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1、薪酬管理薪酬管理1薪酬管理不和谐的声音(1)企业员工：企业员工：为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资格比他高，凭什么我待遇比他低？为什么我资格比他高，凭什么我待遇比他低？为什么今年给我加为什么今年给我加 80，凭什么给他加了，凭什么给他加了100？为什么他可报销费用，凭什么我不行以报销？为什么他可报销费用，凭什么我不行以报销？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？为什么为什么？凭什么？凭什么？2薪酬管理不和谐的声音(2)

2、企业投资者：企业投资者：究竟应当给多少？究竟应当给多少？你们还有完没完？你们还有完没完？公司亏损谁负责？公司亏损谁负责？你们为什么就没有感恩之心？你们为什么就没有感恩之心？烦不烦？人力资源部在干吗？烦不烦？人力资源部在干吗？立刻给我做出薪酬改革方案！立刻给我做出薪酬改革方案！3薪酬管理不和谐的声音(3)人力资源部：人力资源部：是，我们立刻负责整改！是，我们立刻负责整改！怎么整改？怎么做方案怎么整改？怎么做方案?怎样做才能怎样做才能“四平八稳四平八稳”?”?我们究竟有多大的权限我们究竟有多大的权限?你们怎么还不满足？你们怎么还不满足？我说明我说明我说明我说明你骂我？你也骂我你骂我？你也骂我?天那

3、天那,我该怎么办我该怎么办?4HR部门关切的问题部门关切的问题什么是薪酬设计？什么是薪酬设计？薪酬设计的作用？薪酬设计的作用？如何进行薪酬设计？如何进行薪酬设计？如何进行职位评价？如何进行职位评价？市场调查数据怎么用？市场调查数据怎么用？5提纲提纲第一节第一节 薪酬与薪酬管理薪酬与薪酬管理 其次节其次节 基本薪酬基本薪酬第三节第三节 激励薪酬激励薪酬第四节第四节 员工福利员工福利6第一节第一节 薪酬与薪酬管理薪酬与薪酬管理 薪酬的基本概念薪酬的基本概念 薪酬管理的含义与作用薪酬管理的含义与作用 薪酬管理的原则薪酬管理的原则 薪酬管理的影响因素薪酬管理的影响因素 一一.二二.三三.四四.7一、薪

4、酬的基本概念一、薪酬的基本概念n薪酬：指员工从企业那里得到的各种干脆和薪酬：指员工从企业那里得到的各种干脆和间接的经济收入，相当于酬劳体系中的货币间接的经济收入，相当于酬劳体系中的货币酬劳部分。酬劳部分。n梁山英雄的定义：论功行赏，大秤分金；梁山英雄的定义：论功行赏，大秤分金；n建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭；n改革之初的定义：多劳多得，按劳安排改革之初的定义：多劳多得，按劳安排;n发展至今的定义：贡献越大，所得越多。发展至今的定义：贡献越大，所得越多。8薪酬的构成薪酬的构成 基本薪酬（基本工资、底薪）基本薪酬（基本工资、底薪）奖金（与业绩有关）奖金（与

5、业绩有关）福利福利n工资：是保证“吃得饱的”；n奖金：是保证“干得好的”；n福利：是保证“跑不了的”。可能的问题可能的问题:n吃得太饱、干得不好、一走就了!9薪酬的功能薪酬的功能n公司角度：公司角度：n吸引人才，特殊是吸引重要的关键人吸引人才，特殊是吸引重要的关键人才；才；n降低员工流淌率，特殊是关键人才流降低员工流淌率，特殊是关键人才流淌；淌；n降低内部冲突，提高企业员工的满足降低内部冲突，提高企业员工的满足度。度。n员工角度：员工角度：n短期激励：满足自身的生存须要；短期激励：满足自身的生存须要；n长期激励：满足自身的发展须要。长期激励：满足自身的发展须要。10二、薪酬管理的含义与作用二、

6、薪酬管理的含义与作用n薪酬管理是指企业在经营战略和发展规薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，针对员工所供应的服务，划的指导下，针对员工所供应的服务，综合考虑内外部各种因素的影响后，确综合考虑内外部各种因素的影响后，确定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬限制的整个过程。限制的整个过程。11薪酬管理的作用薪酬管理的作用n1、有效的薪酬管理有助于人才吸引与保留n2、有效的薪酬管理能够满足员工不同层次的需求，达到激励员工的目的n3、有效的薪酬管理能够改善企业绩效 n4、有效的薪酬管理有利于塑造

7、企业文化 12三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则 n（一）合法性n（二）公允性n（三）激励性n（四）经济性n（五）刚好性n（六）动态性13四、薪酬管理的影响因素四、薪酬管理的影响因素n（一）企业外部因素n（二）企业内部因素n（三）员工个人因素14（一）企业外部因素（一）企业外部因素n1、国家的法律法规n2、生活费用与物价水平n3、企业负担实力n4、劳动力市场状况n5、地区和行业间的工资水平15（二）企业内部因素（二）企业内部因素n1、企业的薪酬策略 n2、企业发展阶段 n3、经营战略 n4、企业财务状况16（三）员工个人因素（三）员工个人因素n职务的凹凸n技术和训练水平n工作的时间性n工作环

8、境（危急性、舒适性）n年龄与工龄n员工的绩效表现17企业薪酬管理的问题企业薪酬管理的问题n结构日益困难结果计算困难；n希望四平八稳结果怨声载道；n待遇内外有别亲疏关系不同；n奖金黑箱操作人治确定一切；n不做薪酬调查背离市场环境；n战略目标不明政策缺乏导向。n关键词：n适合的，就是最好的！18其次节其次节 基本薪酬基本薪酬 确定薪酬总政策确定薪酬总政策 岗位评估岗位评估 薪酬调查薪酬调查 薪酬结构设计薪酬结构设计一一.二二.三三.四四.19基于职位的薪酬结构基于职位的薪酬结构 以职位为基础的薪酬结构通过探讨每项工作找到完成工作的以职位为基础的薪酬结构通过探讨每项工作找到完成工作的最优方法和流程，

9、来确定担当工作的最合适的任职者及其应最优方法和流程，来确定担当工作的最合适的任职者及其应担当的责任，从而确定员工的工资。担当的责任，从而确定员工的工资。基于技能的薪酬结构基于技能的薪酬结构以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作以技能为基础的薪酬结构把员工的工资与员工具有的与工作有关的技能、实力和学问的深度或广度联系起来。这种薪酬有关的技能、实力和学问的深度或广度联系起来。这种薪酬结构以经过认证的技能以及市场为基础，依据市场对相关技结构以经过认证的技能以及市场为基础，依据市场对相关技能的定价给付工资。能的定价给付工资。基于实力的薪酬结构基于实力的薪酬结构以实力为基础的任职者薪酬结构

10、是以实力或实力开发和市场以实力为基础的任职者薪酬结构是以实力或实力开发和市场为依据，依据员工所具有的实力水平和实力市场价格给付工为依据，依据员工所具有的实力水平和实力市场价格给付工资。资。20基本薪酬管理的流程n制定薪酬政策明确企业总体战略意图；n职务说明书描述各职务常规工作范畴；n岗位价值分析确定薪资因素及评价法；n外部薪资调查了解地区及行业的现状；n设定薪资结构描绘出企业薪资结构线；n确定薪资水平薪资的范畴、数值确定；n薪资评估机制薪资的评估及成本限制。21薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）22如何实现薪酬管理的内部公允性。如何实现薪酬管理的内部公允性。竞争的区域、薪资曲线定位、时效竞

11、争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构。性、薪酬结构。设计什么样的薪资模式？规划、预设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序。算、沟通、评价等程序。薪酬策略的内容薪酬薪酬策略策略与与目标目标内部内部的公的公平性平性外部外部的竞的竞争性争性薪酬薪酬文化文化管理管理程序程序薪酬如何对待业绩突出者？倡导什薪酬如何对待业绩突出者？倡导什么样的薪酬文化。么样的薪酬文化。23三大价值导向个人价值岗位价值贡献价值24个人价值个人价值n个人价值，也称为固有价值，即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业、职称、工龄、素养等方面，它不随服务对象、岗位变更而发生太大的变更。n承认一个人的固有价值即确定

12、这个人在过去所取得的成就，并信任这种成就将会对将来的工作产生主动的影响。25岗位价值岗位价值n岗位价值也称为“运用价值”，即把具有确定固有价值的员工支配在某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是确定员工所能作出贡献大小的基础平台。n从理论上讲，岗位价值是不会因为担当该岗位的责任者的变更而变更的，它是一个相对静态的价值系数。26贡献价值贡献价值n贡献价值也称为“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创建的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。n这个贡献价值事实上就是员工在工作期间运用固有价值所创建出来的绩效。n比如企业聘请一位人力资源部经理的年薪是10万元。可是他当时的承诺不能兑现，最终老

13、板发觉还不如请询问公司来完成有关工作，而且在时间和质量方面更有保证。27三者关系三者关系个人岗位贡献作用于作用于产生出产生出固有价值固有价值运用价值运用价值市场价值市场价值28三大公平性外部公平性内部公平性人际公平性个人价值岗位价值贡献价值29三者保持独立三者保持独立n对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部、外部、个体公允三者保持独立，并争取都能实现。管理层能否做到这一点将会对员工产生很大的影响。n相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或许仍感到不满足，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值（违反了内部公允）。n或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公允，

14、但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了人际公允），他也会感到不满足。30三大基础工程成本分析薪酬调查价值评估31薪酬体系设计步骤二：（岗位评估）n（一）排序法n（二）分类法n（三）要素计点法n（四）要素比较法 岗位评估的作用岗位评估的作用:1、提高员工对薪酬待遇的满足度；、提高员工对薪酬待遇的满足度；2、建立岗位等级，引导员工努力；、建立岗位等级，引导员工努力；3、健全企业整体的薪酬支付系统；、健全企业整体的薪酬支付系统；4、为新岗位设置供应可参照标准。、为新岗位设置供应可参照标准。32（一）排序法（一）排序法 n1、干脆排列法 n2、交替排序法 n3、配对排列法 33干脆排列法干

15、脆排列法低高焊接工焊接工电工电工剪刀工剪刀工机械工机械工研磨工研磨工接待员接待员简洁地依据职位的简洁地依据职位的价值大小从高到低价值大小从高到低或从低到高对职位或从低到高对职位进行总体上的排队。进行总体上的排队。34交替排序法交替排序法职位 排序 名称 最有价值的职位剪刀工 焊接工 电工 电工 机械工焊接工碾磨工接待员 接待员 最没有价值的职位首先找出最高的，首先找出最高的，再找出最低的，再找出最低的，然后再从剩余当然后再从剩余当中找出最高、最中找出最高、最低者。如此循环低者。如此循环35配对排列法配对排列法比较得分：剪刀工比较得分：剪刀工3 3分；电工分；电工4 4分；机械工分；机械工2 2

16、分；焊接工分；焊接工5 5分；碾磨工分；碾磨工1 1分；接待员分；接待员0 0分分最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员 剪刀工电工机械工焊接工碾磨工接待员剪刀工电工剪刀工焊接工剪刀工剪刀工电工电工焊接工电工电工机械工焊接工机械工机械工焊接工焊接工焊接工碾磨工碾磨工接待员36n分类法是指依据确定标准将各种职位放入事先设定的不同职位等级类别之中的工作评价法，中国企业习惯成之为套级法。（二）分类法（二）分类法 37美国联邦政府职位等级定义示范美国联邦政府职位等级定义示范资料来源：美加里德斯勒：人力资源管理，北京，中国人民高校出版

17、社，1999职位等级定 义GS-1包括那些需要照章办事，处于直接监督下，只需很少或几乎无需独立判断的职位：1.办公室、商业、财务方面最简单的例行工作2.在专业、科研、技术等领域中几乎不具有技术色彩的基础工作GS-3包括具有以下特征的职位：1.直接或全面监督下，办公室、业务、财务方面有一定难度和要担负一定责任的工作或专业、科研、技术等领域类似的从属性技术工作，并符合以下任何一种条件：（1）受过一定训练或具备一定经验（2）掌握了某种特定的专业知识（3）要根据既定的政策、程序和技术进行一定的独立思考2.具有同等重要性、难度和责任，并有类似资格要求的职位38（三）要素计点法（三）要素计点法n第一步：选

18、取合适的酬劳因素n其次步：界定每一种酬劳因素的含义并划分酬劳要素的等级且对各个等级加以界定 n第三步：确定各个酬劳因素权重及其内部各等级的点值 n第四步：运用这些酬劳要素来评价每一职位，确定该职位点数n第五步：将全部被评价职位依据点数凹凸排序，建立职位等级结构 39 某一企业的职位评价标准 关关键键要素要素子要素子要素权权重重（%）等等级级及点数及点数1级2级3级4级5级技能技能（30%）教育程度经验知识1551015510301020451530602040752550努力努力（25%）生理要求心理要求101510152030304540605075责责任任（30%）设备责任产品责任安全责任

19、工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作工作条件条件（15%）工作场所危险性1051052010301540205025总点值10010020030040050040某职位的评价过程及结果举例 关关键键要素要素子要素子要素报报酬等酬等级级点点值值技能技能教育程度经验知识323451030努力努力生理要求心理要求232045责责任任设备责任产品责任安全责任工作责任221310101030工作条件工作条件工作场所危险性11105合 计22541（四）要素比较法（四）要素比较法 n第一步：获得职位信息，确定薪酬要素 n其次步：选择基准职位

20、n第三步：依据薪酬要素将基准岗位排序，有几个薪酬要素，相应就要进行几次排序 n第四步：确定基准职位各薪酬要素的工资率，并依据各薪酬要素工资将基准岗位进行再次排序 n第五步：剔除不合理的基准职位，建立基准职位酬劳要素等级基准表 n第六步：运用基准职位比较其他职位，确定其他职位的薪酬水平 42针对薪酬要素对关键职位排序 基准职位基准职位工资（元）工资（元）针对各要素的职位顺序（纵向）心理心理要求要求生理生理要求要求技术技术要求要求责任责任工作工作条件条件焊工98014112起重机操纵员56031344冲床工60023223保安4004243143薪酬体系设计步骤三：（薪酬市场调查）n（一）薪酬调查

21、的目的（一）薪酬调查的目的 n（二）薪酬调查的对象（二）薪酬调查的对象 n（三）薪酬调查数据的采集（三）薪酬调查数据的采集 n（四）确定薪酬曲线和薪酬等级（四）确定薪酬曲线和薪酬等级 44（一）薪酬调查的目的（一）薪酬调查的目的 n第一，企业整体薪酬水平的调整.n其次，企业整体薪酬政策的调整.n第三，具体岗位薪酬水平的调整.n第四，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变更趋势.45（二）薪酬调查的对象（二）薪酬调查的对象 n第一类，同行业中同类型的其他企业；n其次类，其他行业中有相像相近工作岗位的企业；n第三类，与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；n第四类，在本地区同一劳

22、动力市场上聘请类似员工的企业；n第五类，经营管理、信誉、酬劳水平和工作环境均合乎一般标准的企业。46（三）薪酬调查数据的采集（三）薪酬调查数据的采集 n1、与员工基本薪酬相关的信息；n2、与支付年度和其它奖金相关的信息；n3、股票期权或影子股票支配等长期激励支配；n4、与企业各种福利支配相关的信息；n5、与薪酬政策诸方面有关的信息，如企业的加薪方面的政策、试用期的长短、外派人员的薪酬管理等等。n6、假如被调查的职位属于高层、中层管理类或者是监督类，还应当询问被调查者关于某一职位的权限范围的信息。47（四）确定薪酬曲线和薪酬等级（四）确定薪酬曲线和薪酬等级48职位职位评价结果职位评价结果市场调查

23、(元)工资水平1（元）工资水平2（元）A350803803796.745B375809809813.47C185664664686.36D300750750763.295E205713713699.74F260732732736.535G220723740743.225H240733723709.775I270740733723.155J325784784780.02K（特殊）373823.322823.322L（特殊）295768.8768.8注：表中，工资水平注：表中，工资水平1是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平2是依据回来方程

24、确定的各职位薪酬。是依据回来方程确定的各职位薪酬。工资水平的确定工资水平的确定49图图 职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图 50n依据职位A职位J职位评价结果和市场薪酬数据，进行回来分析，建立以下回来方程：n Y562.5950.699Xn Y工资水平n X职位点数n 依据建立的回来方程，将职位K和职位L的职位评价点数代入方程，就得知职位K的薪酬为823.322元，职位L的薪酬为768.8元。511、薪酬等级数量的确定薪酬等级数量的确定 2、薪酬等级的变动范围薪酬等级的变动范围 工资等级结构的建立工资职位等级 10 11 12 13 14 15

25、 16 17 18市场工资线本公司工资线基层中层高层确定薪酬等级确定薪酬等级宽带薪酬宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。工资等级工资等级最大值最大值最小值最小值中值中值工资幅度工资幅度薪幅重叠薪幅重叠52薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构设计）n n确定薪酬结构：基本过程确定薪酬结构：基本过程 薪酬战略薪酬战略 工资曲线工资曲线 工资等级工资等级 工资幅度工资幅度 薪幅重叠薪幅重叠53注：薪资总额是员工获得的经济性酬劳的主要部分，其他注：薪资总额是员工获得的经济性酬劳的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。有关福利

26、工资、补贴不计算在内。月度基本工资月度基本工资职位固定工资职位固定工资职位浮动工资职位浮动工资绩效奖金绩效奖金半年奖半年奖年终奖年终奖薪薪资资结结构构示例示例:浮动工资设计浮动工资设计54薪酬薪酬族类族类薪酬薪酬奖金奖金福利福利固定工资固定工资 浮动部分浮动部分管理族管理族40%60%绩效奖金（EVA）按国家相应政策生产族生产族20%80%计件奖金专业族专业族70%30%项目奖金辅助族辅助族80%20%考评奖金某企业薪酬结构比例某企业薪酬结构比例55第三节第三节 激励薪酬激励薪酬 个人激励支配个人激励支配 群体激励支配群体激励支配 一一.二二.56薪酬与绩效的关系必需对绩效进行正确的评价；必需

27、对绩效进行正确的评价；增加薪酬必需对员工有价值；增加薪酬必需对员工有价值；必需明确薪酬和绩效间的关系；必需明确薪酬和绩效间的关系；绩效必需是能够达到的。绩效必需是能够达到的。行为行为结果结果57一、个人激励支配一、个人激励支配 n所谓个人绩效嘉奖支配，是指针对员工个人的工作绩效供应嘉奖的一种酬劳支配。它可以提高生产效率、降低生产成本以及提高工人的收入。58一、个人绩效嘉奖支配的种类一、个人绩效嘉奖支配的种类（一）计件工资制（一）计件工资制（二）标准工时制（二）标准工时制（三）绩效工资（三）绩效工资59（一）计件工资制（一）计件工资制n干脆计件工资支配 n差别计件工资支配 60（二）标准工时制（

28、二）标准工时制n首先确定完成某项工作的标准时间，当员工在标准时间内完成工作任务时，照旧依据标准工作时间支付薪酬，由于员工的工作时间缩短了，就相当于单位时间的工资率得到了提高。标准工时制主要有两种：哈尔西5050支配，就是将由于节约时间而带来的收益在企业和员工之间平均（对半）共享；罗曼制，是指员工嘉奖的提成比例随其节约时间的增加而递增，如标准时间是10小时，某人只用了7小时，则此人得到30的成本节约奖，若他能在6小时内完成，则可得到40的成本节约奖。61（三）绩效工资（三）绩效工资 依据员工的绩效考核结果来支付激励薪酬绩效加薪绩效奖金62二、群体激励支配二、群体激励支配 n（一）利润共享支配（一

29、）利润共享支配 n（二）收益共享支配（二）收益共享支配 n（三）股票全部权支配（三）股票全部权支配 63公司公司工工资组资组成成科恩公司科恩公司富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），基于满足某种质量要求、顾客满意度和产品目标的团体奖金百事可百事可乐乐富有竞争性的基本工资（基本工资高于市场水平），所有员工获得相当于基本工资10的期权。随着股票价格的升降，员工分享公司的成功与失败。案例案例64（一）利润共享支配（一）利润共享支配定义：依据对某种组织绩效指标的衡量结果来向员工支付酬劳的一种绩效嘉奖模式。西方国家的利润共享支配始于西方国家的利润共享支配始于18世纪世纪末，但在其次次世界大战前发

30、展特别缓末，但在其次次世界大战前发展特别缓慢。战后，西方国家的利润共享制度在慢。战后，西方国家的利润共享制度在各国政府的激励下，得到了快速发展，各国政府的激励下，得到了快速发展，在越来越多的企业内部实行。在越来越多的企业内部实行。65利润共享支配的优缺点利润共享支配的优缺点优点：优点：与股东权益和利益挂钩；与股东权益和利益挂钩；促进员工关切企业成长；促进员工关切企业成长；有效限制人员成本，保持奖酬弹性。有效限制人员成本，保持奖酬弹性。缺点：缺点：员工对利润目标的认同模糊员工对利润目标的认同模糊 员工对贡献责任相关性的相识模糊员工对贡献责任相关性的相识模糊 员工对企业财务状况的真实性表示怀疑员工

31、对企业财务状况的真实性表示怀疑 它在干脆推动绩效改善以及变更员工或团队为它在干脆推动绩效改善以及变更员工或团队为方面作用不大。方面作用不大。66（二）收益共享支配（二）收益共享支配定义：因生产率提高、成本节约和质量提定义：因生产率提高、成本节约和质量提高而带来收益的绩效嘉奖模式。高而带来收益的绩效嘉奖模式。67收益共享支配与利润共享支配的区分收益共享支配与利润共享支配的区分1）针对生产率、质量改善、成本节约等管理目标，不与利润挂钩。不运用整个组织层面的绩效衡量指标，而是对某一群体或部门的绩效进行衡量，较利润共享支配的激励性更强；2）嘉奖周期短更，（一般以能够有效衡量绩效的最短周期为基础），并且

32、通常不实行延期支付的方式。另外，这种绩效嘉奖支配既能使员工关注更大范围的目标（像利润共享支配一样），又能像个人绩效嘉奖支配一样使员工感觉到自己努力和工作结果之间的亲密关系，从而具有很好的激励效果；3）以集体、部门绩效为依据，群体依据公允原则或平均安排原则安排4）是员工创建出来（节约下来）的收益，不是从企业口袋里掏出来的钱，不会对企业的收益存量产生压力，不影响到既定的安排模式。68斯坎伦支配由美国联合钢铁工人工会的官员约瑟夫斯坎伦于1937年首先提出，其本身在几十年的实践中，已有多次改进。斯坎伦支配斯坎伦支配第一步，确定收益增加的来源，得出收益增加总额。其次步，提留和弥补上期亏空，得出收益增加净

33、值。第三步，确定员工共享收益增加净值的比重，并据此计算员工可以安排的总额。第四步，用可以安排的总额除以员工工资总额，得出安排的单价。员工个人奖金等于其工资乘以安排单价。69案例案例 1997年基准年Alton公司的数据 销售额10000000 总工资额4000000 总工资额/销售额4000000100000000.4 执行月：1998年3月 销售额950000 支配的工资额0.4950000380000 实际工资330000 节约50000 员工奖金（954033）75 500007537500例例1：Alton公司公司1997产品销售价值为产品销售价值为100万元，薪酬总额万元，薪酬总额为

34、为40万元。万元。1998年年3月的产品销售价值为月的产品销售价值为95万元，当期薪万元，当期薪酬总额为酬总额为33万元。设定收益共享比例为万元。设定收益共享比例为75，则，则70（三）股票全部权支配（三）股票全部权支配n现股支配：通过公司嘉奖的方式使员工干脆获现股支配：通过公司嘉奖的方式使员工干脆获得实实在在的股权，形式包括干脆赠与或参照得实实在在的股权，形式包括干脆赠与或参照股权当前市场价值向员工出售股票，但员工在股权当前市场价值向员工出售股票，但员工在确定时期内不得出售股票。确定时期内不得出售股票。n期股支配：公司和员工约定在将来某一时期内期股支配：公司和员工约定在将来某一时期内以确定的

35、价格购买确定数量的公司股权，购买以确定的价格购买确定数量的公司股权，购买股票的价格一般参照当前市场价格，同时会规股票的价格一般参照当前市场价格，同时会规定员工购买股票后出售股票的期限。定员工购买股票后出售股票的期限。n期权支配：与期股支配类似，唯一区分在于期期权支配：与期股支配类似，唯一区分在于期权支配下员工享有的是一种权利，到期时员工权支配下员工享有的是一种权利，到期时员工可以行使这种权利也可以放弃这种权利。可以行使这种权利也可以放弃这种权利。71不同类型股权支配的权利义务比较不同类型股权支配的权利义务比较增增值值收益收益权权持有持有风险风险股票股票表决表决权权现现期期资资金金投入投入贴贴息

36、息优优惠惠权权现股期股期权72第四节第四节 员工福利员工福利 福利的含义福利的含义 福利的内容福利的内容 弹性福利支配弹性福利支配 福利规划与管理福利规划与管理 一一.二二.三三.四四.73一、福利的含义一、福利的含义n福利是一种补充性薪酬n与员工从事的工作以及工作业绩之间没有干脆的联系，通常类似固定成本n往往实行实物支付或延期支付的方式。74二、福利的内容二、福利的内容 n（一）国家法定福利（一）国家法定福利n（二）企业自主的福利（二）企业自主的福利75（一）国家法定福利（一）国家法定福利n1、法定社会保险n2、法定假期n3、住房公积金76（二）企业自主的福利（二）企业自主的福利n1、企业补

37、充养老金支配n2、集体人寿保险支配n3、健康医疗保险支配n4、员工救济支配n5、询问支配n6、教化救济支配n7、生活服务支配企业自主福利是企业依据自身实力，为满足员工更高层次需求，提高员工生活水平和生活质量而供应应员工的附加福利。77三、弹性福利三、弹性福利n弹性福利支配的概念n弹性福利支配的实施方式781.弹性福利支配概述弹性福利支配概述n传统福利制度存在的问题：组织供应的福利组合并适用于每个员工。n弹性福利支配又被称为“自助餐福利支配”，其基本思想是让员工对自己的福利组合支配进行选择。79 一是企业必需制定总成本约束线；二是每一种福利组合中都必需包括一些非选择项目。员工对自己福利组合的选择

38、受到的制约802.弹性福利支配的实施方式弹性福利支配的实施方式n（1）附加福利支配n（2）混合匹配福利支配。n（3）核心福利项目支配n（4）标准福利支配81四、福利规划与管理四、福利规划与管理 n了解国家立法n开展福利调查n寻求与组织战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式n对福利方案进行成本效益分析n做好福利制度的信息反馈与沟通 82福利支配管理流程示意图福利支配管理流程示意图83薪酬与酬劳有什么区分和联系？薪酬管理的含义是什么？遵循的基本原则和须要考虑的影响因素有哪些？如何进行工作评价？对各种工作评价方法进行比较分析。激励薪酬有那些类型？在设计激励薪酬时，如何将个人业绩、团队业绩和组织

39、整体业绩有机结合起来？福利的项目有那些？如何进行福利管理？试分析弹性福利支配的优、缺点，它有哪些具体的实施方式？【思索题】84感谢大家！感谢大家！85360酬劳体系酬劳体系直接薪酬直接薪酬间接报酬间接报酬非经济性报酬非经济性报酬基基本本工工资资绩绩效效工工资资利利润润分分红红股股票票认认购购权权加加班班费费和和假假期期津津贴贴保保险险非非工工作作日日工工资资满满意意的的办办公公设设备备指指定定的的停停车车位位满满意意的的工工作作分分工工配配有有秘秘书书服服务务和和额额外外津津贴贴内在报酬内在报酬参参与与决决策策更更大大的的工工作作自自由由和和权权限限更更多多的的责责任任更更有有趣趣的的工工作作

40、个个人人成成长长的的机机会会活活动动的的多多样样化化外在报酬外在报酬报酬报酬86酬劳的分类酬劳的分类外在外在报报酬酬内在内在报报酬酬经济经济性性报报酬酬直接直接报报酬酬基本工基本工资资、加班工、加班工资资、津津贴贴、奖奖金、利金、利润润分享、股票分享、股票认认购购间间接接报报酬酬保保险计险计划、保健划、保健计计划、划、住房住房补贴补贴、带带薪休假薪休假 无无非非经济经济性性报报酬酬气派的气派的办办公公场场所所私人秘私人秘书书保保镖镖头衔头衔与光与光环环专专用用轿车轿车就就业业保障保障工作工作兴兴趣趣工作挑工作挑战战上上级级、同事的、同事的认认可可成功的机会成功的机会晋升前景晋升前景薪酬是指员工

41、从企业那里得到的全部各种形式的干脆和间接的经济收入以及有形服务和福利 87企业不同发展阶段下的薪酬管理企业不同发展阶段下的薪酬管理企企业发业发展展阶阶段段开开创创成成长长成熟成熟稳稳定定衰退衰退再次再次创业创业薪薪酬酬形形式式基本薪酬基本薪酬低低有有竞竞争力争力有有竞竞争力争力高高高高有有竞竞争力争力激励薪酬激励薪酬高高高高有有竞竞争力争力较较低低低低高高间间接薪酬接薪酬低低低低有有竞竞争力争力高高高高低低88不同经营战略下的薪酬管理不同经营战略下的薪酬管理 经营战经营战略略经营经营重点重点薪酬管理薪酬管理成本成本领领先先战战略略一流的操作水平一流的操作水平追求成本的有效性追求成本的有效性重点

42、放在与重点放在与竞竞争争对对手的成本比手的成本比较较上上提高薪酬体系中激励部分比重提高薪酬体系中激励部分比重强强调调生生产产率率强强调调制度的控制性及具体的工作制度的控制性及具体的工作说说明明创创新新战战略略产产品品领领袖袖向向创创新性新性产产品品转转移移缩缩短短产产品生命周期品生命周期奖奖励励产产品以及生品以及生产产方法方面的方法方面的创创新新以市以市场为场为基准的工基准的工资资弹弹性性/宽宽泛性的工作描述泛性的工作描述(技能工技能工资资)客客户户中心中心战战略略紧紧贴紧紧贴近客近客户户为为客客户户提供解决提供解决问问题题的的办办法法加快加快营销营销速度速度以以顾顾客客满满意意为奖为奖励的基

43、励的基础础由由顾顾客客进进行工作或技能行工作或技能评评价价89职位工资按薪酬要素的安排 基准基准职位职位基本基本工资工资（元）（元）按要素分配的工资（元）心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工980400（0.408）40（0.041）300（0.306）200（0.204）40（0.041）起重机操纵员560140（0.250）200（0.357）180（0.321）20（0.036）20（0.036）冲床工600160（0.267）130（0.217）200（0.333）80（0.133）30（0.05）保安400120（0.300）140（0.350

44、）40（0.100）40（0.100）60（0.150）90基准职位两次排序的比较 基准职位基准职位心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件焊工1，14，41，11，12，2起重机操纵员3，31，13，34，44，4冲床工2，23，32，22，23，3保安4，42，24，43，31，191要素工资比较表 工资（元）工资（元）心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求责任责任工作条件工作条件420420400400焊工焊工320320300300焊工焊工280280主管主管260260240240主管主管220220200200起重工起重工冲床工冲床工焊工焊

45、工190190180180起重工起重工170170160160冲床工冲床工150150140140起重工起重工保安保安主管主管130130冲床工冲床工120120保安保安主管主管90908080冲床工冲床工70706060保安保安5050主管主管4040焊工焊工保安保安保安保安焊工焊工3030冲床工冲床工2020起重工起重工起重工起重工921干脆计件工资支配 概念：确定确定时间内的标准产量，再确定单位时间工资率，最终依据实际绩效计算应得酬劳。932差别计件工资支配n这种工资制度是由泰勒首先提出的。对低于或等于工效标准的员工赐予较低的工资率，对高于工效标准的员工赐予较高的工资率，一般差距在20%

46、以上，实行马太效应，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的管理导向。n泰勒制的0.5美元/件和0.7美元/件,n莫里克支配分为三级:完成标准任务100%以上的(0.7美元/件),83%100%的(0.6美元/件),完成标准任务83%以下(0.5美元/件)94依据工人完成标准的状况，有差别地赐予计件工资。依据工人完成标准的状况，有差别地赐予计件工资。E ENRL NRL （产量在标准（产量在标准100100以下时）以下时）E ENRH NRH （产量在标准（产量在标准100100以上时）以上时）式中：式中：EE工人所得工资工人所得工资 N N完成产品或工作的数量完成产品或工作的数量 RL RL表示低计件工资标

47、准表示低计件工资标准 RH RH表示高计件工资标准表示高计件工资标准95E甲甲81.814.4（元）（元）E乙乙122.428.2（元）（元）n例例：假假设设每每日日工工作作10小小时时，标标准准产产量量为为10件件，低低计计件件工工资资标标准准为为1.8元元/件件，高高计计件件工工资资为为2.4元元/件件。甲甲产产量量为为8件件，乙产量为乙产量为12件。则件。则961、绩效加薪、绩效加薪含义：绩效加薪是依据员工的绩效考核结果对员工含义：绩效加薪是依据员工的绩效考核结果对员工 的基本薪酬进行调整，调薪周期一般按年进行。的基本薪酬进行调整，调薪周期一般按年进行。大大超出大大超出期望水平期望水平超

48、出期望超出期望水平水平达到期望水平达到期望水平低于期望水平低于期望水平大大低于期大大低于期望水平望水平绩效评价等绩效评价等级级S SA AB BC CD D绩效加薪幅绩效加薪幅度度8 85 53 31 10 0简洁的绩效加薪支配简洁的绩效加薪支配972、绩效奖金绩效奖金含义：绩效奖金是依据员工的绩效考核结果赐予含义：绩效奖金是依据员工的绩效考核结果赐予的一次性嘉奖，调薪周期相对较短，对员工的的一次性嘉奖，调薪周期相对较短，对员工的基本薪酬没有影响。基本薪酬没有影响。优点：优点：在保持绩效和薪酬挂钩的前提下削减了基本薪酬在保持绩效和薪酬挂钩的前提下削减了基本薪酬累加引起的固定薪酬成本增加（见下表

49、）；累加引起的固定薪酬成本增加（见下表）；避开大量员工的薪酬超过薪酬等级范围，有效解避开大量员工的薪酬超过薪酬等级范围，有效解决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题；决薪酬水平封顶的员工的薪酬管理问题；同时还爱护了高薪酬员工的工作主动性。同时还爱护了高薪酬员工的工作主动性。98绩效加薪绩效加薪一次性奖金一次性奖金基本薪酬（年薪）基本薪酬（年薪）5000050000第第1 1年加薪年加薪5%5%25002500新基本薪酬新基本薪酬5250050000总额外成本总额外成本25002500第第2 2年加薪年加薪5%5%2625=5%525002500=5%50000新基本薪酬新基本薪酬551255000

50、0总额外成本总额外成本512550005 5年之后年之后第第5 5年加薪年加薪5%5%30392500新基本薪酬新基本薪酬6381450000 绩效奖金较绩效调薪的成本节约绩效奖金较绩效调薪的成本节约 99薪酬设计流程图薪酬设计流程图1001、法定社会保险法定社会保险养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险1012、法定假期法定假期n（1）公休假日n（2）法定休假日n（3）带薪年休假1023、住房公积金住房公积金住房公积金的有关制度规定住房公积金的提取住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储蓄金，包括员住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储蓄金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工