薪酬管理刘昕-第4章-技能及能力薪酬体系优秀PPT.ppt

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1、第四章第四章 技能及实力薪资体系技能及实力薪资体系开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-13-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特殊烦躁。成立于深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特殊烦躁。成立于20032003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司实行了不惜年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司实行了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上尽

2、然相差同职的员工在薪酬上尽然相差2000-30002000-3000元，研发部门经理与主管之元，研发部门经理与主管之间相差却不到间相差却不到10001000元。元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率特别低。己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率特别低。“我把我把一些薪酬偏高的降下来，确定会有员工过激而离职。一些薪酬偏高的降下来，确定会有员工过激而离职。”孙阁特别焦孙阁特别焦虑，虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我

3、该怎么办？”开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-23-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策询问公司高深圳金方策询问公司高级询问顾问杨序国说，级询问顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的实力是不同的。突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的实力是不同的。”杨序杨序国提出了下述的五个建议：国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立立“任职资格体系任职资格体系”，

4、将具有相同或相近专业资质要求职位归并成，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任实力结构组合和描述。一类（职种与职类），每类具有其独特胜任实力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。司的薪点表进行统一的调整。开篇案例开篇案例同工不同酬的苦恼（同工不同酬的苦恼（3-33-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不确定就要与员工的考评三、强化绩效管理。绩效考评结果并不确定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但确定要与员工的职业发展、培训、调薪等周期的薪资收入

5、挂钩，但确定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这事实上也是薪酬的一种高度关联，这事实上也是薪酬的一种“二次调整二次调整”，可以适当解决，可以适当解决薪酬的内部不公允问题。薪酬的内部不公允问题。四、调整公司的人力资源获得策略。要彻底解决薪酬公允的问四、调整公司的人力资源获得策略。要彻底解决薪酬公允的问题，必需调整公司的人力资源获得策略，更多偏重于聘请初级研发题，必需调整公司的人力资源获得策略，更多偏重于聘请初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培育，规避公司对外部中高级人员甚至应届毕业生进行快速的内部培育，规避公司对外部中高级人才的高度依靠。人才的高度依靠。第五，适当运用外部薪酬报告，

6、用数据说话。在内部公允的同第五，适当运用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公允的同时，向员工说明外部竞争力问题。时，向员工说明外部竞争力问题。第一节第一节技能薪资体系技能薪资体系技能薪资的内涵技能薪资的内涵技能薪资体系（技能薪资体系（skill-based pay system skill-based pay system）是指组织依据一个人所驾驭的与工是指组织依据一个人所驾驭的与工作有关的技能、实力以及学问的深度和广度作有关的技能、实力以及学问的深度和广度支付基本薪酬的一种酬劳制度。这种薪资制支付基本薪酬的一种酬劳制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能度通常适用于所从事的工作比

7、较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资支配通常可划分为公室工作人员。技能薪资支配通常可划分为深度技能薪资支配和广度技能薪资支配两种。深度技能薪资支配和广度技能薪资支配两种。技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-12-1）一、深度技能薪资支配一、深度技能薪资支配 即通过在一个范围较为明确的具有确定专业性的技术即通过在一个范围较为明确的具有确定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。或专业领域中不断积累而形成的专业学问、技能和阅历。在这种状况下，员工要想达到良好的工作绩效，一起先可在这种状况

8、下，员工要想达到良好的工作绩效，一起先可能须要胜任一些相对比较简洁的工作内容，然后渐渐起先能须要胜任一些相对比较简洁的工作内容，然后渐渐起先还要从事一些须要运用较为困难技能的活动。这种深度技还要从事一些须要运用较为困难技能的活动。这种深度技能的培育往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行能的培育往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。事实上，典型的高校老师的技能和职业发展的一个过程。事实上，典型的高校老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。就是一种深度技能积累过程。深度技能薪资支配例子深度技能薪资支配例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进

9、的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用

10、基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级技能薪资体系的基本类型（技能薪资体系的基本类型（2-22-2）一、广度技能薪资支配一、广度技能薪资支配 与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，须要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多时，须要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在自己的职位种一般性技能。它往往要求任职者不仅学会在

11、自己的职位族范围内须要完成的各种任务，而且还要驾驭本职位族之族范围内须要完成的各种任务，而且还要驾驭本职位族之外的其他职位所须要完成的那些一般性工作任务。外的其他职位所须要完成的那些一般性工作任务。广度技能薪资支配例子广度技能薪资支配例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例.过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市单的办公桌一个挨着一个，

12、在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。.现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。.影响：员工必需学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了影响：员工必需学习新的技

13、能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获得和应支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获得和应用新技能的行为供应酬劳的薪酬支配。用新技能的行为供应酬劳的薪酬支配。技能薪资体系的优点技能薪资体系的优点向员工传递的是关注自身向员工传递的是关注自身 发展和不发展和不断提高技能的信息断提高技能的信息 有助于达到较高技能水平的员工实有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解现对组织更为全面的理解 确定程度上有利于激励优秀专业人确定程度上有利于激励优秀专业人才安心本职工作才安心本职工作 在员工配置方面为组织供应了更大在员工配置方面为组织供应了更大的敏

14、捷性的敏捷性 有助于高度参与型管理风格的形成有助于高度参与型管理风格的形成 技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很8 有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，假如企业不能通过管理要求企业在培训方面付出更多的投资，假如企业不能通过管理8 是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会8 因此而无法获得必要的利润。因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为困难

15、，要求企业有一个更为困难比职位薪资的设计和管理更为困难，要求企业有一个更为困难8 的管理结构的管理结构 8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有8 可能会出现一些争议可能会出现一些争议 设计技能薪资体系的几个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8 技能的范围技能的范围 8 技能的广度和深度技能的广度和深度 8 单一职位族单一职位族/跨职位族跨职位族8 培训体系与资格认证问题培训体系与资格认证问题8 学习的自主性学习的自主性 8 管理方面的问题管理方面的问题 技能薪资体系的设计流程技能薪资体系的设计流程成立设成立设计小组计小组技能技能 分析分析

16、确定技确定技 能模块能模块技能培技能培 训训与认证与认证制定技能制定技能 薪酬方案薪酬方案技能分析技能分析技能分析技能分析是确认在一是确认在一个组织中完成工作所个组织中完成工作所需具备的各种技能并需具备的各种技能并且搜集相关技能信息且搜集相关技能信息的系统过程。的系统过程。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.13.1）.6.1 6.1 培训体系与资格认证：必需建立一套体系来对员工进行培培训体系与资格认证：必需建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必需有一个资格训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必需有一个资格认证过程来确保员工的确驾驭了这些技能，同时

17、还要有一个阶段性认证过程来确保员工的确驾驭了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也特别重要。取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也特别重要。.6.2 6.2 技能的范围：组织必需强调自己所要为之支付酬劳的那些技能的范围：组织必需强调自己所要为之支付酬劳的那些技能究竟是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的技能究竟是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的状况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都赐予酬劳，而只状况。

18、不是无限制地对于员工所获得的任何技能都赐予酬劳，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所须要的技能是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所须要的技能供应酬劳。必需确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧供应酬劳。必需确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作须要具备密的联系。若工作须要具备6 6种技能，则必需在全部具备之后才能获种技能，则必需在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.23.2）.6.3 6.3 技能的广度和深度：组织还必需确定自己所要供应酬劳的那技能的广度和深度：组织还必需确定自己所要供

19、应酬劳的那些技能开发的范围。是激励员工成为通才，还是激励他们仅仅去不断些技能开发的范围。是激励员工成为通才，还是激励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员驾驭文字处理提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员驾驭文字处理实力有助于削减秘书的工作，但是却不应为此而获得酬劳；但是若秘实力有助于削减秘书的工作，但是却不应为此而获得酬劳；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到酬劳。书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到酬劳。.6.4 6.4 学习的自主性：组织还必需确定是应当由员工自己驾驭下一学习的自主性：组织还必需确定是应当由员工自己驾驭

20、下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流淌方向或者客户的需求步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流淌方向或者客户的需求来确定应当学习的技能类型。此外，还有一个须要强调的问题是，员来确定应当学习的技能类型。此外，还有一个须要强调的问题是，员工是应当依据自己的速度来学习这些技能还是应当依据组织确定下来工是应当依据自己的速度来学习这些技能还是应当依据组织确定下来的速度来学习这些技能。的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点（技能薪酬操作要点（3.33.3）.6.5 6.5 单一职位族单一职位族/跨职位族：技能薪酬支配是应当严格限定在跨职位族：技能薪酬支配是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设

21、计成一个激励真正的跨职能培训支配。某一职位族之内，还是应当设计成一个激励真正的跨职能培训支配。前者激励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得前者激励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得酬劳（更适合职能型组织）。后者激励员工打破传统的职能通道，酬劳（更适合职能型组织）。后者激励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。形成新的职业通道（更适合时间型组织）。.6.6 6.6 管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务支配，确保管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务支配，确保其与职位级别保持一样，而是要最大限度地利用员工已有的技能；其与职位级别保持一样，

22、而是要最大限度地利用员工已有的技能；员工在工作多年之后发觉自己达到最高技术等级，无级可升，接着员工在工作多年之后发觉自己达到最高技术等级，无级可升，接着学习新技能的动机可能会减弱利用利润共享等刺激手段。学习新技能的动机可能会减弱利用利润共享等刺激手段。某公司技术人员技能薪酬支配（某公司技术人员技能薪酬支配（2.12.1）i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共

23、共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级的为14.514.5美元。美元。i 每每一一技技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必需需达达到到全全部部的的基基础础实实力力要要求求。二二级级则则在在基基础础实实力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中

24、拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础实实力力要要求求，并并且且在在核核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级水水平平，则则要要完完成成基基础础实实力力课课程程，拿拿到到365365个个学分的核心选择课程成果，同时还要完成五门自选课程的学习。学分的核心选择课程成果，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬支配（某公司技术人员技能薪酬支配（2.22.2）l 基基础础课课程程：质质量量限限制制；工工厂厂限限制制；原

25、原材材料料处处理理；风风险险材材料料录像；平安生产研讨会；定位研讨会。录像；平安生产研讨会；定位研讨会。l 核核心心选选修修课课程程：操操作作工工厂厂中中的的各各种种设设施施所所必必需需具具备备的的技技能能。制制造造、焊焊接接、油油漆漆、完完工工、装装配配、检检验验等等等等。外外壳壳制制造造1515分分，装配检验装配检验5 5分；最终接收测试分；最终接收测试1010分等等。分等等。l 自自选选课课程程：计计算算机机应应用用以以及及团团队队领领导导和和达达成成一一样样看看法法等等方方面面的的实实力力。修修理理；计计算算机机lotuslotus；JavaJava语语言言；计计算算机机文文字字处处理

26、理；评评价价中中心心；职职业业开开发发；公公共共关关系系；工工厂厂保保障障；行行政政管管理理；集集体体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。决策；培训；逻辑运行编译执行技术。其次节其次节实力薪资体系实力薪资体系实力的基本概念实力的基本概念:实力（实力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任实力，是指一个人身上所具有的、能够被实力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括学问、技能、实力、行为等。实力中包括学问、技能、实力、行为等。实力在组合得当并且环境合适的状况下，对优在组合得当并且环境合适的状况

27、下，对优良绩效良绩效个人、群体、管理层次、特定个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织职位以及整个组织有一种预料作用。有一种预料作用。实力模型的类型实力模型的类型8 核心实力模型。这种实力模型事实上是适用于整个组织的实力核心实力模型。这种实力模型事实上是适用于整个组织的实力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样。模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一样。8 职能实力模型。是一种围绕关键业务职能职能实力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的实力模型。建立起来的实力模型。8 角色

28、实力模型。这种实力模型适用于在一个组织中的某些人所角色实力模型。这种实力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。职能领域。8 职位实力模型。这是一种适用范围最狭窄的实力模型，因为它职位实力模型。这是一种适用范围最狭窄的实力模型，因为它只适用于单一类型的职位。只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源实力模型通用电气公司人力资源实力模型对业务的了解对业务的了解特性特征特性特征专业化实力专业化实力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理聘请甄选激励预酬劳危机处理学习与沟通员工关系管理公

29、司价值观值得信任推断力志气与自信质量管理提倡变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和实力基于职位、技能和实力的三大薪酬结构比较的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 酬劳要素酬劳要素 价值的量化价值的量化 酬劳要素等级的权重酬劳要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赐予反映标准薪酬结构的点数赐予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关留意

30、点管理者的关留意点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算限制成本通过工作、薪酬和预算限制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位分析职位分析 职位评价职位评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 依据所完成工作的价值支付薪酬依据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的敏捷性不足潜在的敏捷性不足以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及

31、市场为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关留意点管理者的关留意点 有效地利用技能有效地利用技能 供应培训供应培训 通过培训、技能认证和工作支配限制成通过培训、技能认证和工作支配限制成本本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 敏捷性敏

32、捷性 人员运用数量的精简人员运用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本限制的要求较高对成本限制的要求较高以实力为基础的薪酬结构（以实力为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以实力或实力开发和市场为依据以实力或实力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 实力实力 价值的量化价值的量化 实力水平实力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 实力认证以及市场定价实力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 实力开发实力开发 管理者的关留意点管理者的关留意点 确保实力带来价值增值确保实力带来价值增值 供应实力开发的机会供应实力开发的机会 通过实力认证和工作支配限制成通过实力认证和工作支配限制成本本以实力为基础的薪酬结构（以实力为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求实力的提高寻求实力的提高 程序程序 实力分析实力分析 实力认证实力认证 优点优点 持续学习持续学习 敏捷性敏捷性 水平流淌水平流淌 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本限制要求成本限制