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1、薪酬管理薪酬管理河北师范高校商学院河北师范高校商学院张庆张庆一、薪酬内涵一、薪酬内涵一、薪酬内涵一、薪酬内涵 薪酬（Compensation）是指雇员因雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的全部酬劳之总和。（什么是薪酬？）（什么是薪酬？）薪酬构成薪酬构成干脆干脆 基础工资基础工资 绩效工资绩效工资 奖金奖金 股权股权 红利红利 各种津贴各种津贴间接间接 保险保险 补助补助 实惠实惠 服务服务 带薪休假带薪休假工作本身工作本身 工作趣味工作趣味 工作挑战性工作挑战性 工作责任工作责任 在工作中发在工作中发挥个人才能的挥个人才能的机会机会 在工作中获在工作中获得个人成长和得个人成长和发展的机会发展的机

2、会 在工作中获在工作中获得褒奖的机会得褒奖的机会工作环境工作环境 和谐的同事和谐的同事关系关系 领导者的个领导者的个人品质与风格人品质与风格 舒适的工作舒适的工作条件条件 组织中的学组织中的学问与信息共享问与信息共享 团队氛围团队氛围组织特征组织特征l 组织在业界的声望与品牌l 组织在产业中的领先地位l 组织高速成长带来的机会与前景l 组织的管理水平l 组织的文化氛围经济性酬劳经济性酬劳非经济性酬劳非经济性酬劳360360度全面薪酬度全面薪酬 薪酬本质是一种交换。薪酬本质是一种交换。薪酬是一种价值（不确定就是以钱的形式）；薪酬是一种价值（不确定就是以钱的形式）；薪酬具有相对性；薪酬具有相对性；

3、概念理解及实践应用指导概念理解及实践应用指导 供应整体薪酬概念。供应整体薪酬概念。做好外在薪酬与内在薪酬之间的平衡工作。做好外在薪酬与内在薪酬之间的平衡工作。细致检核员工薪酬埋怨下可能存在的真实问题。细致检核员工薪酬埋怨下可能存在的真实问题。钱！钱？钱钱！钱？钱理解：理解：实践应用指导：实践应用指导：1.1.保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；推动企业最终战略目标的实现。推动企业最终战略目标的实现。2.2.回报、激励员工；回报、激励员工；3.3.促进公司与员工结成利益共同体关系；促进公司与员工结成利益共同体关系；4.4.限制人工成本，保证企业产品

4、的竞争力。限制人工成本，保证企业产品的竞争力。二、薪酬管理的目的二、薪酬管理的目的二、薪酬管理的目的二、薪酬管理的目的（为什么进行薪酬管理？）（为什么进行薪酬管理？）三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则1 1对外具有竞争力对外具有竞争力 2 2对内具有公正性对内具有公正性3 3对员工具有激励性对员工具有激励性4 4薪酬限制原则薪酬限制原则（如何进行薪酬管理？）（如何进行薪酬管理？）四、薪酬管理的基本程序四、薪酬管理的基本程序四、薪酬管理的基本程序四、薪酬管理的基本程序企业发展阶段发展战略薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构合并或迅速发展阶段以投资促进发展

5、以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖励结合高弹性以绩效为导向正常发展至成熟阶段保持利润与保护市场薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬无发展或衰退阶段收获利润并向别处投资着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬企业薪酬策略与发展阶段的关系企业薪酬策略与发展阶段的关系五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（一）职位分析（二）职位评价（二）职位评价（三）

6、薪酬调查（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（七）人工成本核算（八）有关法律法规（八）有关法律法规工作分析小组工作分析小组：外部专家；员工；管理者；客户；合作伙伴。分析职位本身：分析职位本身：设置目的；主要设置目的；主要工作内容；应付工作内容；应付主要职责；职位主要职责；职位关系；工作流程；关系；工作流程；业绩标准；工作业绩标准；工作权限；工作环境。权限；工作环境。分析职位任职者：分析职位任职者：必要学问；所需必要学问；所需技能；必要阅历技能；必要

7、阅历胜任实力。胜任实力。定性方法：定性方法：工作日志法、视察、工作日志法、视察、访谈等访谈等定量方法：定量方法：PAQ、MPDQ、CMQ等等综合分析方法综合分析方法职位描述：职位描述：职位标识职位标识工作概要工作概要工作关系图工作关系图主要职责主要职责业绩考核标准业绩考核标准职位范围职位范围工作环境工作环境任职资格描述：任职资格描述：学问技能阅历学问技能阅历素养特征素养特征分析主体分析主体分析内容分析内容分析结果：分析结果：职位说明书职位说明书收集信息方法收集信息方法职位分析的概念职位分析的概念战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划聘请选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业

8、生涯管理人力资源人力资源管理职能管理职能定性分析方法：定性分析方法：1.1.干脆视察法。干脆视察法。2.2.访谈法。访谈法。3.3.写实分析法：工作日志法、主管人员分析法。写实分析法：工作日志法、主管人员分析法。4.4.问卷法。问卷法。5.5.关键事务法。关键事务法。定量分析方法：定量分析方法：1.1.职位分析问卷法（职位分析问卷法（PAQPAQ）。）。2.2.管理岗位描述问卷法（管理岗位描述问卷法（MPDQMPDQ）。）。3.3.职能工作分析法（职能工作分析法（FJAFJA）。）。职位分析的方法职位分析的方法 由由职职位位分分析析人人员员在在工工作作现现场场干干脆脆对对任任职职者者进进行行视

9、视察察,此此法法侧侧重重点点在在于于分分析析提提炼炼履履行行职职位位所所包包含含的的工工作作活活动动所所需需的的外外在在行为表现以及体力要求、环境条件等。行为表现以及体力要求、环境条件等。1、干脆视察法、干脆视察法 是是指指通通过过职职位位分分析析人人员员与与任任职职者者（或或者者任任同同样样职职位位的的一一群群人人）及及其其相相关关人人员员的的谈谈话话，获获得得该该职职位位的的有有关关工工作作信信息息的的方方法法。目目前前国国内内企企业业中中运运用用最最广广泛泛、最最成成熟熟、最最有有效效的的职职位位分分析析方方法法，能能适适用用各各层层类类职职位位的的分分析析要要求求，且且对对中中高高层层

10、管管理理职位的深度分析效果最好。职位的深度分析效果最好。2、访谈法、访谈法访谈法优缺点访谈法优缺点优点：优点：简洁、快速收集资料，适用简洁、快速收集资料，适用面广。面广。由任职者亲口讲出工作内容，由任职者亲口讲出工作内容，具体而精确。具体而精确。职位分析人员可通过访谈法职位分析人员可通过访谈法了解到短期的干脆视察不简洁了解到短期的干脆视察不简洁发觉的问题。发觉的问题。缺点：缺点：以描述性方式进行，难以获得以描述性方式进行，难以获得定量性的精确信息。据此确定职定量性的精确信息。据此确定职位等级、任职要求时会感到论据位等级、任职要求时会感到论据不足而不易操作。不足而不易操作。职位分析人员若访谈技巧

11、不高、职位分析人员若访谈技巧不高、归纳实力不强、思维逻辑性差，归纳实力不强、思维逻辑性差，则干脆影响访谈效果。则干脆影响访谈效果。被访谈者有意或无意地强化一被访谈者有意或无意地强化一些自己认为重要的信息，弱化一些自己认为重要的信息，弱化一些自己认为不重要的信息，会干些自己认为不重要的信息，会干脆影响所收集的信息的质量。脆影响所收集的信息的质量。3、工作日志法、工作日志法 由任职者本人具体记录自己所进行的工作活动，经过确由任职者本人具体记录自己所进行的工作活动，经过确定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位说定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，拟定该职位说明书。同文献分析法一样，其

12、主要用途是搜集原始工作信息，明书。同文献分析法一样，其主要用途是搜集原始工作信息，为其他职位分析方法供应信息支持，特殊是在缺乏工作文献为其他职位分析方法供应信息支持，特殊是在缺乏工作文献时，日志法优势表现得更加明显。时，日志法优势表现得更加明显。工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点优点：优点：由本人记录工作活动，所得由本人记录工作活动，所得信息较为真实、全面；信息较为真实、全面；通过较长一段时间搜集信息，通过较长一段时间搜集信息，使得信息更加全面和精确（而使得信息更加全面和精确（而访谈法和问卷法却做不到这一访谈法和问卷法却做不到这一点）。点）。缺点：缺点：任职者本身的归纳水平、文字任职者本身的

13、归纳水平、文字表达实力、对该项工作的重视程表达实力、对该项工作的重视程度、以及是否诚恳表述等素养与度、以及是否诚恳表述等素养与看法的因素干脆影响到信息的客看法的因素干脆影响到信息的客观性、精确性。观性、精确性。所搜集的信息范围有限。仅能所搜集的信息范围有限。仅能获得任职者工作活动的信息，无获得任职者工作活动的信息，无法搜集到对任职者基本素养要求法搜集到对任职者基本素养要求等方面的信息。等方面的信息。所需时间较长。所需时间较长。由由被被分分析析职职位位的的主主管管对对被被分分析析职职位位的的工工作作任任务务、责责任任与与任职要求进行调查分析。任职要求进行调查分析。要要求求：主主管管人人员员对对被

14、被分分析析职职位位特特别别了了解解，以以前前曾曾从从事事过过该该岗岗位位工工作作，对对该该岗岗位位所所要要求求的的工工作作技技能能具具备备鉴鉴别别与与确确定定的的实力。实力。4、主管人员分析法、主管人员分析法对主管人员分析法的评价对主管人员分析法的评价 由于主管人员对所分析职位特别了解（尤其以前从事过这些工作由于主管人员对所分析职位特别了解（尤其以前从事过这些工作的），所以会分析得很深化。但对于那些只从事过其中一部分工作而的），所以会分析得很深化。但对于那些只从事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往往偏重于所从事过的那部分工作。不全面了解所管辖岗位的主管，往往偏重于所从事过的那部分

15、工作。所以，将主管人员分析法与工作日志法结合运用，可以有效消退这种所以，将主管人员分析法与工作日志法结合运用，可以有效消退这种偏差。偏差。对工作岗位进行定量分析时，常运用问卷法。对工作岗位进行定量分析时，常运用问卷法。其中：其中：职位分析问卷（职位分析问卷（PAQPAQ）主要适合于技术和半技术性的工作岗位；）主要适合于技术和半技术性的工作岗位；管理职位描述问卷（管理职位描述问卷（MPDQMPDQ）是特地针对管理类工作岗位设计的；）是特地针对管理类工作岗位设计的；通用职位分析问卷（通用职位分析问卷（CMQCMQ）。）。5、问卷法、问卷法 目目前前比比较较流流行行的的标标准准化化职职位位分分析析问

16、问卷卷之之一一，不不仅仅可可用用来来分分析析技技术术性性和半技术性职位，而且也适合于管理和专业职位。和半技术性职位，而且也适合于管理和专业职位。分分析析结结果果不不仅仅可可以以用用来来撰撰写写工工作作说说明明书书，而而且且可可用用于于进进行行培培训训需需求求分析和设计绩效考核标准。分析和设计绩效考核标准。与与以以往往的的职职位位分分析析问问卷卷相相比比，CMQCMQ更更加加行行为为化化、具具体体化化，更更简简洁洁操操作、评定和统计。作、评定和统计。所所运运用用语语言言对对评评定定者者的的要要求求不不高高，只只要要具具备备初初中中以以上上文文化化程程度度的的人人都能看懂，进行评定时易于操作。都能

17、看懂，进行评定时易于操作。通用职位分析问卷（通用职位分析问卷（CMQ）（1 1）前期加强沟通；）前期加强沟通；向向员员工工说说明明清清晰晰进进行行工工作作分分析析的的缘缘由由、对对方方供供应应精精确确信信息息资资料料的的重重要要性性以以及及工工作作分分析析结结果果将将带带来来的的影影响响等等（必必要要时时，做做出出不不会会有有损损员工当前利益的书面承诺）；员工当前利益的书面承诺）；（2 2）吸引员工参与，恳求上级适当协调；）吸引员工参与，恳求上级适当协调；（3 3）公开：公布工作分析日程表，刚好反馈阶段性成果和最终成果。）公开：公布工作分析日程表，刚好反馈阶段性成果和最终成果。（4 4）多种方

18、法综合运用；）多种方法综合运用；职位分析要点总结职位分析要点总结职位分析的结果职位分析的结果撰写职位说明书撰写职位说明书 职位描述职位描述 任职资格任职资格分类 内容项目 项目内涵 应用目标 核心内容 工作标识 工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等 工作概要 关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述 工作职责 该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任 工作联系 该职位在组织中的位置 选择性内容 工作范围 该职位能够直接控制的资源的数量和质量 管理人员的职位评价、上岗引导 工作权限 该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级 组织优化、职位评价履行程序 对各项工作职责的完成方式的详

19、细分解与描述 绩效考核、上岗引导 职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息 职位评价、绩效考核 工作条件 职位存在的物理环境 职位评价 工作负荷 职位对任职者造成的工作压力 职位评价 工作领域特点 上岗引导/职位评价 1、职位描述、职位描述工作依据工作行动工作对象工作目的根据公司的销售战略利用和调动销售资源，管理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场促进公司经营销售目标实现示例示例如何书写职位概要如何书写职位概要 （1）基于战略的职责分解，主要侧重对具体职责内容的界定。（2）基于流程的职责分解，主要侧重对每项工作中的角色与权限进行理顺。如何进行工作职责的分析与提炼如何进行工作职责的分析与提

20、炼 书写应留意各职责的依次（从最重要到最不重要）。格式:“动词+名词+目标”或“工作依据+动词+名词+目标”避开接受不熟悉的专业化术语，如的确必要，须在职位说明书的附件中予以说明；当存在着多行动与多对象时，如可能在行动与对象间关系引起歧义时，须要进行分别表述。撰写应负责任时，确定要留意用词的精确性和客观性。避开用模糊性动词（“负责”、“管理”、“领导”等）和模糊性数量词（“很多”、“一些”等）！如何书写工作职责如何书写工作职责业绩标准的提取思路：业绩标准的提取思路：干脆以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成状况作为业绩标准；干脆以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成状况作为业绩标准；分析在

21、职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，作为业绩标准；完成效果影响最大、最为重要的关键点，作为业绩标准；反向提取，反向提取，即该项职责假如完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面。即该项职责假如完成得不好，其负面影响可以表现在哪些方面。业绩标准的筛选要求：业绩标准的筛选要求：关键性：业绩标准对该职责完成效果的影响程度。影响程度越大，则越可取。关键性：业绩标准对该职责完成效果的影响程度。影响程度越大，则越可取。可操作性：业绩标准是否可以收集到精确的数据或事实来

22、作为考核该标准的依据；是否可可操作性：业绩标准是否可以收集到精确的数据或事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化；假如不能量化，是否可以细化。（避开单纯凭感觉打分）以量化；假如不能量化，是否可以细化。（避开单纯凭感觉打分）可控性：该业绩变量受任职者工作行为的影响有多大，是更多地受到任职者的限制，还是可控性：该业绩变量受任职者工作行为的影响有多大，是更多地受到任职者的限制，还是受到外部环境的限制。一般认为，假如任职者对该业绩变量的限制程度小于受到外部环境的限制。一般认为，假如任职者对该业绩变量的限制程度小于70%，则认为该，则认为该变量必需舍弃。变量必需舍弃。上级认可：必需得到该职位的上级的认可

23、。上级认可：必需得到该职位的上级的认可。如何编写职责的业绩标准如何编写职责的业绩标准任职资格任职资格内容内容内容内容备注备注显性任职显性任职资格资格正式教育程度完成正规教育的年限与专业；任职者实际所达到的教育水平与职业培训水平。工作经验社会工作经验、工龄与公司内部职业生涯。培训要求接受培训的时间、内容与方式（在岗、脱岗、自我培训）等）工作技能与工作相关的工具、技术和方法的运用，仅关注几种通用的技能。隐性任职隐性任职资格资格承担工作所需的内在的能力、素质要求 来自于企业的整体能力模型和分层分类的能力体系的建立。根据企业的整体竞争战略和文化，提出企业员工需要具备什么样的能力，从而形成企业的分层分类

24、的能力要素库。2、任职资格条件、任职资格条件特殊要素共用要素通用要素各职位特有的要素各职位特有的要素营销类分析推断实力心理承受力公关实力思维敏捷性自律实力适应性技术类分析推断实力心理承受力主动性信息检索实力职能管理类主动性听从性直线管理类分析推断实力心理承受力支配实力培育指导下属监督限制决策实力组织实力业务实力、学习实力、创新实力、协调实力、沟通实力、进取心、责任心、团队合作隐性任职资格条件隐性任职资格条件五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（一）职位分析（二）职位评价（二）职位评价（三）薪酬调查（三）薪酬调查（四）以职位为基础

25、的基本薪酬等级设计（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（七）人工成本核算（八）有关法律法规（八）有关法律法规p什么是工作评价什么是工作评价p -系统的确定组织中职位之间的相对价值（是对职位价值的推断）系统的确定组织中职位之间的相对价值（是对职位价值的推断）p 从而为组织建立一个职位序列（等级）结构的过程从而为组织建立一个职位序列（等级）结构的过程p -是以职位工作的难易程度、担当责任的大小、技能要求、对组织的价值、组织是以职位工作的难易程度、担当责任的大小、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部

26、市场为综合依据的。文化以及外部市场为综合依据的。p -以工作（职位）为依据设计薪酬制度时，首先须要进行工作评价。以工作（职位）为依据设计薪酬制度时，首先须要进行工作评价。p -工作评价的对象是职位，并不评价担当该职位的人。工作评价的对象是职位，并不评价担当该职位的人。p工作评价的目的工作评价的目的p -通过对工作进行系统的理性的评价，帮助组织确定职位序列，（等级）结构。通过对工作进行系统的理性的评价，帮助组织确定职位序列，（等级）结构。p -依据职位序列（等级）结构确定薪酬等级。依据职位序列（等级）结构确定薪酬等级。p -保证组织的薪酬制度符合内部一样性的要求。保证组织的薪酬制度符合内部一样性

27、的要求。工作评价的定义及其目的工作评价的定义及其目的（职位评价）（职位评价）由经过培训、有阅历的测评人员，依据对职位所担当责任、困由经过培训、有阅历的测评人员，依据对职位所担当责任、困难程度等基本状况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系难程度等基本状况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），确定全部职位序列。（重要程度），确定全部职位序列。1.工作排序法工作排序法2.工作分类法工作分类法 是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。职位评价方法，其主要特征

28、是能够快速地对大量的职位进行评价。其操作方法类似于现造好一个书架（职位总体分类），然后对其操作方法类似于现造好一个书架（职位总体分类），然后对书架上的每一航种所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来书架上的每一航种所要放入的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰的界定，最终再把各种书籍（职位）依据相应的定义放入加以清晰的界定，最终再把各种书籍（职位）依据相应的定义放入不同的横排中。不同的横排中。3.要素比较法要素比较法 可以看成是一种比较困难的排序法。在一般排序法中，通常是可以看成是一种比较困难的排序法。在一般排序法中，通常是把每个职位视为一个整体，并依据某些总体指标（如工作困难度）把每个

29、职位视为一个整体，并依据某些总体指标（如工作困难度）来的职位进行排序。而在要素比较法中则要多次选择酬劳要素，并来的职位进行排序。而在要素比较法中则要多次选择酬劳要素，并据之分别对职位进行多次排序。最终则要把每个职位在每个要素酬据之分别对职位进行多次排序。最终则要把每个职位在每个要素酬劳上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。劳上的得分通过加权得出一个总分，然后得到一个总体职位序列分。要素比较法的具体步骤要素比较法的具体步骤1.1.获得职位信息，确定酬劳要素（一般为获得职位信息，确定酬劳要素（一般为3 35 5个）。个）。2.2.选择典型职位（选择典型职位（15152020个；

30、工作内容相对稳定；涵盖组织内部各薪酬水平层个；工作内容相对稳定；涵盖组织内部各薪酬水平层级；酬劳水平基本合理级；酬劳水平基本合理,各典型职位间的工资级差相对稳定，为市场认可）。各典型职位间的工资级差相对稳定，为市场认可）。3.3.依据典型职位内部相同酬劳要素的重要性对职位进行排序。依据典型职位内部相同酬劳要素的重要性对职位进行排序。4.4.将每一典型职位的薪酬水平安排到其内部的每一个酬劳要素之上。将每一典型职位的薪酬水平安排到其内部的每一个酬劳要素之上。5.5.依据每个典型职位内部的每一酬劳要素的价值来分别对职位进行多次排序。依据每个典型职位内部的每一酬劳要素的价值来分别对职位进行多次排序。6

31、.6.依据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。依据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。7.7.建立典型职位酬劳要素等级基准表。建立典型职位酬劳要素等级基准表。8.8.运用典型职位酬劳要素等级基准表来确定其他职位的工资。运用典型职位酬劳要素等级基准表来确定其他职位的工资。4.要素计点法要素计点法 选定要评价的职位收集要评价职位的信息选择酬劳要素 定义酬劳要素确定总点值确定各要素的相对价值确定要素等级确定各要素等级的点值职位 评价要素计点法流程要素计点法流程报酬要素（一级）报酬要素（二级）权重等级1等级2等级3等级4等级5报酬要素1报酬要素11报酬要素12报酬要素1320%10%10%报酬要素

32、2报酬要素3 报酬要素n职位总点值职位总点值要素计点法示例要素计点法示例n 以组织的战略、价值观以及核心实力须要为导向n 以工作本身为基础n 为利益相关者所接受组织战略核心能力报酬要素员工行为决定实现引导影响决定要素计点法酬劳要素选择要素计点法酬劳要素选择 酬酬劳劳要素的界定要素的界定 尽尽量通俗易量通俗易懂懂，详尽阐详尽阐述酬述酬劳劳要素的要素的内内涵涵与与外延。外延。如如“教教化化”：“职职位工作所位工作所须须要的正式的、要的正式的、国国家承家承认认的最高的最高学历学历以及以及所所学专业学专业”。酬酬劳劳要素的等要素的等级级定定义义 等等级数级数目取目取决决于于组织组织中中职职位的位的数数

33、量以及量以及职职位在位在该项该项指指标标上的差上的差异异性，性，数数量量尽尽量少，但必需涵盖量少，但必需涵盖组织组织中中该该指指标标的全部方面；的全部方面；酬酬劳劳要素的等要素的等级级性定性定义应区义应区分酬分酬劳劳要素的特征（硬要素的特征（硬/软软）指）指标进标进行不行不同定同定义义。要素计点法酬劳要素的等级定义及赋分要素计点法酬劳要素的等级定义及赋分p 公司领导层：组织期望员工在哪些方面须要较大的努力。公司领导层：组织期望员工在哪些方面须要较大的努力。p 调查访谈：对组织内部的利益相关者进行调查，运用统计分调查访谈：对组织内部的利益相关者进行调查，运用统计分析的方法进行分析；析的方法进行分

34、析；p 对标杆职位试测后，据得出结果进行调整。对标杆职位试测后，据得出结果进行调整。酬劳要素的指标权重安排酬劳要素的指标权重安排方法方法优势优势劣势劣势适用范围适用范围职位职位比较比较法法 简便方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；只能排列各职位价值的相对次序，无法回答职位之间的价值差距。职位设置比较单一、规模小的企业 职位职位分类分类法法简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键；成本相对较高。各岗位的差别很明显；组织中存在大量类似的工作和大企业的管理岗位 要素要素比较比较法法 能够直接得到各岗位的薪酬水平应用

35、最不普遍；要经常作薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场新酬标准要素要素计点计点法法 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精度要求较高 四类职位评价方法之比较四类职位评价方法之比较（1 1）评价的是职位而不是员工；评价的是职位而不是员工；（2 2）员工主动参与，以便使他们认同评价结果；员工主动参与，以便使他们认同评价结果；（3 3）评价结果要公开。评价结果要公开。职位评价总结说明职位评价总结说明RVDC B A N M 60804020X Y0职位评价点数依据职位评价结果划分职位等级依据职

36、位评价结果划分职位等级职位与薪酬的关系职位与薪酬的关系(1):(1):线性关系线性关系薪薪酬酬工作评价分数点工作评价分数点AB五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（一）职位分析（二）职位评价（二）职位评价（三）薪酬调查（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（七）人工成本核算（八）有关法律法规（八）有关法律法规确定调查目的 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位

37、薪酬水平的调整确定调查范围 确定调查的企业 确定调查的岗位 确定调查的数据确定调查的时间段选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开的信息 问卷调查统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图薪酬调查的工作程序薪酬调查的工作程序 必需代表组织中的职位的全部范围（最高、中等和最低等级的职位）在调查对象组织中应是普遍存在的，而非本企业所独有 简洁界定，且有相对稳定的职位内容 在职位评价的各项维度上的表现应当多样化 问题职位（如无力雇佣或过多的变换）一般不作为关键职位。不同企业之间存在着人才竞争、职位上的人员空缺至少有一部分是用外部的人力资源来填补而非完全依靠内部培育，否则便没有建立

38、外部竞争性的必要。薪酬调查对薪酬调查对关键职位选择的标准关键职位选择的标准渠道渠道 ：企业自己调查企业自己调查 聘请专业询问公司调查聘请专业询问公司调查 购买专业机构的薪酬数购买专业机构的薪酬数据库或调查报告据库或调查报告 方式方式：问卷调查 访谈调查 电话调查 网络调查 薪酬调查的渠道与方式薪酬调查的渠道与方式 同行业中同类型的其他企业 其他行业中有相像岗位的企业 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业 本地区在同一劳动力市场上聘请员工的企业 经营策略、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业薪酬调查的对象选择薪酬调查的对象选择 调查职位的基本信息（职位名称、基本工作特

39、征）。调查对象的组织信息（行业、地域、规模、企业性质等等）调查职位的职位描述（在调查表中排列该职位的主要工作职责和内容）调查职位的任职者个人信息（性别、年龄、学历、专业和资格等，推断从事相同职位的任职者是否会由于个人因素差异导致薪酬差异，对薪酬调查的数据进行调整）调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平（包括基础工资、奖金、福利等）薪酬调查表的内容设计薪酬调查表的内容设计领先政策吸引和保留高质量员工方面的实力最大化，同时使员工对薪酬的不满最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇佣新员工时接受，可能会导致当前员工不满；高工资本身不足以避开高流淌率；匹配政策力图确保本企业的工资成本

40、大体上与市场上的竞争对手相等；确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的实力大体上与劳动力市场上的竞争对手相适同；避开组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；不能为雇主在劳动力市场上供应竞争优势。拖后政策制定跟踪竞争性工资水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的实力。薪酬政策的四种选择（薪酬政策的四种选择（2.12.1）薪酬政策的四种选择（薪酬政策的四种选择（2.22.2）p 混合政策混合政策p一个组织可能同时接受多种竞争性薪酬政策。一个组织可能同时接受多种竞争性薪酬政策。p 依据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：依据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：p 关键技术群体的薪酬高于市场水平；关

41、键技术群体的薪酬高于市场水平；p 其他群体的薪酬低于或等于市场水平；其他群体的薪酬低于或等于市场水平；p 依据薪酬的构成确定不同的竞争性薪酬政策依据薪酬的构成确定不同的竞争性薪酬政策p 薪酬总额高于市场水平；薪酬总额高于市场水平；p 基本工资低于市场水平；基本工资低于市场水平；p 嘉奖性酬劳或奖金高于市场水平；嘉奖性酬劳或奖金高于市场水平；p 福利等于或高于市场水平福利等于或高于市场水平确认公司薪酬政策线确认公司薪酬政策线确认薪酬政策线确认薪酬政策线XY职位评价得分市场工资数据公司薪酬公司薪酬政策线政策线确认薪酬政策线的有效途径确认薪酬政策线的有效途径制定薪酬支配制定薪酬支配1通过薪酬调查，对

42、比企业与市场相对应岗位的薪酬水平2了解企业财力状况，依据企业人力资源战略，确定企业接受何种薪酬水平。3了解企业人力资源规划。4结合上述三步制定一个薪酬支配计算表5依据上述预算的薪酬总额与预料的业务收入，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业或企业往年的该比值进行比较，假如计算的比值小于或等于同行业或企业往年的水平，则该薪酬支配可行。如大于，则可适当降低各岗位的薪酬水平。6各部门依据企业整体的薪酬支配和企业薪酬安排制度的规定，作出本部门的薪酬支配，并上报人力资源部，由人力资源部将全部部门薪酬支配进行汇总。7假如汇总的各部门薪酬支配与整体支配不一样，须要再进行调整。8将最终确定的薪酬支配报批。制

43、定薪酬支配的工作程序制定薪酬支配的工作程序五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（一）职位分析（二）职位评价（二）职位评价（三）薪酬调查（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（七）人工成本核算（八）有关法律法规（八）有关法律法规123456薪酬/职位等级薪酬标准0以职位为基础的基本薪酬等级设计以职位为基础的基本薪酬等级设计1.等级2.档次（档差）3.幅度（级差）4.重叠薪酬等级设计：薪酬

44、等级的两种类型薪酬等级设计：薪酬等级的两种类型 传统结构：传统结构：1.等级等级比较多，呈阶梯型；比较多，呈阶梯型；2.员工薪酬水平的提高员工薪酬水平的提高 是随着是随着个人职位级别向上发展个人职位级别向上发展而提高的；而提高的；宽带结构：宽带结构：1.等级等级比较少，呈平行型比较少，呈平行型；2.员工薪酬水平的提高；员工薪酬水平的提高；既可以是因为既可以是因为个人职位级别向上发展而提高的，个人职位级别向上发展而提高的，也可以是也可以是横向工作调整而提高的；横向工作调整而提高的；问题：（问题：（1 1）分别说明三个企业薪酬设计的特点；（）分别说明三个企业薪酬设计的特点；（2 2）对这三种薪酬设

45、计的优劣进行分析。）对这三种薪酬设计的优劣进行分析。习题仿真习题仿真五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（一）职位分析（二）职位评价（二）职位评价（三）薪酬调查（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（七）人工成本核算（八）有关法律法规（八）有关法律法规什么是薪酬结构什么是薪酬结构薪酬由哪几部分组成？（薪酬的构成项目）薪酬由哪几部分组成？（薪酬的构成项目）各部分所占的比重？（薪酬结构的不

46、同导向）各部分所占的比重？（薪酬结构的不同导向）合理的薪酬结构：合理的薪酬结构：固定薪酬部分（相对静止的部分）固定薪酬部分（相对静止的部分）如：基本工资（职位工资、技能或实力工资）、工龄如：基本工资（职位工资、技能或实力工资）、工龄工资等工资等 浮动薪酬部分（相对动态的部分）浮动薪酬部分（相对动态的部分）如：效益工资、业绩工资、奖金等如：效益工资、业绩工资、奖金等1 1企业办好福利，可获得较好的社会声望。企业办好福利，可获得较好的社会声望。2 2使员工对企业有信任感和依恋感，自觉为企业工作。使员工对企业有信任感和依恋感，自觉为企业工作。3 3合理避税合理避税4 4福利倾向于平均主义，所以可适当

47、缩小薪酬差距。福利倾向于平均主义，所以可适当缩小薪酬差距。福利管理的优点福利管理的优点企业为什么要办福利？企业为什么要办福利？1 1社会保险福利社会保险福利 社社会会保保险险是是我我国国现现行行社社会会保保障障体体系系中中的的一一个个重重要要组组成成部部分分，由由政政府府统统一一管管理理的的福福利利措措施施。包包括括基基本本养养老老保保险险、基基本本医医疗疗保保险险、失失业业保保险险、工工伤保险和生育保险五个项目。伤保险和生育保险五个项目。2 2用人单位集体福利用人单位集体福利 用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工实行的福利措施。用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工实行的福利措施。

48、企业福利项目企业福利项目1 1严格限制福利开支，提高福利服务效率。严格限制福利开支，提高福利服务效率。2 2依据企业须要和员工的特点供应多样化的福利项目依据企业须要和员工的特点供应多样化的福利项目3 3福利项目选择应对员工的行为有确定的影响（在职培训）。福利项目选择应对员工的行为有确定的影响（在职培训）。4 4适适当当选选择择一一些些福福利利项项目目，将将其其与与员员工工业业绩绩紧紧密密相相连连，提提高高福福利利安安排的激励作用。排的激励作用。福利项目的设计原则福利项目的设计原则以绩效为导向以绩效为导向 主要依据近期的劳主要依据近期的劳动绩效来确定薪酬，随动绩效来确定薪酬，随劳动绩效量的不同而

49、变劳动绩效量的不同而变更。更。适合传统产业，劳适合传统产业，劳动密集型企业或者是特动密集型企业或者是特殊群体（如销售殊群体（如销售/计件计件工人）。工人）。以工作为导向以工作为导向 主要依据其所担当主要依据其所担当的职务（或岗位）的重的职务（或岗位）的重要程度、任职要求等来要程度、任职要求等来确定薪酬。确定薪酬。适合岗位设置相对稳适合岗位设置相对稳定，岗位职责特别明确定，岗位职责特别明确的企业。的企业。以实力为导向以实力为导向 主要依据员工所具主要依据员工所具备的工作实力与潜力来备的工作实力与潜力来确定薪酬。确定薪酬。适合新学问经济企适合新学问经济企业，员工为学问型员工业，员工为学问型员工对象

50、，素养较高的企业。对象，素养较高的企业。比如询问公司、网络公比如询问公司、网络公司。司。薪酬结构的类型薪酬结构的类型:三种不同导向三种不同导向五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容五、薪酬管理的基本内容（一）职位分析（一）职位分析（二）职位评价（二）职位评价（三）薪酬调查（三）薪酬调查（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（四）以职位为基础的基本薪酬等级设计（五）薪酬结构（五）薪酬结构（六）薪酬制度的制定及调整（六）薪酬制度的制定及调整（七）人工成本核算（七）人工成本核算（八）有关法律法规（八）有关法律法规薪酬调查比较分析增资实力薪酬策略薪酬结构岗位评价绩效考核特殊津