能力薪酬体系优秀PPT.ppt

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1、实力薪酬体系实力薪酬体系学习目的与要点学习目的与要点1 1、实力的内涵、构成和实力模型、实力的内涵、构成和实力模型2 2、实力薪酬体系的内涵及优缺点、实力薪酬体系的内涵及优缺点3 3、实力薪酬实施条件和适用范围、实力薪酬实施条件和适用范围4 4、实力薪酬体系的设计流程、实力薪酬体系的设计流程5 5、实施实力薪酬面临的问题和难点、实施实力薪酬面临的问题和难点 6 6、实力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的、实力薪酬体系与职位、技能薪酬体系的比较比较n开篇案例：开篇案例：n在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。但对式队员，这似乎是天经地

2、义的事情。但对于世界著名音乐剧猫的演员们来说，于世界著名音乐剧猫的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的正式演员的1.251.25倍！正式演员们每周要出倍！正式演员们每周要出演大约演大约2020场，从而获得场，从而获得20002000美元的周薪；美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到可以拿到25002500美元的周薪。缘由何在？美元的周薪。缘由何在？n原来，替补演员们虽然不确定上场演出，原来，替补演员们虽然不确定上场演出，但他们被要求必需驾驭五个不同角色的表但他们被要求必需驾驭五个不同

3、角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他演。一旦正式演员们因为身体不适或其他缘由无法上场，替补演员们就要随时救场。缘由无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的职位，而是基于他们能够表演五个角色的实力。实力。实力的内涵实力的内涵n1 1、定义：、定义：n实力（实力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任实力）：又被译为胜任实力或绩效行为实力，是指一个人身上所具有或绩效行为实力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征

4、，其中包括学问、技能、实力、行些特征，其中包括学问、技能、实力、行为等。实力在组合得当并且环境合适的状为等。实力在组合得当并且环境合适的状况下，对优良绩效况下，对优良绩效个人、群体、管理个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织层次、特定职位以及整个组织有一种有一种预料作用。预料作用。n2.2.特点：特点：n是技能、学问、行为特征及其他个是技能、学问、行为特征及其他个人特征的总称。人特征的总称。n实力必需是可以测量。可视察，因实力必需是可以测量。可视察，因而是可以鉴定的。只有在这种原则而是可以鉴定的。只有在这种原则下，实力薪酬的设计才成为可能。下，实力薪酬的设计才成为可能。n能够精确的测量和区

5、分员工的工作能够精确的测量和区分员工的工作绩效。通过雇主最佳绩效而不是一绩效。通过雇主最佳绩效而不是一般绩效，使得所开发的实力能提升般绩效，使得所开发的实力能提升组织进行，促使员工不断适应市场组织进行，促使员工不断适应市场的须要，供应其个人发展的机会。的须要，供应其个人发展的机会。素养模型素养模型n素养模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列素养模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的系列不同素养要素的组合，包括不同的动机表现、特性与品质要求、不同素养要素的组合，包括不同的动机表现、特性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及学问与技能水平。这些行为和技能自我形象与社会角色特

6、征以及学问与技能水平。这些行为和技能必需是可衡量、可视察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企必需是可衡量、可视察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。业的成功产生关键影响。n美国心理学家麦克利兰经过探讨提炼并形成了美国心理学家麦克利兰经过探讨提炼并形成了2121项通用素养要项，项通用素养要项，并将并将2121项素养要项划分为项素养要项划分为6 6个具体的素养族，同时依据每个素养个具体的素养族，同时依据每个素养族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2 25 5项具体的项具体的素养。素养。n6 6个素养族及其包含的具体素养如下：

7、个素养族及其包含的具体素养如下：管理族，包括团队合作、管理族，包括团队合作、培育人才、监控实力、领导实力等；培育人才、监控实力、领导实力等；认知族，包括演绎思维、认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业学问与技能等；归纳思维、专业学问与技能等；自我概念族，包括自信等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。力、客户服务等。戴维戴维麦克利兰麦克利兰（DavidMcClellandDavi

8、dMcClelland）实力词典）实力词典 华为优秀员工研发素养模型实力冰山模型实力冰山模型 实力的构成实力的构成n从实力薪酬体系的实际操作状况来看，通常可以将员工所具有从实力薪酬体系的实际操作状况来看，通常可以将员工所具有的实力划分为三个层面，即核心实力、实力模块以及实力指标。的实力划分为三个层面，即核心实力、实力模块以及实力指标。n（1 1）核心实力是指为了确保组织的成功）核心实力是指为了确保组织的成功,员工必需具备的核心员工必需具备的核心技能和素养。核心实力通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象技能和素养。核心实力通常是从组织的使命或宗旨陈述中抽象出来的，而这种陈述往往表明白企业的经营哲学、

9、使命、价值出来的，而这种陈述往往表明白企业的经营哲学、使命、价值观、经营战略和远景规划等。观、经营战略和远景规划等。n（2 2）实力模块着眼于将核心实力转换为可视察的行为。例如，）实力模块着眼于将核心实力转换为可视察的行为。例如，对应于对应于“经营洞察力经营洞察力”这一项核心实力，实力模块可能涵盖了这一项核心实力，实力模块可能涵盖了解组织、管理成本、处理三方关系以及发觉商业机会等多个维解组织、管理成本、处理三方关系以及发觉商业机会等多个维度。度。n（3 3）实力指标指则是可以用来表示每一实力群中实力水平的）实力指标指则是可以用来表示每一实力群中实力水平的可视察行为。在确定程度上可视察行为。在确

10、定程度上,它反映出来的是工作困难程度不它反映出来的是工作困难程度不同的职位所需的特定实力在程度上的不同。通过实力指标，管同的职位所需的特定实力在程度上的不同。通过实力指标，管理者可以比较直观地界定出特定职位所需的行为密度、行为强理者可以比较直观地界定出特定职位所需的行为密度、行为强度、行为困难程度以及须要付出的努力程度。在不同的情境下度、行为困难程度以及须要付出的努力程度。在不同的情境下,可以依据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。可以依据这些指标来招募员工、评价工作和确定薪酬。实力模型的类型实力模型的类型n核心实力模型。这种实力模型事实上是适用于整个组织核心实力模型。这种实力模型事实上是

11、适用于整个组织的实力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观的实力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样。保持高度一样。n职能实力模型。是一种围绕关键业务职能职能实力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来建立起来的实力模型。的实力模型。n角色实力模型。这种实力模型适用于在一个组织中的某角色实力模型。这种实力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。是这些人所在的职能领域。n职位实力模型。这是一种适

12、用范围最狭窄的实力模型，职位实力模型。这是一种适用范围最狭窄的实力模型，因为它只适用于单一类型的职位。因为它只适用于单一类型的职位。实力薪酬体系实力薪酬体系n基于实力的薪酬并不是什么独树一帜的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的安排标准。而在我国，技术工人以操作水平确定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的实力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年头P&G公司的实践。n基于实力的薪酬体系事实上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的实力干脆确定其创建的价值。因此，付给员工的酬劳应当依据其实力确定。实力薪酬体系的内涵实力薪酬体系的内涵 实力薪

13、酬：依据个体对实力的获得、开发和有效运用，实力薪酬：依据个体对实力的获得、开发和有效运用，为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合实力而支为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合实力而支付的酬劳。付的酬劳。首先运用确定的方法识别出某项工作取得高绩效所须要首先运用确定的方法识别出某项工作取得高绩效所须要的学问、技能、实力等因素，建立起工作所须要的素养某的学问、技能、实力等因素，建立起工作所须要的素养某项。然后通过人力资源管理体系来获得、运用、激励、开项。然后通过人力资源管理体系来获得、运用、激励、开发这些工作所需的技能和实力。通过有效整合员工的个人发这些工作所需的技能和实力。通过有效整合员工

14、的个人实力，构建组织核心竞争力，建立一种把员工个体实力与实力，构建组织核心竞争力，建立一种把员工个体实力与组织实力整合的机制，将员工的个人实力转换为组织的核组织实力整合的机制，将员工的个人实力转换为组织的核心实力，从而实现组织战略。心实力，从而实现组织战略。构建实力薪酬体系的主要缘由构建实力薪酬体系的主要缘由1、组织发展的需求、组织发展的需求从组织的层面看，随着学问经济的迅猛发展和全球化竞争的渐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增加，变更也越来越快，从而要求企业必需打造并且增加核心竞争力。员工的从组织的层面看，随着学问经济的迅猛发展和全球化竞争的渐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增加，变更也

15、越来越快，从而要求企业必需打造并且增加核心竞争力。员工的实力日益成为企业实力最重要的载体，因此员工必需持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。实力日益成为企业实力最重要的载体，因此员工必需持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面对顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面对顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章照章办事办事”的工作方式，组织须要

16、人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够敏捷地应对变更，并创建性地完成工作。的工作方式，组织须要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够敏捷地应对变更，并创建性地完成工作。2、员工成长的需求、员工成长的需求组织中学问工作者渐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着确定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是组织中学问工作者渐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着确定性的作用。另一方面，新时代的员工尤其是80后的一代已经逐步成为很多企业的中后的一代已经逐步成为很多企业的中坚力气。与以往相比，员工更加追求终身就业实

17、力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪坚力气。与以往相比，员工更加追求终身就业实力而非终身就业职位，更加重视个人的成长和发展，更加期望个人价值的实现和增值。因此，传统的以职位或工作内容付薪酬的方式已经渐渐难以激励员工。而在以实力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用依据某种严格的绩效标准去酬的方式已经渐渐难以激励员工。而在以实力为基础的薪酬体系下，员工不必一味追求职位等级的升迁，也不用依据某种严格的绩效标准去“为绩效奋斗为绩效奋斗”，他们能更主动，他们能更主动地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的

18、认证）。因此这种地参与学习，并努力取得技能水平的提高（或相应的认证）。因此这种“为自我实力的提升而工作为自我实力的提升而工作”的激励便成为一种令人开心的动力。的激励便成为一种令人开心的动力。实力薪资支配实施的前提实力薪资支配实施的前提n是否有必要实行实力薪资。企业必需是否有必要实行实力薪资。企业必需从经营的角度细致考虑，自己是否真的从经营的角度细致考虑，自己是否真的须要从原来的薪酬系统转移到实力薪资须要从原来的薪酬系统转移到实力薪资体系。假如企业现有的薪酬体系运转良体系。假如企业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的须好，能够满足组织和员工两个方面的须要，那么，企业可能就没有必要

19、特别大要，那么，企业可能就没有必要特别大张旗鼓地去实行实力薪资张旗鼓地去实行实力薪资n必需将实力薪资作为整体人力资源管理必需将实力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施，整个领域的重大变革的一部分来实施，整个人力资源管理体系必需同时向以实力为人力资源管理体系必需同时向以实力为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后干脆把它嫁接在原有的人力突进，然后干脆把它嫁接在原有的人力资源管理系统之上了事。资源管理系统之上了事。实力薪资适用范围实力薪资适用范围n实力薪酬通常适合于那些把员工的实力作为组实力薪酬通常适合于那些把员工的实力作为组织成功竞争关键的

20、行业，如：科学探讨、计算织成功竞争关键的行业，如：科学探讨、计算机软件开发和管理询问等，对学问员工和专业机软件开发和管理询问等，对学问员工和专业人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一人员起主要作用的部门更是如此，尤其是对一些基础性的研发工作岗位。这些岗位的人们须些基础性的研发工作岗位。这些岗位的人们须要持续的更换角色和任务，而他们工作中的大要持续的更换角色和任务，而他们工作中的大部分是以失败而告终的。部分是以失败而告终的。n适用实力薪酬的组织往往具有较宽的、扁平化适用实力薪酬的组织往往具有较宽的、扁平化和敏捷性的组织结构，宽带的薪酬结构，支持和敏捷性的组织结构，宽带的薪酬结构，支持员工长久发

21、展。假如是一个高度专业化的组织员工长久发展。假如是一个高度专业化的组织结构，实行低成本战略，实力薪酬明显不合适。结构，实行低成本战略，实力薪酬明显不合适。实力薪酬体系的设计流程实力薪酬体系的设计流程n1、实力提炼、实力提炼n2、实力分析分级、实力分析分级n3、实力定价、实力定价n4、实力评价、实力评价n5、实力薪酬体系的确立、实力薪酬体系的确立 实力提炼n实力员工实力员工核心专长与技能核心专长与技能n1、学问、学问n2、技能、技能n3、专业阅历与成果、专业阅历与成果n4、专业规范、专业规范实力分级实力分级销售员分级销售员分级n1 1级级 能够了解顾客须要能够了解顾客须要n2 2级级 总是试图了

22、解更多须要总是试图了解更多须要n3 3级级 很负责任的解决顾客须要很负责任的解决顾客须要n4 4级级 在顾客的须要之外增加他在顾客的须要之外增加他的价值的价值n5 5级级 抓住隐含在顾客背后的东抓住隐含在顾客背后的东西西n6 6级级 成为可以信任的顾问成为可以信任的顾问n7 7级级 牺牲短期利益换取长期利牺牲短期利益换取长期利益益实力薪酬体系的确立步骤实力薪酬体系的确立步骤n1 1、分析组织实力：确定哪些实力是支持公司战略，、分析组织实力：确定哪些实力是支持公司战略，为组织创建价值，从而应当获得酬劳的。为组织创建价值，从而应当获得酬劳的。n（1 1）要提炼组织核心实力。）要提炼组织核心实力。n

23、（2 2）在明确组织实力之后，企业还要把组织实力）在明确组织实力之后，企业还要把组织实力分解落实到员工的具体工作实力上分解落实到员工的具体工作实力上 。n2 2、建立素养模型、建立素养模型n 确定这些实力可以由哪些品质、特性和行为组确定这些实力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。在这一步骤上，企员工最有可能是绩效优秀者。在这一步骤上，企业须要通过视察和干脆询问绩效优异者是如何完业须要通过视察和干脆询问绩效优异者是如何完成工作或解决问题的，来确定达成优秀绩效的行成工作或解决问题的，来确定达成优秀

24、绩效的行为特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某为特征有哪些，或者说哪些行为表明员工具备某种实力。种实力。n3 3、员工实力评价、员工实力评价n实力评价为确定员工的实力薪酬供应实力评价为确定员工的实力薪酬供应依据，是实施实力薪酬方案的关键步依据，是实施实力薪酬方案的关键步骤。只有对实力进行明确界定，实力骤。只有对实力进行明确界定，实力评价的工作才有实际意义。评价的工作才有实际意义。n实力评价的过程包括实力评价的过程包括n（1 1）员工培训）员工培训n（2 2）自我评价与证据资料收集）自我评价与证据资料收集n（3 3）实力水平测试）实力水平测试n（4 4）实力评价与探讨）实力评价与探讨n（5

25、5）结果反馈与修正。）结果反馈与修正。4 4、将实力等级与薪酬挂钩，建立实力薪、将实力等级与薪酬挂钩，建立实力薪酬体系酬体系（1 1）确定薪酬等级数量）确定薪酬等级数量 在确定薪酬等级数量时一般参考素养模在确定薪酬等级数量时一般参考素养模型中的实力等级数型中的实力等级数 量，尽量保证每一量，尽量保证每一个实力等级都对应于一个薪酬等级。通个实力等级都对应于一个薪酬等级。通常，设置常，设置4-64-6个薪酬等级较为合适。个薪酬等级较为合适。（2 2）确定每个等级内部的薪酬区间）确定每个等级内部的薪酬区间 原则：实力等级越高，薪酬幅度越宽，原则：实力等级越高，薪酬幅度越宽，层级之间的形成差别也应当越

26、大。层级之间的形成差别也应当越大。在确定薪酬区间之后，就要为每一层在确定薪酬区间之后，就要为每一层级确定薪酬水平。常用的方法是首先确级确定薪酬水平。常用的方法是首先确定实力模型中能够胜任相对应职位所须定实力模型中能够胜任相对应职位所须要的最低实力分数。这个分数所对应的要的最低实力分数。这个分数所对应的薪酬层级既为职位胜任层级，把这个层薪酬层级既为职位胜任层级，把这个层级作为基准层级，依据公司薪酬战略或级作为基准层级，依据公司薪酬战略或市场调查确定其薪酬水平。确定好基准市场调查确定其薪酬水平。确定好基准层级的形成水平之后，就可以依据公司层级的形成水平之后，就可以依据公司要求、薪酬策略和专家建议以

27、此为其他要求、薪酬策略和专家建议以此为其他层级确定薪酬水平。层级确定薪酬水平。（3 3）确定等级间的形成交叉，不同等级）确定等级间的形成交叉，不同等级间的形成交叉为员工供应了一段薪酬缓间的形成交叉为员工供应了一段薪酬缓冲的区间。冲的区间。实力与薪资挂钩的方案实力与薪资挂钩的方案n职位评价法。将实力与薪资挂钩的最常见方法是借助职职位评价法。将实力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与实位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与实力相关的要素部分或全部替代传统的酬劳要素。力相关的要素部分或全部替代传统的酬劳要素。n干脆实力分类法。这种方法与上面所说的职位评

28、价法几干脆实力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全依据个人的实力状况而不乎是完全相反的做法，它完全依据个人的实力状况而不是职位的状况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义是职位的状况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的实力薪资体系。上的实力薪资体系。n传统职位实力定薪法。在这种方法中，员工照旧会因为传统职位实力定薪法。在这种方法中，员工照旧会因为开发实力而获得酬劳，但是关于职位和薪资的概念都更开发实力而获得酬劳，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。为传统。n行为目标达成加薪法。这是一种依据基于实力的行为目行为目标达成加薪法。这是一种依据基于实力的行为目标达成度来

29、确定加薪水平的做法。标达成度来确定加薪水平的做法。n实力水平变更加薪法。这种方法将员工的薪资水平干脆实力水平变更加薪法。这种方法将员工的薪资水平干脆与对其总体实力水平的变更状况所做的评价挂钩。与对其总体实力水平的变更状况所做的评价挂钩。实施实力薪酬面临的问题和难点实施实力薪酬面临的问题和难点1 1、实力与绩效亲密相关吗？、实力与绩效亲密相关吗？实力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：实力强，实力薪酬面临的第一项责难是针对其付酬假设的：实力强，绩效确定就好吗？首先，实力的涵盖范围很广，即包括绩效确定就好吗？首先，实力的涵盖范围很广，即包括具体的技能，也包括潜在的素养，在这些实力中哪些是具体的

30、技能，也包括潜在的素养，在这些实力中哪些是真正确定绩效的实力要素？其次，即使确定了与绩效高真正确定绩效的实力要素？其次，即使确定了与绩效高相关性的实力要素，又怎样能保证员工在这些单项实力相关性的实力要素，又怎样能保证员工在这些单项实力要素上强，其绩效就确定会好？终归产生绩效是多项实要素上强，其绩效就确定会好？终归产生绩效是多项实力相互组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全力相互组合后的结果，仅考察单项的技能，并不能完全说明实力与绩效的关系。说明实力与绩效的关系。实力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基实力强的员工在相同的工作上会产生更高的绩效，这是基于常理和直觉的一种推断。要完全

31、验证这一推断，须要于常理和直觉的一种推断。要完全验证这一推断，须要构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。构建数学模型，并通过采集大量的数据来分析和验证。就目前而言，仍旧不能得出具体的、可信度高的模型。就目前而言，仍旧不能得出具体的、可信度高的模型。而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因而且这种统计验证的方法，不能适合大多数的企业，因为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建为通常单一企业都没有足够大的样本量。因此，我们建议接受实证的方法逐步完善实力薪酬和验证实力与绩效议接受实证的方法逐步完善实力薪酬和验证实力与绩效的关系，而不必拘泥于数学上的完全可验证。终归，只的关系

32、，而不必拘泥于数学上的完全可验证。终归，只要能够通过实力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就要能够通过实力薪酬起到激励员工、提高绩效的作用就已经达到了构建实力薪酬的目的。已经达到了构建实力薪酬的目的。n2 2、如何找寻基于实力的外部市场薪酬参照系？、如何找寻基于实力的外部市场薪酬参照系？n实施实力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于实力的实施实力薪酬的另外一个难点在于很难找到基于实力的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的外部市场薪酬参照系。在美国，对于一些专业性很强的职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会职业或技术工种，其工资率往往会有一些专业技术协会进行调查和发布（通常是小

33、时工资率），它们为实力定进行调查和发布（通常是小时工资率），它们为实力定价供应了最为干脆有效的参考。但在我国，类似的市场价供应了最为干脆有效的参考。但在我国，类似的市场数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均数据还较少，政府公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。价，不能体现各等级的差别。n当前确定实力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职当前确定实力薪酬水平一般有两种方法：一种是基准职位转换法，即给所须要定价的实力找到一个类似的基准位转换法，即给所须要定价的实力找到一个类似的基准职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等价职位职位，并对此职位进行市场调查；另外一种是等

34、价职位对应法，即针对内部的职位工资体系找寻等价职位，这对应法，即针对内部的职位工资体系找寻等价职位，这种方法更强调内部薪酬的一样性。种方法更强调内部薪酬的一样性。n但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一实力模但不论是哪一种方法，目前还都做不到针对某一实力模块进行定价，因此最终得到的是一组实力打包的薪酬数块进行定价，因此最终得到的是一组实力打包的薪酬数据。据。n3 3、如何克服实力薪酬人工成本居高不下的难题？、如何克服实力薪酬人工成本居高不下的难题？n实力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不实力薪酬最为人诟病的一点就是会导致人工成本居高不下，这一方面是因为实力只会随着学习及阅历的积累

35、而下，这一方面是因为实力只会随着学习及阅历的积累而不断深化和加强；另一方面员工驾驭的实力并不确定在不断深化和加强；另一方面员工驾驭的实力并不确定在工作中有应用的机会，因此实力的积累速度往往超过业工作中有应用的机会，因此实力的积累速度往往超过业绩的增长速度。绩的增长速度。n2O2O世纪世纪9O9O年头摩托罗拉公司实施实力薪酬三年之后，技年头摩托罗拉公司实施实力薪酬三年之后，技术人员几乎都达到了实力工资的最高水平。明显对于技术人员几乎都达到了实力工资的最高水平。明显对于技能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成能密集型的摩托罗拉来说，这不仅增加了公司的工资成本，而且降低了企业的竞争优势。而

36、且，由于技术体系本，而且降低了企业的竞争优势。而且，由于技术体系本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和学本身的高速发展带来巨大的变革成本，使现代技术和学问更新换代速度惊人，基于实力的薪酬方案就得问更新换代速度惊人，基于实力的薪酬方案就得“疲于疲于奔命奔命”地随着技术结构的变更而变更，这对实力薪酬的地随着技术结构的变更而变更，这对实力薪酬的时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的缘由使得摩时效性提出了要求和挑战。以上两个方面的缘由使得摩托罗拉公司放弃了当时的实力工资支配。托罗拉公司放弃了当时的实力工资支配。n要克服这一问题，首先须要加强对薪酬总量的限制，一要克服这一问题，首先须要加强对薪酬

37、总量的限制，一般而言实力薪酬的增长要接受长增长周期、高增长量的般而言实力薪酬的增长要接受长增长周期、高增长量的方式，以限制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。其方式，以限制薪酬总量不至于在短期内大幅度增加。其次，要加强实力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅次，要加强实力与绩效的关联，使得员工薪酬增长不仅仅依据驾驭了多少技能，还要依据在实际工作中应用了仅依据驾驭了多少技能，还要依据在实际工作中应用了多少技能。多少技能。n4 4、如何避开基于实力的论资排辈？、如何避开基于实力的论资排辈？n假如实力评定标准开发不当，由于实力的开发和假如实力评定标准开发不当，由于实力的开发和生效具有长周期性，就会造成基

38、于实力的论资排生效具有长周期性，就会造成基于实力的论资排辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的辈现象。因此，既要高度认可与激励德高望重的“实力权威实力权威”；又要关注对；又要关注对“成长者成长者”的开发，的开发，特殊是留意为实力骨干创建实力发展的条件和机特殊是留意为实力骨干创建实力发展的条件和机会，甚至特地设定特殊的开发和激励机制来让他会，甚至特地设定特殊的开发和激励机制来让他们脱颖而出。们脱颖而出。n其次，还要在实力框架下，以激励机制为纽带，其次，还要在实力框架下，以激励机制为纽带，在不同的实力层次之间建立有效的学习互动机制，在不同的实力层次之间建立有效的学习互动机制，激励实力强的员工无

39、所保留地授业解惑，以促进激励实力强的员工无所保留地授业解惑，以促进实力和学问在组织中有效传承与共享。实力和学问在组织中有效传承与共享。美国企业薪酬发展的新趋势美国企业薪酬发展的新趋势整整体型薪酬体系体型薪酬体系 n2020世纪世纪9090年头以来，为了适应学问经济时代的要求，企业传统的年头以来，为了适应学问经济时代的要求，企业传统的管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理不断受到冲击，组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互管理等成为企业关注的焦点，这些管理变革与企业经营战略相互促进，形成促进，形成“变即通变即通”的局面

40、。但现实中，多数状况下并未达到的局面。但现实中，多数状况下并未达到预期的效果。在人员激励方面，一些薪酬专家留意到企业薪酬与预期的效果。在人员激励方面，一些薪酬专家留意到企业薪酬与企业发展不相一样的问题。这期间，其他的学者也对企业原有的企业发展不相一样的问题。这期间，其他的学者也对企业原有的薪酬体制进行指责，认为这些薪酬模式缺乏应有的弹性，与企业薪酬体制进行指责，认为这些薪酬模式缺乏应有的弹性，与企业管理环境的变更不相适应，忽视了现阶段的重要需求。管理环境的变更不相适应，忽视了现阶段的重要需求。n基于这些状况，近些年美国企业薪酬管理发生了一系列变更，可基于这些状况，近些年美国企业薪酬管理发生了一

41、系列变更，可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇和心理收入等字眼随处可见。这些薪酬模式无疑是更加关切员工的心理需求。薪酬的处可见。这些薪酬模式无疑是更加关切员工的心理需求。薪酬的内涵已经从干脆货币酬劳扩展到间接货币酬劳、非货币酬劳方面。内涵已经从干脆货币酬劳扩展到间接货币酬劳、非货币酬劳方面。事实上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框事实上，这些不同薪酬形式已构成了一种新的薪酬理念和管理框架，把这种薪酬模式称为整体型薪酬体系。架，把这种薪酬模式称为整体型薪酬体系。整体型薪酬的框架整体型薪酬的框架n1、弹性工资体系。为了避开

42、传统刚性薪酬体系所带来的各种弊端，以技能为基础的薪酬制度已经成为美国企业薪酬改革的一种潮流。这种薪酬体系是依据员工所驾驭的技能付给酬劳，而不是依据他们在特定时间所从事的工作而付给酬劳。一些学者探讨表明，接受这种以“投入”（包括学问、技能和实力）为衡量依据的薪酬制度，是为了企业创新的须要而设置的，激励员工自觉驾驭新的工作技能和学问。实施以技能为基础，薪酬体系的公司讲究供应特殊的高等级的培训，广泛地使雇员参与管理，促使员工做到信息共享。2、可变薪酬体系。比较有影响的定义有：1）可变薪酬指的是企业支付给员工的任何干脆货币薪酬的形式，但这部分的薪酬并不转化为固定薪金部分，而是随业绩变更而变更；2）它是

43、一种替代性薪酬体系，该体系与企业经营业绩紧密结合，并支持员工参与管理，其现金的支付是以预先确定的个人衡量标准，或者所在的团队和组织的业绩来确定的；3）可变薪酬是固定薪金之外的酬劳部分，它随个人、团队、组织的业绩变更而变更。可变薪酬是在原来相对固定的基本薪酬基础上，依据个人或团队业绩来确定的有条件的收入部分，是薪酬的补充形式。3 3、非货币性薪酬体系。在等价物与实物嘉奖，帮助建立一种公司、非货币性薪酬体系。在等价物与实物嘉奖，帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工收入干脆挂与雇员之间的伙伴关系，将公司的经济效益与各位员工收入干脆挂钩钩”。基于员工需求的多样性和动态性，企

44、业为员工供应更多的选。基于员工需求的多样性和动态性，企业为员工供应更多的选择机会，来满足多方面的须要。比如，对年轻人来说，将资助择机会，来满足多方面的须要。比如，对年轻人来说，将资助MBAMBA教化培训作为个人发展支配，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较教化培训作为个人发展支配，既有吸引力又富有弹性；而对年龄较长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励长的员工来说，使之争取得到俱乐部特殊会员资格，可能更有激励效果。为此，一些企业开发出社会性整体型薪酬支配中，事实上效果。为此，一些企业开发出社会性整体型薪酬支配中，事实上已经把已经把“薪酬薪酬”的概念扩展到的概念扩展到“全部的嘉奖机

45、会全部的嘉奖机会”。据统计，美国财宝杂志上的据统计，美国财宝杂志上的500500家大型企业中有家大型企业中有50%50%的企业已经的企业已经对部分员工实行了技能工资体系管理，更有对部分员工实行了技能工资体系管理，更有70%70%的公司接受了与业的公司接受了与业绩相联系的薪酬方案，美国企业对自助式福利的宣扬和推崇可以追绩相联系的薪酬方案，美国企业对自助式福利的宣扬和推崇可以追溯到溯到2020年前。年前。薪酬管理的发展趋势薪酬管理的发展趋势 n薪酬制度对于企业来说是一把薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑，与传统薪酬管理相比较，双刃剑，与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：现代薪酬管理有

46、以下发展趋势：n全面薪酬制度：薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式全面薪酬制度：薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的酬劳，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的酬劳，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应当很好地融的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应当很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应当完备结合，偏重任入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应当完备结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。薪酬制度。n薪

47、酬与绩效挂钩：单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬与绩效挂钩：单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的主动性。而从薪酬结构上看，结合的薪酬才能够充分调动员工的主动性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的敏捷的薪酬体系。挂钩的敏捷的薪酬体系

48、。n宽带型薪酬结构：工资的等级削减，而各种职位等级的工资之间宽带型薪酬结构：工资的等级削减，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为协作组织扁平化而量身定可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为协作组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将留意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和导员工将留意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和实力的提高方面，赐予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。实力的提高方面，赐予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。n重视薪酬与团队的关系重视薪酬与团队的关

49、系以团队为基础开展项目，强调团队内以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应当针对团队设计协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应当针对团队设计特地的激励方案和薪酬支配，其激励效果比简洁的单人激励效果特地的激励方案和薪酬支配，其激励效果比简洁的单人激励效果好。团队嘉奖支配尤其适合人数较少，强调协作的组织。好。团队嘉奖支配尤其适合人数较少，强调协作的组织。n薪酬的细化薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去支配经济时代的那首先是薪酬构成的细化，过去支配经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的须要，取而种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的须

50、要，取而代之的是多元化、多层次、敏捷的新的薪酬构成。代之的是多元化、多层次、敏捷的新的薪酬构成。其次是特地其次是特地人员薪酬设计特地化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员薪酬设计特地化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应当实行和其他部门人员相同的薪酬体系。时不应当实行和其他部门人员相同的薪酬体系。n薪酬制度的透亮化薪酬制度的透亮化关于薪酬的支付方式究竟应当公开还是透关于薪酬的支付方式究竟应当公开还是透亮，这个问题始终存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持亮，这个问题始