《公司战略与风险管理》知识点归纳.docx
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1、注会考试公司战略与风险管理知识点归纳第一、二章1、战略是一种计划:包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的,具有前导性; 第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划,是一个理性思维的结果,具有主观性;2、战略是一种计谋:强调战略是要在竞争中赢得竞争对手,或令竞争对手处于不利地位及受到 威胁的智谋;3、战略是一种模式:是一系列行动的模式或行为模式,或者是与企业的行为相一致的模式。在选 择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式,因为它会在很大程度上决定企业 未来的战略选择和战略实施的有效性;如果需要改变企业的行为模式,那么需要充分认识到推 行这种改变的难度;4、战略是一种
2、定位:企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为 一种定位,涉及到企业如何适应所处环境的问题;5、战略是一种观念:战略是一种抽象的概念,战略观念通过个人的期望和行为而形成共享,变成 企业共同的期望和行为;6、战略设计企业的全局,其目的是实现企业的基本目标;7、公司战略涵盖了公司的整体范围,平衡公司的业务组合,关注在每个战略业务单位中创造竞 争优势;8、公司董事会是公司战略的设计者,承担公司战略的终极责任;9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突,以整合各部门的工作, 使它们能为公司战略做出最大贡献;10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争
3、力;11、战略的五个关键要素有:有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争 优势有关、利用企业与环境之间的联系;12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好;13、应用相关性检验包括:价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验;14、学术严谨性检验包括:原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风 险和资源检验;15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任,也是企业的根本任务 或其存在理由;16、企业使命具备五个要素:反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自 身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力;151、如投资回
4、报率大于资本成本则属增值型,反之为减损型;如可持续增长率大于销售增长率 则属现金剩余,反之为现金短缺;152、增值型现金短缺情况下的财务战略为:1)如果高速增长是暂时的,则应通过借款来 筹集所需资金;2)如果高速增长是长期的,则资金问题有两种解决途径:提高可持续增长率和增 加权益资本;153、增值型现金剩余情况下的财务战略为:首选的战略是利用剩余现金加速增长(包括内部 投资和收购相关业务),如果加速增长之后仍有剩余现金,找不到进一步投资的机会,则应把多 余的钱还给股东(包括增加股利支付和回购股份);154、减损型现金剩余情况下的财务战略为:首选的战略是提高投资回报率,途径有提高税后经 营利润率
5、和提高经营资产周转率;在提高投资回报率的同时,如果负债比率不当,可以适度调整, 以降低平均资本成本;如果企业不能提高投资回报率或者降低资本成本,则应该将企业出售;155、减损型现金短缺情况下的财务战略为:如果是公司独有的问题,并且觉得有能力扭转价值 减损局面,则可以选择彻底重组;否则,应该选择出售;如果是整个行业的衰退,则应 该选 择的财务战略是“尽快出售以减少损失;第八章156、内部控制系统包括两个因素,分别是控制环境和控制政策与程序;157、COSO委员会成立于1985年;158、COSO委员会对内部控制的定义是公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标 提供合理保证而实施的程序:运营的
6、效益和效率,财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。;159、1992年,英国综合守则颁布之后,设立了特恩布尔委员会;160、内部控制结构观念的标志是美国注册会计师协会于1998年5月发布的企业准则公告第55号,该公告认为内部控制结构组成的三要素为:控制环境、会计制度、控制程序;161、COSO委员会于1992年9月发布了指导内部控制实践的纲领性文件内部控制一一-整 合框架,并于1994年进行了增补,即COSO内部控制框架。这份布告堪称内部控制发展史上的 里程碑;162、COSO认为内部控制可分成五个相互关联的组成部分,在配合实现独立而又有重叠的 经营、财务报告和法规遵守的目标时,这五个部分也可
7、作为评价内部控制系统有效性的标准。这 五个部分包括:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监察;163、控制环境是其它内部控制元素的根基,并提供纪律及结构。控制环境因素包括人员的道德 观和胜任能力、董事会提供的指示和管理的效率。控制环境被称为企业的最高层。控制环境能 说明企业的道德观和文化,为内部控制的其它方面的运作提供框架;164、20XX年6月28日,财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发企业内 部控制基本规范。自20XX年7月1日起在上市公司范围内施行,同时鼓励非上市的大中型企业 执行;165、内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑,体现了中国经济与全球经济
8、的进一步接轨和整合;166、控制环境因素的范围包括诚信和道德观、用人唯才的承诺、董事会和审计委员会、管 理哲学和经营风格、组织结构、权力和责任的分配、人力资源政策和实务;167、控制活动包括命令式的控制、预防性控制、侦察式控制、纠正性控制;168、命令式的控制可为雇员提供指南;预防性控制旨在防止发生不希望出现的事情;侦察式控 制旨在不希望出现的事情发生时能够加以识别;纠正性控制指当不希望出现的事情发生时,应识别程 序的缺陷,并主动采取措施加以解决问题;169、常见的内部控制活动有组织控制、职责划分、调节和复核、实物控制、授权和批准、计 算和会计、人员控制、监督和管理控制;170 .审计委员会对
9、内部审计进行复核的四个方面为:组织中的地位、职能范围、技术才能 和专业应尽义务;171 .基本的公司治理原则包括奠定管理和监督的坚实基础、设计董事会的结构以增加价值、促 进道德和负责任的决策、维护财务报告的诚信、及时且公正地披露信息、尊重股东的权利、识 别和管理风险、鼓励建立内部审计部门、鼓励提升业绩、公平的薪酬和责任、确认利益相关者 的合法权益和履行法律义务。企业是否建立内部审计部门要根据企业的规模和经营特点等因 素 决定,规模很小的企业可能不需要建立审计部门;172,非执行董事的职责可以分为四种不同的角色,即:战略角色、监督或绩效角色、风险角 色、人事管理角色;173 .战略角色是指非执行
10、董事是董事会的正式成员,因此有权利也有责任为企业的战略成功 做出贡献,从而保护股东的利益;174、监督或绩效角色是指非执行董事应当使执行董事对已制定的决策和企业业绩承担责 任;175 .风险角色是指非执行董事应当确保企业设有充分的内部控制系统和风险管理系统;176.人事管理角色是指非执行董事应对董事会执行成员管理的有关责任进行监督。这一般涉 及人员任命和薪酬问题,也可能包括合同或纪律方面的问题及接班人计划;第九章177,风险的四种特性为:客观性、普遍性、损失性、可变性;178、企业需要管理的主要市场风险是利率风险、汇率风险、商品价格风险、股票价格风险;179、风险态度可分为风险厌恶、风险中立、
11、风险追求;180、企业风险管理的要素包括:调整风险偏好和战略;加强风险应对决策;降低经营性的 意外和损失;识别和管理多重和跨企业的风险;抓住机遇;181、风险管理的程序包括:风险识别、对主要风险的评估、确定风险评级和应对策略、风险 监察;182、企业可选的应对风险策略有风险降低(风险缓解)、风险消除、风险转移和风险保留;183、风险监察可由程序的所有者或独立审查人员执行,如企业风险管理部门或内部审计师;184、首席风险总监负责制定和实施企业风险管理战略;185、面临更多风险及将风险管理作为一种核心竞争力的企业最应该设置首席风险总监。相比 较而言,金融企业或能源市场上经营的企业更应该设置首席风险
12、总监;186、实施风险管理的关键挑战包括董事会/首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、 与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企业风险管理意识、如 何获取管理层认同、与控制自我评价的联系、风险报告和信息技术;第十章187、政府的不作为是指政府未能发出企业要求的许可证,或者政府未能实施当地法律。直接 干预包括不履行合同、货币不可兑换、税法、关税、没收资产或限制将利润带回母国;188、操作风险由一个组织中三个关键领域进行的活动而产生,这三个领域包括人员、流程和 技术;189、按照矩阵管理法,项目参与者主要有三类:执行项目工作的借入职员;指导项目工作 的项目经理;领导借入
13、职员的其原来所属部门的部门经理;190、汇率风险分为交易风险、外币折算风险和经济风险;191、交易风险通过利润表影响一个企业的盈利能力,它来源于企业的日常交易。外币折算风险 是指对财务报表,尤其是资产负债表的资产和负债进行会计折算时产生的波动。战略或经济风险影 响一个企业在汇率变化时的竞争地位。经济风险(如国际客户的销售的减少),不会出现在资 产负债表上,但影响到利润表;192、外币买卖交易的价差大小依赖于外汇波动以及市场交易量。波动性越高,交易量越低,则 价差越大;193、影响汇率的因素包括外币供给、利率平价、购买力平价、费雪效应和预期理论;194、利率平价是一种预测外汇汇率的方法。假设同一
14、时期两国之间的利率差异应抵消即期与远 期汇率之间的差异。根据利率平价,即期和远期汇率之间的差异反映了利率差;195、货币远期合同和货币互换是最常见的场外交易货币套期工具。利用远期合同,企业能够 完全套期保值。常用的两种远期合同是:直接远期合同(包括货币的实物交付)和无须交付的远期合同(按净现金结算)。但是,远期合同比较严重的缺点是成本高,及汇率反向变动。最常用的两种交叉货币互换是交叉货币息票互换和交叉货币基差互换;196、就证券交易所交易的货币套期工具而言,主要类型是货币期权和货币期货;197、货币远期合同大小与交付日根据个人需要度身确定,而货币期货合同是标准化的;198、远期市场不存在独立的
15、结算行,而期货市场上的所有结算都由证券交易所结算处理;199、期货合同的价格随时间改变,如果企业拥有货币期货合同,它可以销售相同的期货合同以 抛售头寸,而远期合同则不能这么做;200、就清算而言,大多数远期合同在实际交付时结算,并且仅有一些合同是按成本抵消结算, 相反,大多数期货合同按抵消结算,并且仅有极少数是交付结算;201、企业的利率风险敞口可分为四大类:重新定价或期限错配风险、基准风险、收益曲线 风险和期权风险;202、重新定价风险是由利率变动的时机和因企业资产、负债和资产负债表外工具的定价和到 期而产生现金流的时机存在差异造成的;203、被重新定价的资产期限长于被重新定价的负债期限的企
16、业,被认为是对负债敏感的 企业,原因是,它们的负债会更快地被重新定价。利率下降时,对负债敏感的企业收益会增加, 而利率提高时,收益会减少。相反,对资产敏感的企业(资产重新定价的期间比负债重新定价 的期间短)一般会从利率升高中获益,而利率降低时发生损失;204、现金余额的集中的好处有:盈余与赤字相抵;加强控制;增加投资机会;205、期货合同是在交易所交易的,而远期合同是在场外交易市场上交易的;第十一章(非重点)206、企业政策包括战略、投资、商务、运营、财务和行政政策、人力资源管理以及公司治理;207、可能对公司产生不利影响的外部事项的例子包括新的立法、国际事件、新的和升级过的 产品、利率的大幅
17、度上升以及汇率的大幅度变化;208、Z分模型是根据生产性企业进行预测的;209、公司、其董事或债权人可申请管理命令。一般由法院或债权人指派管理人,公司将继 续交易,同时实施恢复计划以挽救公司,或为债权人取得比立即清算更好的回报;第十二章(非重点)210、战略规划来源于信息系统,与企业的长期发展方向相关;管理控制系统能够帮助中层管理 人员进行监督和控制;运营系统针对运营常规问题,并对交易进行处理和追踪;211、与信息相关的战略包括:信息系统;信息技术;信息管理;212、信息系统可分为七类:事务处理系统、管理信息系统、企业资源计划系统、战略性企业管理、决策支持系统、经理信息系统和专家系统;213、
18、专家系统的最佳实例是用于信用批准;214、企业资源计划系统有助于整合数据流和访问与整个公司范围的活动有关的信息。企业资 源计划系统是基于以企业整体系统化的管理为依据,为企业合理调配资源,最大化地创造价值, 实现企业内部决策和管理的应用信息系统平台;215、信息系统战略重点关注各个信息业务单元,使它们能满足内部或外部的信息用户需求。信息 技术战略以供应信息为导向,它重点关注供应信息活动以及支持这些活动所需的技术。信 息管 理战略在整个企业层次上以管理为导向;216、要量化信息系统的效益可能比量化成本难,因为它要求管理层对以下方面进行判断; 市场增长、市场份额、竞争优势以及信息对销售和利润的影响;
19、217、信息系统控制包括一般控制和应用控制。软件控制和网络控制属于信息技术控制;218、信息技术基础设施库协助企业调整其信息技术服务。它包括十个流程和一项功能。其中有 五个流程目的在于服务支持,包括配置管理、事件管理、变更管理、问题管理、发布管理;五个流程 侧重于提供服务,包括服务级别管理、可用性管理、能力管理、信息技术服务持续性 管理、财 务管理。服务台的功能是对所有十个流程的功能接口提供了从客户到信息技术的单点 联系;17、企业在实现使命过程中所追求的结果,构成了企业的战略目标,是对企业使命的进一 步具体化;18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限,一般为3.5年或更长;19、战略目标是
20、企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的 评价标准;20、战略分析是整个战略管理流程的起点,涉及到对外部影响因素、内部资源分析;21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略;22、业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战 略三个基本类型;23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析 集中在资源、企业能力和核心竞争力方面;24、宏观环境因素包括:政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术 环境因素;25、政治风险包括:所有权风险、经营风险、转移风险;26、政治法律环境因素
21、的特点有:不可测性、直接性、不可逆转性;27、行业生命周期分为:起步期、成长期、成熟期和衰退期;28、起步期的市场增长率较高,企业规模较小,但技术上有很大的不确定性,在产品设计、市 场等策略上还不成熟,企业利润率较低,行业进入壁垒较低;29、成长期的市场增长率很高,技术渐趋定型,进入壁垒提高,产品品种及竞争者数量增 多,竞争开始激烈;30、成熟期的市场增长率不高,销售趋于稳定,利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈, 买方市场形成,新产品和产品的新用途开发更为困难,行业进入壁垒很高;31、衰退期的市场增长率严重下降,会出现行业生产力过剩,替代品增多,产品品种及竞 争者数量减少;32、同业竞争者的
22、竞争强度取决于下列因素:竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成 本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒;33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分;34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理,并 通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益;35、跨国成长是指企业在许多国家经营,但总部仍设在其所在地;36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据最 大限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动,它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最
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