人才盘点计划实施组织.docx

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1、人才盘点实施方案人才盘点实施方案 篇一：集团人才盘点方案集团人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点 出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发 现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向； 其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分 核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间：201X年8月201X年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理 和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人 力中心总监任执行副组长。在

2、进行人力资源盘点工作之前，通过对全体 员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管 线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI）,从 外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工 作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工 作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行 为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3-5年 的职业规划做深入访

3、谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观 的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给 出自己独立的评价意见。给出自己独立的评价意见。4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360度 评估结果和专家评估意见结果）人才盘点工作小组经过反复讨论， 慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力 员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工：是公司的中流砥柱，是公司生存和发展的根本，这部分员工建议 可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的 人。（2）潜力员工：这部分员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通

4、和交流等 多种形式，帮助他们快速成长。（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以 辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。八、人才盘点的评估标准：1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的 能力，主要考虑员工现有的素质能力。2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评 价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考 虑的是该员工对本企业的价值程度。篇五：人才盘点方案*国际人才盘点方案一、目

5、的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点 出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发 现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向； 其核心就是绩效评估、能力评估。在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间：201X年8月201X年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理 和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。总经理可担任组长，人 力中心总监任执行副组长。在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体 员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意

6、义和重要性，要求各管 线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。五、人才盘点分四个阶段1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI）,从 外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工 作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。2、考核阶段用360度评估方式，通过在集团内选择与某员工工 作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行 为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3-5年 的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观 的判断。访谈结束之后，每一位参与访

7、谈的组成员都要对被访员工给 出自己独立的评价意见。4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI测试结果，360 度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复 讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、 潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工：是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议 可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多 的人。（2）潜力员工：这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。

8、（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以 辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。* 潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或 者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准：1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的 能力，主要考虑员工现有的素质能力。2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评 价、可主要考察对员工进 行辅导培养是否具备可性行条件）3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考 虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心201X-6-264、人才评价与任用建议根

9、据评估结果（包括BI测试结果，360 度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复 讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、 潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。（1）核心员工：是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议 可大胆地 破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多 的人。（2）潜力员工：这部分员工需要集团重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等 多种形式，帮助他们快速成长。（3）普通员工：能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。（4）待改善员工：即问题员工。在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即

10、予以 辞退。这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。* 潜力员工，可以晋升也可以保持或换岗。而对于问题员工可以观察或 者辞退。六、人力资源盘点工作小组评估标准：1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的 能力，主要考虑员工现有的素质能力。2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评 价、可主要考察对员工进 行辅导培养是否具备可性行条件）3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考 虑的是该员工对本企业的价值程度。人力资源管理中心201X-6-26一扁一人才盘点方案11.27集团人力盘点方案一、人力资源盘点含义人力盘点是：指对现有的人力资源

11、从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥 有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供 给预测、管理优化方案。二、人力盘点的意义公司目前已进入高速发展期，业绩快速增长， 规模也随之发展壮大，为了深入理解公司人力现状，助理公司发展，进 行一次全面的人力盘点是非常必要的。主要表现在以下几方面：1、了解团队人员现状、发展潜力、存在问题等，更好地制定人力 资源整体规划。2、有利于拟定合理的招聘配置计划，有效开展招聘与职位异动工 作。3、有利于制定相应培训计划和培养目标，为公司未来发展需要进 行人才培养。4、通过对整体人力成本的分析，为有效制定薪酬、绩效激励计划 和成本控制计划提供依据。5

12、、通过对人力管理现状进行分析，利于厘清管理现状，为人力资 源管理工作提供参考依据。三、人力盘点的内容1、人力数量分析主要是通过统计各部门人员分布状况，计算各部 门人员配置比例，与参考比例进行对比，分析我司目前各部门人员配 备比例是否合理，分析结果形成人力数量分布图。2、人力结构分析主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面 进行统计分析。分析结果形成对应的图表，如学历结构图、年龄结构 图、管理层次结构图、司龄结构图等。3、人力质量分析主要是针对的是公司重点部门（研发、市场）人 员的岗位胜任能力情况、工作情况、发展需求三方面进行调查、访谈， 来分析公司目前人力资源的质量，以此制定人才储备、培养、

13、任用计划。 将分析结果配置于九宫图，进行信息对比分析。主要包含以下三方面:1）人力工作情况盘点：根据公司年度战略目标分解到的部门工作目标，提前相应人员工 作任务指标，采用表格调查、上级评价的方式进行人力工作业绩情况 盘点。2）人力胜任情况、发展需求调查：根据岗位胜任力素质模型要求，提取岗位需具备技能、素质指标， 与目前人员的访谈调查结果进行对比，了解人员需提升技能、发展需 求等信息，以此制定相应的人员培训、管理计划。3）信息分析：将调查获取的人员质量信息填入九宫图对应模块，分析维度由工 作业绩和胜任情况两个维度组成，针对不同模块内人员，制定相应的 培训、任用、管理计划。4、人力成本分析本次人力

14、成本分析主要分析显性成本，成本主要涉 及的会计科目包括工资、社保公积金、绩效奖金、年终奖金等；其次是 分析人力成本增长变化趋势和各体系、层次人员的薪资比重。最终形 成相应的人力成本分析报告。5、人力资源运营管理分析人力资源运营管理分析是对人力资源部门 整体工作的概括性分析，进行查漏补缺。主要是从制度流程建设、招聘 配置对比、员工异动及满意度、招聘有效性、企业文化建设等方面进 行考量，分析目前人力资源部门运作的有效性。分析结果形成招聘配置 情况分析表、员工异动及员工关系状况分析报告等。四、人力盘点实施方法根据人才盘点内容初步拟定人才盘点实施 方法如下：五、人才盘点工作计划附件错误！未找到引用源。

15、错误！未找 到引用源。篇三：后备人才储备及培养实施方案后备人才储备及培养实施方案一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗 位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立 公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。三、后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、业绩出色、综合素质较强。（二）考核的关键指标：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、判断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

16、（三）其他：1、性格特征2、职业倾向3、健康状况四、甄选途径1、基本条件通过个人材料进行分析。2、考核的关键指标通过新进大学生素质能力评价表、述职评价、 访谈等形式进行分析。五、甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：各部门根据工作需要，对本部门人才的现状及发展需要进行盘点, 并确定需要储备后备人才的关键岗位。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对后备人才通过大学生素质能力评价表、述 职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为公司后 备人才，纳入企业人才库。每年6月和12月各进行一次选拔评估， 不断扩充及更新企业人才库。六、培养方案（一）针对人才库中不同的梯队人员，设计不同的培训内容

17、和要求， 以帮助其在公司中成长为人才：1、人才激励培训计划:帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要 性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。2、小组定期提升培训计划：根据每个人才库中人才不同的特点，针对性地按小组做出培训计 划。3、工作技巧培训计划：从工作方式、方法上帮助员工有所提升，使其更加成熟。4、提升培训计划：安排在企业中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮 助他们适应更高岗位的需求。（二）培养方式包括参加培训课程、轮岗锻炼。1、制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训 后的考核。2、后备人才轮岗锻炼的每个岗位任职时间不少于3

18、个月，轮岗期 间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为轮 岗结束后，轮岗培训考核的依据。（三）办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。（四）后备人才库人员定期进行考核评定，并计入其档案：利用各种绩效管理工具进行全方位评估，定期考核这部分人员的 表现，具体考核应该包括:1、工作业绩考核；2、工作态度考核；3、工作能力考核；4、员工发展性或提升考核等。七、建立后备人才库档案（一）办公室负责人才培养档案的建立与管理，档案建立的原则 为一人一档。（二）将每个后备人才的培训记录和考核评价放入其人才档案中 作为考核依据。八、考核与评价（一）考核内容对后备人才主要考核一年来的

19、工作表现、培养结 果及进步情况，由对应的岗位人员及办公室负责组织，具体考核方式 有：1、述职评价：每年年底由办公室组织一次工作述职，给后备人才一次自我总结 和自我展示的机会，同时在述职过程中，由公司重要领导参与，通过 述职评价情况公司甄选具有培养潜质及发展潜力的员工进行重点培 养，并将述职评估表作为后备人才的考核依据放入人才档案。2、人才测评：通过后备人才素质能力评价表对后备人才进行综合考评。（二）考核结果后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、 培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“良好”的，可以再给予 适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“合格”及“不合 格”的，取消其后备

20、人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。九、附件：1、后备人才素质能力评价表2、后备人才述职评估表篇四: 人才盘点方案人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理 的一种过程。在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键 岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才 的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织 有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。人 才盘点是组织与人才盘点的简称。二、人才盘点的意义1、有助于形成统一的人才标准，识别优秀人才，辅助实现人才规划。2、诊断企业，持续改进企业的用工效率。3、塑造绩效

21、导向的文化，对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性 的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、 识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起。人才盘点是组织能力 建设的一项重要工作。人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核 心竞争力，为达到这一目标，对当前公司的运行效率，人才的数量和质 量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计 划，以及关键人才的发展和保留做出决策。因此，人才盘点具有很强 的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。三、人才盘点的目标1、提高员工个人

22、的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路， 同时使企业具备行业内一流的人才。2、培育公司未来的管理团队，让领导梯队的各个领导人职务都有 出众的候选人。3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充 足的人才供给。四、人才盘点的内容1、人才基本情况盘点。人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、 性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。2、人员流动情况盘点。人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。3、人才能力盘点。人才能力盘点主要包括人才能力素质，人才工 作状态，人才管理能力。五、人才盘点的范围。人才盘点的过程实际上是识别关键人才的 过程，因此，人才盘点的范围应该是对

23、全公司所有具备管理潜力的人 才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括：高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人 才。六、人才盘点的原则1、战略导向原则。战略导向原则是指企业未来打算做什么和怎么 做。进行人才盘点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当 下。如果企业在需要时才让人力资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺 岗位往往很难在短时间内找到合适的人才。因此，进行人才盘点时要用 未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划，不能 凭空想象。另外，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位 和支撑角色，不能过分强势和完全主导他人。2、定性定量原则。3、上下互

24、动原则。优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备自 上而下和自下而上两个动作的互动过程，如果只有自上而下的互动， 容易导致下属与公司的发展战略发生偏差；如果只有自下而上的互动， 会出现人员膨胀和部门领导成本的意识不强的问题。七、人才盘点 的步骤1、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI）,从 外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工 作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。2、考核阶段用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作 有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为 表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。3、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3-5年 的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观 的判断。访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工