薪酬福利.PPT优秀PPT.ppt

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1、人力资源系列研讨人力资源系列研讨薪酬福利薪酬福利人力资源管理层次人力资源管理层次联想愿景、使命、核心价值观联想愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理应用人力资源管理服务人力资源管理服务第一讲：岗位体系第一讲：岗位体系其次讲：实力体系其次讲：实力体系第四讲：薪酬福利第四讲：薪酬福利第三讲：人力规划第三讲：人力规划第六讲：员工激励第六讲：员工激励第五讲：绩效管理第五讲：绩效管理第七讲：员工培训第七讲：员工培训第八讲：员工发展第八讲：员工发展第九讲：矩阵管理第九讲：矩阵管理大纲大纲l薪酬福利的目的l薪酬福利理念l薪酬

2、福利结构设计薪酬福利的目的薪酬福利的目的吸引吸引保留保留激励激励吸引优秀的人才加盟吸引优秀的人才加盟留住绩优员工，保持队伍稳定留住绩优员工，保持队伍稳定引导员工行为，调动员工主动性引导员工行为，调动员工主动性马斯洛须要层次马斯洛须要层次生理需要生理需要安定需要安定需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现合理的合理的合理的合理的薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利公允的公允的公允的公允的薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利激励的激励的激励的激励的薪酬福利薪酬福利薪酬福利薪酬福利赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论维持因素维持因素薪酬福利薪酬福利地位地位管理风格管理风格工作平安工作平安人际

3、关系人际关系工作环境工作环境企业政策企业政策激励因素激励因素工作内容工作内容工作责任工作责任业绩确定业绩确定晋升机会晋升机会事业发展事业发展工作成就工作成就薪酬福利本身薪酬福利本身薪酬福利本身薪酬福利本身没有激励作用没有激励作用没有激励作用没有激励作用薪酬福利加上薪酬福利加上薪酬福利加上薪酬福利加上绩效与发展绩效与发展绩效与发展绩效与发展才产生激励才产生激励才产生激励才产生激励大纲大纲l薪酬福利的目的l薪酬福利理念l薪酬福利结构设计3P概念概念岗位岗位岗位岗位PositionPosition任职者任职者任职者任职者PersonPerson绩效绩效绩效绩效PerformancePerforman

4、ce角色角色演员演员演出演出人岗匹配人岗匹配岗位薪酬（岗位薪酬（Pay for Position）学问学问学问学问KnowledgeKnowledge影响影响影响影响ImpactImpact创新创新创新创新InnovationInnovation沟通沟通沟通沟通CommunicationCommunication评分评分定级定级岗位评估（伟世岗位评估（伟世“Mercer”“Mercer”）胜任实力薪酬（胜任实力薪酬（Pay for Competency）意愿意愿行为行为结果结果学问学问看法看法价值观价值观特质特质动机动机技巧技巧工作绩效工作绩效工作目标工作目标绩效薪酬（绩效薪酬（Pay for

5、 Performance）工作工作目标目标工作工作绩效绩效绩效绩效评估评估绩效绩效评定评定培训培训与与发展发展实力实力素养素养意愿意愿行为行为直属主管直属主管直属主管直属主管的指导的指导的指导的指导内内内内部部部部和和和和外外外外部部部部环环环环境境境境薪酬薪酬嘉奖嘉奖强化工作绩效及志向的行为强化工作绩效及志向的行为薪酬福利理念薪酬福利理念l薪酬福利的导向文化与核心价值观公司战略l薪酬福利的结构固定工资与补贴浮动工资与激励福利与社会保险l薪酬福利的市场定位薪酬福利与市场定位的定义薪酬福利水平的市场定位提倡公司文化与核心价值观提倡公司文化与核心价值观促进公司战略目标实现促进公司战略目标实现薪酬福

6、利市场定位（举例）薪酬福利市场定位（举例）人力资源理念：人力资源理念：人力资源理念：人力资源理念：公司提倡员工高绩效，薪酬福利依据员工绩效要拉公司提倡员工高绩效，薪酬福利依据员工绩效要拉公司提倡员工高绩效，薪酬福利依据员工绩效要拉公司提倡员工高绩效，薪酬福利依据员工绩效要拉开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部开差距。干部是公司长远发展的关键，保留公司干部是重要的公司战略。是重要的公司战略。是重要的公司战略。是重要的公司战略。薪酬福利定位：薪酬福利定位：薪酬福利定位：薪酬福利定位：职员的平均年度

7、收入（基本工资奖金）处于职员的平均年度收入（基本工资奖金）处于职员的平均年度收入（基本工资奖金）处于职员的平均年度收入（基本工资奖金）处于ITIT业业业业界的界的界的界的5050百分位水平。百分位水平。百分位水平。百分位水平。干部的平均年度收入（基本工资奖金）处于干部的平均年度收入（基本工资奖金）处于干部的平均年度收入（基本工资奖金）处于干部的平均年度收入（基本工资奖金）处于ITIT业业业业界的界的界的界的7575百分位水平。百分位水平。百分位水平。百分位水平。绩优员工的年度收入比一般员工应有绩优员工的年度收入比一般员工应有绩优员工的年度收入比一般员工应有绩优员工的年度收入比一般员工应有20%

8、20%50%50%的的的的差距。差距。差距。差距。大纲大纲l薪酬福利的目的l薪酬福利理念l薪酬福利结构设计影响薪酬福利结构的因素影响薪酬福利结构的因素法律法规法律法规人才供求人才供求公司业绩公司业绩（财务状况）（财务状况）消费物价消费物价员工绩效员工绩效xi薪酬福利结构薪酬福利结构基本工资基本工资补贴补贴奖励奖励福利与社会保险福利与社会保险销售目标销售目标作为主要作为主要绩效考核绩效考核基本工资较低基本工资较低嘉奖较高嘉奖较高工作职责工作职责作为主要作为主要绩效考核绩效考核基本工资较高基本工资较高嘉奖较低嘉奖较低销售销售运营运营支持支持平衡风险与回报平衡风险与回报工资范围（工资范围（Salar

9、y Range）下限下限Minimum中间数中间数A%上限上限Maximum中间数中间数（1A%）中位值中位值Mid-Point目标市场定位目标市场定位红圈红圈Red Circle绿圈绿圈Green CircleSpread（上限下限）（上限下限）下限下限100%符合职位符合职位最低要求最低要求的工资的工资完全胜任并完全胜任并绩效良好的绩效良好的工资工资绩效卓越绩效卓越的工资的工资学习学习学习学习与与与与贡献贡献贡献贡献贡献贡献贡献贡献与与与与发展发展发展发展工资范围（工资范围（Salary Range）l中位值（Mid-Point）l是该级别在市场中公司的目标工资定位l在一般成熟的公司，该级

10、别员工的实际平均工资会接近中位值l上限（Maximum）和下限（Minimum）lA%一般在20%到30%之间，比较流行的是20%l太大的A%会导致下限太低和上限太高l在级别较高的工资范围里，A%可以比较大l绿圈（Green Circle）和红圈（Red Circle）l组织结构或工资结构调整可能引起红/绿圈的出现l红圈出现的一般缘由：长期任职同一岗位或高薪挖人才l绿圈出现的一般缘由：新聘任员工或过快的提升工资范围（工资范围（Salary Range）中位值级差中位值级差Mid-PointProgression职位级别职位级别工工资资PayDifferential重叠重叠Overlap工资范围

11、（工资范围（Salary Range）l工资结构须要有适度的中位值级差和重叠l太低的中位值级差或太多的重叠显示两个级别可能须要合并l一般中位值级差在15%到25%左右l重叠一般最多在50%左右l在一个拥有适度中位值级差和重叠的工资结构中，Pay Differential一般有十倍以上工资架构与市场数据工资架构与市场数据Q1Q3平均平均公司平均公司平均Q3=市场市场 75%工资工资公司平均公司平均=公司平均工资公司平均工资公司定位公司定位=级别工资中位值级别工资中位值平均平均=市场平均工资市场平均工资Q1=市场市场 25%工资工资等级等级/职位评分职位评分工工资资公司定位公司定位分析工资水平的工

12、具分析工资水平的工具l绩效评分（Performance Rating）l胜任度（Competency Level）l工资范围中的位置（Position In Range）l限制工资比率（Compa-Ratio）l现职位任职时间（Time In Job）l服务年限（Year Of Service）PIR与与CRlPIR=Position In RangelPIR计算公式：（月薪下限）（上限下限）100%lPIR=0%，员工月薪等于下限lPIR=50%，员工月薪等于中位值lPIR=100%，员工月薪等于上限lCR=Compa-ratiolCR计算公式：月薪中位值100%lCR=100%，员工月薪等

13、于中间数lCR100%，员工月薪高于中位值YOS与与TIJlYOS=Year of ServicelYOS显示员工入司时间l与员工服务年限长短有关的参考l休假政策、长期服务奖、补充养老等lTIJ=Time In JoblTIJ显示员工担当现在职位的时间l与员工绩效有关的参考l绩效评估、工资调整、职位升迁等工资调整（工资调整（Salary Review）l员工被提升工资一般应员工被提升工资一般应调整至对应的工资范围调整至对应的工资范围l工资调整应以新级别工工资调整应以新级别工资下限为基础（红线和资下限为基础（红线和兰线）兰线）l若工资调整至下限的幅若工资调整至下限的幅度太低，可适当地调整度太低，

14、可适当地调整至下限以上（绿线）至下限以上（绿线）l若员工工资已经比较高，若员工工资已经比较高，有可能提升但没有工资有可能提升但没有工资调整（灰线）调整（灰线）l一般调整幅度不应高于一般调整幅度不应高于中位值级差中位值级差l不要遗忘与新级别的其不要遗忘与新级别的其他员工的工资做比较他员工的工资做比较提升（提升（Promotion）下限下限Minimum上限上限Maximum中位值中位值Mid-Point下限下限Minimum上限上限Maximum中位值中位值Mid-Point胜任度与绩效胜任度与绩效员工绩效员工绩效A（20%）B（70%）C（10%）员员工工胜胜任任度度高中低工作工作工作工作目标

15、目标目标目标有差异有差异有差异有差异!工资调整（工资调整（Salary Review）下限下限Minimum上限上限Maximum中位值中位值Mid-PointABBBC绩效评分（Performance Rating）高高低低低低0%0%0%0%确定工资（确定工资（Making Offer）选定合适选定合适应聘人应聘人符合最符合最低聘用低聘用条件？条件？与相同与相同岗位人岗位人员比较员比较岗位与岗位与级别平级别平均工资均工资比较比较工资下限工资下限绿圈或较低级别绿圈或较低级别工资下限与岗位工资下限与岗位平均工资之间平均工资之间稍低于岗位平均稍低于岗位平均工资工资岗位与级别平均岗位与级别平均工资之间工资之间稍低于级别平均稍低于级别平均工资工资与相同与相同级别人级别人员比较员比较尽量靠近中位值尽量靠近中位值不要超过上限不要超过上限低于等于高于低于等于高于级别岗位岗位级别低于等于高于您的您的建议建议须要须要与应与应聘人聘人的期的期望值望值比较比较