薪酬理念及体系构建优秀PPT.ppt

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1、薪酬理念及体系构建主要内容一、薪酬理念共识：为什么付酬？二、职位评估介绍u评估的定义与目的u评估工具与评估标准 1、市场权威的评估工具介绍 2、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍 3、河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素介绍 为什么付酬？为什么付酬？薪酬设计想让谁快乐？在资源有限的条件下（没到共产主义，无法按需安排），有没有方法做一个让全部人都快乐的薪酬方案？没有！能不能做到让全部人都感受公允？不行能！现行的方案感觉如何？谁快乐？谁不快乐？谁想走？谁想呆着？合适的方案确定要让谁快乐？让谁不快乐？“3P”主导的薪酬回报，是价值导向的基础与薪酬回报的关系综合

2、考评表_ _ _ _职位说明书绩效考核表确定工确定工资区间资区间确定奖金确定奖金确定工资确定工资小级别小级别职位职位业绩业绩实力实力 酬劳和绩效标准一样,是组织价值导向最有力的指挥棒！为业绩付酬为业绩付酬麦肯锡独家的探讨证明：麦肯锡独家的探讨证明：世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5 5个基个基本要素，同时在限制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。本要素，同时在限制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。业绩理念探讨业绩理念探讨“业绩理念”为各领先企业成功的基础五五个个基本要素基本要素限制协调与激励限制协调与激励“杠杆杠杆”业绩理念的业绩理念的组织

3、习惯组织习惯+人力資源财务管控营运管控限制协调杠杆限制协调杠杆嘉奖机会价值观与信念激励杠杆激励杠杆使命使命/抱負抱負目标目标组织结构组织结构业绩反馈业绩反馈业绩奖惩管理业绩奖惩管理5 5个基本要素对领先企个基本要素对领先企业缺一不行业缺一不行l限制协调和激励杠杆的各方面均限制协调和激励杠杆的各方面均需在需在“一般一般”水平以上水平以上l2 2杠杆中需至少各有一方面达到杠杆中需至少各有一方面达到“卓越卓越”的水平的水平世界级企业的业绩理念具备五个基本要素使命使命/志向志向业绩反馈业绩反馈组织结构组织结构目标目标业绩奖惩管理业绩奖惩管理必备的特点必备的特点效果效果特别明确水平高且令人鼓舞长期一样特

4、别有进取性短期/长期结合且具可衡量性不断调整扁平式结构很多自负盈亏单位(水平分解)明确的岗位责任制/自主权透亮内/外部进行参照对比有时公布排名结果明确、快速严格程序可以变更依据有吸引力的“最终结果”加以调整找到设定主动目标的缘由没有误会永无止境主子翁精神根植于公司当中首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系无法掩盖同僚的压力削减自满心情加大同僚的压力合适的人员，合适的岗位员工要信员工要信任公司的任公司的价值观并价值观并接受它接受它限制协调杠杆限制协调杠杆激励杠杆激励杠杆把适当的把适当的人支配在人支配在适当的岗适当的岗位上位上达到严达到严格制订格制订的财务的财务指标指标强化经营强化经营支配

5、的制支配的制订和监控订和监控通过物质通过物质非物质嘉非物质嘉奖来表示奖来表示对业绩的对业绩的认定认定给他们给他们提升的提升的机会，机会，自主权自主权主要的协调措施主要的协调措施主要的激励措施主要的激励措施高层管理者及公司的高层管理者及公司的管理习惯管理习惯+卓越卓越良好良好一般一般激励机制激励机制机会机会价值观和信价值观和信念念经营限制经营限制和支配和支配/流流程程人员限制人员限制和管理流和管理流程程财务限制财务限制和支配和支配/流程流程今日今日话题话题人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理人力资源开发与管理宗旨宗旨宗旨宗旨 使命使命使命使命 愿景愿景愿景愿景公司战略公司战略公

6、司战略公司战略机制与文化机制与文化机制与文化机制与文化研研发发生生产产营营销销财财务务物物流流足够聪慧足够健全企业运营和管理屋顶图企业运营和管理屋顶图组织聪慧与健全的表现 精明表现在：开发富有远见的战略、营销支配、产品特色和财务模式：能够形成领先于竞争对手的优势；健全表现在：能够消退内部的倾轧、勾心斗角以及管理混乱，从而使得组织士气昂扬、员工队伍稳定并提高生产效率。健全的组织才有执行力我们是否互信任赖完成共同的承诺？是否相互报告好或坏的结果？我们是否互信任赖完成共同的承诺？是否相互报告好或坏的结果？1.清晰度清晰度 2.承承诺诺 3.转转化化 4.授授权权 5.综综效效6.责责任任人人们了们了

7、解解组组织织“最重要最重要”的目的目标标,及及为什么为什么领领先先于于“一般重要一般重要”的目的目标标。人们是否对最重要的目标有承诺？他们是否觉得自己是主子翁？人们是否对最重要的目标有承诺？他们是否觉得自己是主子翁？每个人是否知道实践这些目标自己该做什么？优先的目标是否清晰？组组织是否织是否培训和培训和裝裝备备员工员工来来执行？执行？员工有资源、条件完成工作员工有资源、条件完成工作?我我们们是否共同努力找到更好是否共同努力找到更好达达到目到目标标的方法的方法?执执行的六大原行的六大原则则绩效考核与评价结果与薪酬的关系评评评评价价价价行行行行为为为为和和和和潜潜潜潜力力力力考核考核考核考核业绩结

8、果业绩结果业绩结果业绩结果培训培训培训培训降薪降薪降薪降薪/淘汰淘汰淘汰淘汰嘉奖嘉奖嘉奖嘉奖/发展发展发展发展教化教化教化教化/辅导辅导辅导辅导低低低低高高高高高高高高不适不适不适不适岗岗换岗/淘汰表表表表现现尚可尚可尚可尚可保留原位表表表表现现尚可尚可尚可尚可考虑发展业绩业绩不佳不佳不佳不佳赐赐予警告予警告予警告予警告供供供供应应有有有有针对针对性的性的性的性的发发展展展展支持支持支持支持超超超超级级明星明星明星明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比。超级明星 510%中坚力量 2030%表现尚可 3040%业绩不佳 1525%不适岗者 51

9、0%低低 中中 高高高高 中中低低评价：评价：价值观行为表价值观行为表现；现；关键业绩实力关键业绩实力诸如战略规划诸如战略规划实力、业务实实力、业务实力、人际关系力、人际关系实力等特有品实力等特有品质；质；强调过程。强调过程。业绩：业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。几乎全部的人事决策都须要考核评价结果支持中中中中坚坚力量力量力量力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中中中中坚坚力量力量力量力量进入下一个发展机会综合考评用于调整工薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0

10、-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为平均工薪增长比率为7.3%时，时，2000-3000这个工资级别的工资调整表这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，）排队结果得分越高，增长幅度越高，（2）原工资等级越低，增长幅度越高。）原工资等级越低，增长幅度越高。排队结果排队结果同同一一个个工工资资级级别别内内的的工工薪薪调调整整比比例例为岗位价值付酬职务职务职称职称学历学历资格资格价值创建：价值创建：责任责任影响与贡献影响与贡献基本胜任的实力要求基本胜任的

11、实力要求危急性危急性为什么付酬？为什么付酬？LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2力行合德（北京）企业管理顾问有限公司22打破官本位的职位等级薪等职位序列（示意）职能管理序列专业技术序列J总经理首席专家I副总经理总工程师H总经理助理副总工程师G部长主任工程师F副部长副主任工程师（尖端人才）E高级主管高级工程师/高级技师D主管工程师/技师C专员助理工程师B技术员A见习职业发展Y型双通道如何理解为实力付酬如何理解为实力付酬“实力和意愿矩阵”与定薪看看看看法法法法、意

12、意意意愿愿愿愿 实力实力实力实力人材人材人材人材人在人在人在人在(裁裁裁裁)人财人财人财人财 人才人才人才人才低低低低高高高高高高高高依据实力大小确定职位工薪某标准职位0%75%100%50%25%初入者娴熟者职位标杆优秀者200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限3P与工薪2400某员工实际某员工实际职位工薪职位工薪实实力力确确定定绩绩效效确确定定职职位位确确定定浮动部分奖金19003100招聘员工关系OD薪酬支持战略与运营的薪酬体系，与职位、业绩、实力三者密不行分业绩管理是人力资源管理乃至整个公司运营的“纲”有效的业绩管理体系必需有清晰的策略规划作前提薪酬回报系统的有效性，是人力

13、资源体系综合实力的体现薪酬回报系统的有效性，是人力资源体系综合实力的体现主要内容一、薪酬理念共识：为什么付酬？二、职位评估介绍u评估的定义与目的u评估工具与评估标准 1、市场权威的评估工具介绍 2、河南能源化工集团操作类岗位价值评估因素介绍 3、河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素介绍 职位评估的定义确定岗位在组织中的价值大小的过程不仅仅是评价，更是一个组织审核的过程对于没有过类似阅历的组织，对于组织有很大影响，须细致限制和管理职位管理：整合性的人力资源管理体系的基础 职位描述职位描述目标设定目标设定绩效考核绩效考核职位评估职位评估薪酬薪酬企业目标达成企业目标达

14、成战略战略战略战略流程流程流程流程组织结构组织结构组织结构组织结构职位评估目的 为完善业绩导向的人力资源体系奠定基础：以市场公认的尺度权衡职位的相对价值，强调业绩导向；为职位比较供应客观公正的依据，提高个人对薪酬公允的感受；为建立职业发展“双通道”奠定基础。对国有企业机制转换时人员发展的现实意义接受价值导向的理念，创建发挥作用的空间有为有位从推诿扯皮到跑马圈地职位评估目的有序的职位等级地图级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部1615区域销售经理14人事经理财务经理市场部经理13商务部经理12行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理11高级人事代表高级会计10销售代表9行政代表人事代表会计商务

15、代表8销售助理结果应用的意义 明确分出职位的级别明确分出职位的级别作为一个公允的薪酬结构的牢靠依据作为一个公允的薪酬结构的牢靠依据宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系市场比较的手段市场比较的手段职位和任职者比较人岗匹配的参照等级评估标准1.1.规模规模2.2.影响层次影响层次3.3.贡献程度贡献程度4.4.沟通层次沟通层次5.5.最难沟通情境最难沟通情境6.6.问题解决的原创性问题解决的原创性7.7.问题创新的困难性问题创新的困难性8.8.学问学问/阅历的深度和广度阅历的深度和广度9.9.领导范围领导范围10.10.环境的危急性环境的危急性十大因素：十大因素：目前覆盖范围最广、权威

16、的评估工具河南能源化工集团操作类岗位评估因素因素一：劳动强度 因素二：环境危害 因素三：实力因素四：难度 因素五：人际关系 因素六：责任1.1.企业规模和价值链（营业收入、人员数、）企业规模和价值链（营业收入、人员数、）2.2.岗位影响岗位影响/贡献（影响范围、利润贡献）贡献（影响范围、利润贡献）3.3.管理难度（对外沟通、创新的困难性、业务和管理难度（对外沟通、创新的困难性、业务和职能跨度及独立性）职能跨度及独立性）4.4.环境、风险（人身风险、偏远地区、责任风险）环境、风险（人身风险、偏远地区、责任风险）河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素 河南能源化工集团成员企业及其下属三级（独立经营）单位企业价值评估因素（四个因素（四个因素7 7个评估维度，个评估维度，3 3个加分维度）个加分维度）企业规模和价值链企业规模和价值链岗位影响岗位影响/贡献（影响范围、利润贡献）贡献（影响范围、利润贡献）管理难度：（对外沟通、创新的困难性、业务和职能跨管理难度：（对外沟通、创新的困难性、业务和职能跨度及独立性）度及独立性）环境、风险环境、风险感谢大家感谢大家 力行合德（北京）企业管理顾问有限公司