如何运用权力规则之06有权要赶紧用.docx

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1、如何运用权力规则之06有权要赶紧用在权力游戏中只有两件事是最重要的，一个是获得权力，一个是保住权力。我们前面讲的大部分内容是关于如何获得权力。这一讲则是说当你已经有了 权力以后，如何使用权力，用权力保住权力，用权力去获得更多的权力。你首先要认识到，权力并不是一种“资源”，不是说用完了就没有了一一，恰 恰相反，权力是越用越多，你不用它才会没有。使用权力才能表明你拥有权力, 别人就会认可你的权力，你就会吸引到更多的盟友，你的权力也会扩大。这是一 个正反馈过程。所以菲佛的第六个权力规则就是要使用权力：不但要用，而且要大用，要超 规格地用。哪怕你的权力暂时还没覆盖到那一块，你也可以先斩后奏。你越强势，

2、 就越能吸引到更多的权力。具体怎么用呢？总体来说有三个方面：第一是对组织进行改革，第二是安插 自己的人马，第三是打压竞争对手。我们想象一下，如果某一天你突然成了单位的一把手，你会干什么？是平易 近人，跟大家都搞好关系吗？是不折腾，先享受享受权力的特殊待遇和排场吗？ 还是跟老领导表决心，说我们一切都按照您的既定方针办？你要这么想，你连个副总统都当不好。权力不是漂亮的摆设。权力真正的魅力所在，是你可以用它。1963年11月22日，肯尼迪总统遇刺身亡。林登约翰逊副总统立即被任命 为美国总统。约翰逊乘坐空军一号飞往华盛顿，准备就职。就在飞机上，约翰逊 召集了所有助手，宣布自己接下来要干的事情。他们谋划

3、了一系列的改革计戈 包括想要通过的各项法案。菲佛对约翰逊这种老领导尸骨未寒就已经准备大干一场的行为大加赞赏，因 为约翰逊非常懂得权力的动力学。关键在于，权力这个东西，往往在你刚上任的时候是最好用的。新领导上任 都会享受一段蜜月期。大家都对你有良好期待。你要做什么改革动作，人们会比 较容易接受。而你干的时间一长，就难免会得罪一些人。那些人会故意不配合你工作。你 在位置上待的时间越长，积累出来的敌人就越多，你再想办事就不好办了。对此我可以提供一个旁证。摩根斯坦利的投资管理专家、印度经济学家鲁奇 尔夏尔马(Ruchir Sharma),使用数据分析得到各国领导人的一个普遍规律 1：领导人在第一个任期

4、往往能推出一些大刀阔斧的改革措施，到了第二个任 期基本就没有什么大动作，往往琢磨琢磨政治遗产，给自己的家庭和朋友谋点福 利就完事了。包括像美国总统里根、英国首相撒切尔夫人这样的政治强人，也是第一个任 期干得特别猛，到第二个任期改革的热情就已经耗散，基本躺平了。数据上看, 总统第一个任期上的经济表现普遍好于第二个任期。菲佛则说，现在随着公司高层越来越政治化，CEO的任期实际上是缩短了。 2000年的时候，CEO的平均任期长达8年，到了 2010年代就只剩下5年了。所以说有权力要早用，要上来就赶紧用更何况你都不知道还有没有第二 个任期。也就是说如果你在任职前期都推不动一项改革，那不用想了，后期你更

5、推不 动。而如果你前期推动了改革，这就会对你的后期大有好处，因为你的权力会扩 大，你会吸引到更多人成为盟友。菲佛举了几个例子，都是新CEO一上任就赶紧 全面改革。那你说如果我是从外边入职的领导，对公司不太了解，我怎么改革呢？那你 当然需要做一些调研，但是切记，调研时间不要太长。上世纪九十年代，纽约市公立学校系统越来越破败，市长朱利安尼任命了 位新主管。这位主管上任后用一年半的时间做了大量调研，看看哪里出了毛病。 但他只等了一年半，就推出了一系列大刀阔斧的改革，一套组合拳，结果真的使 得纽约市公立学校系统焕然一新。系统需要改革。任何系统时间一长，总会积累出相当的惰性，现有的各级干 部都是既得利益

6、者，他们已经不关心这个系统本身如何，只想自己舒舒服服把日 子过好。你这个新人的使命就是改革。那你说系统里现有的干部肯定不配合改革啊，这怎么办呢？这就引出了权力 的第二个用法一一换人。拉斯维加斯有一家很著名的赌场叫哈拉娱乐(Harrahs Entertainment), 有一年上了个新CEO。他的理念是传统的营销方法已经过时了，赌场销售必须用 大数据驱动。为此他一上任就打发公司几个资深高管走人，其中包括刚刚受到嘉 奖的营销主管。还有首席财务官，之前跟他竞争CEO位置的对手，也被逼离开。 一批新人进入高管团队。而如果你已经有自己的人马，那就更方便了。斯坦福医院曾经任命了一个很 厉害的CEO,他尝试

7、了大刀阔斧地改革，非常成功，可谓是震动业界。后来他被 另外一家医疗机构请去当CEO,走马上任之初，就立即把自己在斯坦福的一批人 马给带了过去。自己的人马不但熟悉你的做事理念，用着顺手，而且跟你有绝对 的信任。换人操作的难点在于如何安排公司的老人。直接赶走或者解雇可能过于粗暴 了，搞不好还会闹出官司，再说也影响系统的稳定。所以新人换旧人一定要名正言顺，有充分的理由。拉斯维加斯赌场那个例子 就很典型，新CEO的理念是大数据辅助营销，你们这些旧人根本就不懂，你们没 有这方面的技能，那我当然要撤换你们。一个不是那么直接、但是更柔和的手法是明升暗降。给这位老兄一个更好的 待遇，头衔升一级，但是把他送到一

8、个不重要的部门，所有人都容易接受。不管是什么模式，安插自己的人马这种事，你千万不要不好意思。像前面说 的那个纽约公立学校系统的新主管，就把所有高层领导和各部门的负责人全换了, 连第三级的领导都几乎全是新的。提拔盟友，培植私人势力，不这么干才是不正 常。电视剧走向共和里，李鸿章跟手下丁汝昌有一番对话一一丁汝昌：中堂，汝昌请求辞去北洋水师提督的职务。李鸿章：胡说！丁汝昌：不能因为汝昌，连累了中堂大人哪！李鸿章：哈哈哈哈，连累我，连累我什么？老夫一年四季被他们弹劾！照你 这个样子，那都不要活了。不错，你是淮军旧部，又是安徽人，这么多年又一直 跟着我，所以说我培植私人势力、任人唯亲笑话！他妈的不任人唯

9、亲还要任 人唯疏不成！非要让我的部下不听话，处处和我作对就不叫培植私人势力了？ ！我敢说菲佛完全赞成李鸿章。权力的第三个用法，是直接用权力扩大和巩固权力。扩大权力最好的办法就是打破规则。就像前面讲过的纽约天才建筑师罗伯 特摩西，做事一向藐视权威先斩后奏，他不断打破规则的结果是展示了权力, 人们更认可他的权力了，你是个强人我们惹不起。当然摩西的做法风险比较大，不是一般人玩得起的。更温和的做法是用制度 建设来巩固权力。现在的CEO都会想办法在董事会搞股权改革，给自己拥有的股 票更高的投票权重。比如说扎克伯格在Facebook就搞了一条规则，他拥有的股 份，每股有10票投票权一一而别的股东每股就只有

10、1票。这就确保他拥有 Facebook 60%的投票权。那么不管发生什么事，你都不可能把他给赶走。如果没有那么多股份，你还可以在组织里多担任几个兼职，确保组织的运行 处处都离不开你。你可以既是CEO又是董事会主席，完了还兼任某个关键部门的 领导。蒂姆-库克在乔布斯时代担任苹果公司的C00,后来没有乔布斯了库克成为 CEOo那请问苹果现在的C00是谁？没有。库克继续管着C00的活儿。我怀疑库克正在使用更黑暗的一个抓权方法，那就是确保组织里没有你的接 班人。杰克瓦伦蒂(Jack Valenti)曾经担任美国电影协会主席38年之久，直 到83岁才交权。你说在一个民主国家里，他怎么还玩出终身制来了呢？

11、那是一 个公开的秘密，所有人都知道，瓦伦蒂总是能确保协会里没有人能接他的班。怎么做？看谁有接班能力，就把谁赶走。菲佛曾经在一家上市公司的董事会里任职，他观察到一个很有意思的现象。 公司里但凡有一位高管受到董事会的称赞，这位高管很快就会从公司消失想 必就是CEO把他给赶走了。菲佛后来实在看不下去了，就跟一位董事会成员说, 你们要是再发现什么人才，最好不要表扬他：千万别让CEO怀疑你们想让他接 班。你看这像不像中国古代的宫廷权斗在任者会消灭任何可能的接班人，那 真是古老而又高效的策略啊。总结来说，运用权力基本上就是三句话一一1)新官上任三把火：趁着蜜月期里权力还热乎赶紧用，有什么改革计划要 一揽子

12、快上，打一套组合拳;2）一朝天子一朝臣：不用怕人说你任人唯亲，要大胆安插和使用自己的人 马；3）强人没有接班人。说实在的，菲佛说的这些权力用法，咱们中国人早就玩得无比纯熟了。以至 于我们很大程度上忽略了这些零阶道理，我们更喜欢谈论什么“新官上任三把火 是不可持续的、一朝天子一朝臣不利于权力平稳交接”之类的一阶道理一一我们 高估了这些做法的负作用，低估了这些做法的有效性和普遍性。道理都很简单，可是真把你放到那个位置上，你未必有这么做的魄力。你会 说，这不以权谋私吗？这么用权不怕遭受报复吗？那你就错了。现实是权力越大，你就越不容易被人报复。马基雅维利有句话说得好：一个君主被人惧怕，比被人爱更安全。

13、在权力 游戏里爱是一种义务，时间长了人家会觉得你的恩情是一种负担而不愿意报答; 可是恐惧，却总是实实在在的。别忘了权力的第一条规则就是别太在乎别人喜不 喜欢你。你要知道大多数人都不愿意发生冲突。你有权力，你就掌握了主动。当你命 令公司的元老退休、或者要求潜在的接班人离职的时候，他们往往只有招架之功, 没有还手之力一一而且也没有还手的意愿。这就叫名正则言顺。更重要的是，当你的权力已经建立起来，当你不断地用它的时候，人们会自 动过来依附，你的盟友会增加，你以前的敌人也会主动变成你的盟友。怕冲突、总想跟赢家结盟，这都是人性的内在弱点。而敢于利用这些弱点行 使权力，却不是每个人的本能。还是那句话，权力游戏要求你离开舒适区。我总觉得权力感也是一种天赋。有的人干啥啥不行，可偏偏对抓权特别 在行。他们对任何能威胁到自己权力的人和事都极其敏感，会不惜一切代价斗争 而我们总是纵容他们。