序原则：定性不排序A A级含义：特别杰出级含义：特别杰出就自身岗位而言，以创建性的方就自身岗位而言，以创建性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-A-含义：精彩含义：精彩超越岗位常规

19、要求；并完全超过预期超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。地达成了工作目标。B+B+含义：良好含义：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。作目标，并有所超越。B B级含义：合格级含义：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。时地达成工作目标。B-B-含义：有所不足含义：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C C级含义：难以胜任级含义：难以胜任作为中高层管理人员不能有效实作为中高层管理人员不

20、能有效实施管理职能，需马上调岗或降级。施管理职能，需马上调岗或降级。排序定级排序定级 之 处级（含）以下原则：原则：原则：原则：排序不定性，分组分层排序排序不定性，分组分层排序排序不定性，分组分层排序排序不定性，分组分层排序10%10%20%20%40%40%A AA A：特特特特别别别别杰杰杰杰出出出出就就就就自自自自身身身身岗岗岗岗位位位位而而而而言言言言，以以以以创创创创建建建建性性性性的的的的方方方方式式式式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价

21、值。C CC C：不不不不适适适适岗岗岗岗，但但但但尚尚尚尚有有有有潜潜潜潜力力力力，可可可可在在在在原原原原岗岗岗岗位位位位上上上上接接接接着着着着视视视视察察察察；C CC C：不不不不适适适适岗岗岗岗，应应应应在在在在部部部部门门门门内内内内或或或或部部部部门门门门外外外外调调调调换换换换岗岗岗岗位位位位；D DD D：在在在在工工工工作作作作看看看看法法法法、实实实实力力力力等等等等方方方方面面面面差差差差距距距距较较较较大大大大，严严严严峻峻峻峻不不不不适适适适岗岗岗岗，须要马上辞退。须要马上辞退。须要马上辞退。须要马上辞退。30%考核等级对应考核等级对应Q Q值值1.11.11.0

22、31.031 10.970.970.940.941.21.2-处经理和员工的处经理和员工的处经理和员工的处经理和员工的B B B B级级级级Q Q Q Q值为值为值为值为1 1 1 1。副总以上干部副总以上干部副总以上干部副总以上干部B+B+B+B+的的的的Q Q Q Q值为值为值为值为1 1 1 1越到两端，越到两端，越到两端，越到两端，Q Q Q Q值差距越大。值差距越大。值差距越大。值差距越大。处级经理和员工处级经理和员工副总以上干部副总以上干部副总以上干部副总以上干部0.90.90.80.80.970.971 11.031.031.11.1考核结果的反馈与申诉考核结果的反馈与申诉反馈面

23、谈时确定考核得分面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印考核等级在工资条上打印等级为等级为C C和和D D的员工由隔级上级进行复谈的员工由隔级上级进行复谈对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉处理申诉的原则：确认事实考核结果的应用考核结果的应用季度考核薪资浮动（薪资浮动（G*P*QG*P*Q）调岗（一年中有一次得调岗（一年中有一次得D D，三次得三次得C C）辞退辞退年度考核培训与个人发展培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退岗、辞退如何看待考核如何看待考核 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是考核过程

24、既是干部对员工进行评估的过程，亦是考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程员工获得指导、改进工作的过程员工获得指导、改进工作的过程员工获得指导、改进工作的过程 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担而不是负担而不是负担而不是负担 考核重在将来，而不是过去；重在改进，而不仅考核重在将来，而不是过去；重在改进，而不仅考核重在将来，而不是过去；重在改进，而不仅考核重在将来，而不是过去；重在改

25、进，而不仅仅是薪资的浮动仅是薪资的浮动仅是薪资的浮动仅是薪资的浮动 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利己的考核结果的权利己的考核结果的权利己的考核结果的权利岗位责任体系两件实实在在的工作岗位责任体系两件实实在在的工作岗位说明书岗位说明书 明确职责，保障前进方向。明确职责，保障前进方向。绩效考核（绩效考核表）绩效考核（绩效考核表）明确目标，保障前进质量。明确目标，保障前进质量。岗位责任体系铺垫管理成功的基础岗位责任体系铺垫管理成功的基础结论：（众

26、人拾柴火焰高）结论：（众人拾柴火焰高）岗位责任体系是实现部门目标及公岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。司发展战略的基础管理保障。建设好岗位责任体系可以促进岗位建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。工作效率与工作效果的提高。有效搭建岗位责任体系有效搭建岗位责任体系-1-1部门宗旨部门宗旨岗位责任岗位责任处职责处职责岗位目的岗位目的岗位职责岗位职责工作关系工作关系任职要求任职要求部门职责部门职责现现在在起起先先行行动动吧吧部门年度目标部门年度目标处季度目标处季度目标部门季度目标部门季度目标岗位目标岗位目标季度支配季度支配资源支持资源支持适时调整适时调整绩效面谈绩效面谈管理者指导建设方式建设方式与员工一起设立树立两个观念：岗位责任对岗不对人树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正）绩效评估对事不对人（公正）有效建设岗位责任体系有效建设岗位责任体系-2-2发挥员工主动性共同完善与优化感谢大家！感谢大家！