企业人才培养计划实施方案.docx

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1、企业人才培养计划实施方案第一，构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立 更加有利于青年成长、满足企业事.业需要、符合企业发展规 律的人才培养体系。努力培育具有一流职业素养、一流业务 技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人 才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力 管理体系。在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系, 并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体 系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源, 解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有 力的人力资源

2、保障支持。第二，公司青年人才培养管理体系一、基本制度与体系(-)管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构, 和一个实施机构。青年人才培养决策机构是人事委员会，由 公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。青年人才 培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作 全面实施。(-)青年人才的标准L青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35 周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或 中级职业资格证书；获得青年管理能手，或优秀管理成果奖, 或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业 知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。2 青年

3、技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35 周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工 作业绩突出的员工。3 .青年技能人才从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下； 高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出 的员工。（三）青年员工的职业发展路径1 .青年管理人才职业发展路径见习一科员一主办一主管一岗位经理一部门经理一更 高2 .青年技术人才职业发展路径毕业生一见习一技术员一助理工程师一工程师一资深 工程师一更高3 .青年技能人才职业发展路径毕业生一初级工一中级工一高级工一技师一高级技师 一更高(四)公司的岗位能力管理体系在确定了公司的职业发展路径

4、后，以此为基础制定岗位 能力管理体系。该体系主要包括三个方面，通用素质、专有 能力、岗位技能。通用素质和专有能力，主要是体现战略目 标及业务发展对员工核心素质能力的整体要求；岗位技能则 是要体现专业特点及职责分配对员工履行日常工作的具体 要求。四、人才识别与筛选识别与筛选青年人才，首先要建立公司关键岗位继任计 划，以其名单作为青年人才识别的基础，然后运用岗位能力 管理体系对名单内的员工进行潜力评价，接着按照岗位序列 的不同，结合能力评价与业绩评价两个维度建立九宫格，筛 选出本序列的业绩与能力均表现优秀的青年人才作为培养 的重点对象。五、人才培养与培训(-)各阶段青年人才培养重点20*年-20*

5、年入职青年员工为精英型培养，这些青年 员工进入公司已经5年以上，对公司及行业均一定的认知, 对于这个层次人员的培养，应注重综合能力与素质的提高, 通过培训使他们早日成为青年管理人才、青年技术人才以及 青年技能人才。20*年-20*年入职青年员工为大众化培养，这些青年 员工进入公司基本不满3年，由于煤炭行业的工艺流程复杂 的特性，因此对于20*-20*年入职的青年员工的培养，应 该以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及 多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的 基本原理及要素、生产的基本操作及要点。（二）青年人才培养导师制1 .导师制的原则“导师制”是指企业中富有经验的、

6、有良好管理技能的 资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力 的员工建立的支持性关系。2 .在确定了内部导师后，将导师按照级别划分，并建立 相应的导师库。3 .指导内容导师为学员制定年度培养计划是导师制得 以顺利开展的前提条件，但是不同级别的导师、不同层次的 学员在制定年度培养计划的过程中侧重点所不同。（三）青年人才培养的形式在建立导师制的基础上，采用多种形式进行青年人才的 培养。1 .青年管理人才的培养形式：日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常 的课程培训。岗位轮换：按照公司岗位轮换管理办法由人力资源 部安排轮岗，拓展其专业广度。后备管理干部的岗位轮换所 涉及的岗位应尽

7、可能多地包含整个管理流程的工作环节，通 过这些岗位的轮换可以使后备管理干部充分掌握整个工作 流程的运转模式，更好地管理全局。列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公 司运营的全面认识。高校管理课程：积极联系高校联办的管理课程，提高理 论知识高度。2 .青年技术人才的培养形式：日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常 的课程培训岗位轮换：后备技术骨干的岗位轮换应选择工作流程纵 间延伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换，可以使后备 技术骨干进一步熟悉整个技术流程的衔接要点，对今后技术 水平的提高确定方向。挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项 目攻关小组，并以解决问题为导

8、向提供培训课程。具体的实 施流程是要先根据不同的序列成立相应的项目小组。然后由 各个小组选择自己的课题，管理干部课题可包括，管理问题 解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；技术骨干课题 可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进措施等；岗 位能手课题可包括，生产流程的改进建议、生产操作的改进 方案、产线漏洞的改进建议等。然后各小组根据自己选择的 课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组可根 据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规定的 截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并向领导 做出汇报。企业会根据不同的小组课题，为小组选派指定的 导师，导师全过程指导课题小组直至完成课题成果。3 .青年技能人才的培养形式：日常培训：按照建立的岗位能力体系评估结果进行日常 的课程培训。岗位轮换：岗位能手的岗位轮换应选择工作流程横向延 伸的相关岗位，通过在这些岗位上的轮换可以使后备岗位能 手更加清楚整个生产流程，为进一步提高各个环节的工作质 量奠定基础。职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽 度。