薪酬福利管理现状与发展趋势优秀PPT.ppt

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1、MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部薪酬福利管理现状与发展趋势卓卓 鸥鸥Tel:137 608 33112Tel:137 608 33112lnszhomail.sysu.edu lnszhomail.sysu.edu MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第一节 薪酬管理第一单元 岗位评价与薪酬等级其次单元 薪酬调查第三单元 薪酬支配第四单元 薪酬结构第五单元 薪酬制度的制定第六单元 薪酬制度的调整第七单元 人工成本核算MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第一节 薪酬管理什么是薪酬（定义）：薪酬是员工为企业劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总

2、和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。思索题：薪酬与工资的区分是什么？MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部简述薪酬管理与企业发展的关系薪酬管理提升企业的核心竞争力：保障员工的基本生活；激励和发挥员工的实力，实现企业战略；企业的发展，将为薪酬管理供应有力的支持MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部薪酬管理的内容简述薪酬管理的内容：岗位评价薪酬等级薪酬调查薪酬支配薪酬结构薪酬制度人工成本测算MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部薪酬管理周期图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1月份薪酬调查 分析及审核薪酬调查新

3、岗位分析评价撰写工作说明书评估薪酬制度劳动力市场预料企业人工成本预算实施薪酬政策传达信息MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部有效的薪酬管理应遵循的原则对外具有竞争力等于或高于市场薪酬水平，以利于吸引人才；对内具有公正性相当于员工的工作价值；对员工具有激励性员工贡献的大小与薪酬的差距适宜MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第一单元 岗位评价与薪酬等级一、岗位评价的工作程序二、薪酬等级划分的工作程序学习目标驾驭确定薪酬等级的基本方法能够运用岗位评价技术以确定岗位等级、薪酬等级MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部一、岗位评价的工作程序岗位分析成立

4、岗位评价小组岗位评价1.确定企业的战略和目标2.选择岗位分析方法3.确定岗位分析的基本要素4.成果岗位说明书1.确定关键岗位2.以基准岗位为标准，确定其他3.岗位的相对价值4.3.举荐确定薪酬的相关因素5.4.选择岗位评价方法，并对岗位6.进行评价岗位排列法；岗位分类法要素比较法；要素计点法MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部（二）成立岗位评价小组q为什么要成立岗位评价小组：为什么要成立岗位评价小组：q 目的是使员工与企业达成共识；目的是使员工与企业达成共识；q 让员工参与决策有助于削减曲解，让员工参与决策有助于削减曲解，消退负面影响消退负面影响MBA核心课程ch6 薪酬管理

5、卓鸥版权全部卓鸥版权全部（三）选择岗位评价方法进行岗位评价1.岗位排列法岗位排列法（排序法）：定限排列；成对排列2.岗位分类法岗位分类法：价值贡献，工作说明书与等级说明书3.要素比较法要素比较法4.要素计点法要素计点法MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部岗位排列法（1）定限排列法：找出对企业贡献最大的与最小的）定限排列法：找出对企业贡献最大的与最小的岗位，做为凹凸界线的标准，然后在此限度内，岗位，做为凹凸界线的标准，然后在此限度内，依据岗位的性质、难易程度逐一排列，显示岗位依据岗位的性质、难易程度逐一排列，显示岗位与岗位的凹凸差异。与岗位的凹凸差异。（2）成对排列法。将企业中

6、全部的岗位成对地加以）成对排列法。将企业中全部的岗位成对地加以比较。比较。优缺点：设计简洁、成本小。主观性较强，无法说优缺点：设计简洁、成本小。主观性较强，无法说明岗位之间的相对差距。明岗位之间的相对差距。适用范围：小型企业。适用范围：小型企业。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部成对排列法 对比结果较好最好差中中比较者被比较者MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部2.岗位分类法确定岗位类别的数量对岗位类别的各个级别进行明确定义将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将岗位归类。完成岗位评价，以此为基础设定薪酬等级优缺点：简洁明白，易理解，避开出现明显的推断失

7、误。成本高，等级说明书比较难以定义，易于引起争端。适用范围：各岗位的差别明显；公共部门和大企业管理岗位MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部职等职 系研发管理财务行政杂工职级1234567891012345678910111213岗位分类法一般企业可分5到15个职系：决策、管理、技术、生产、服务、通用等类型MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部一级办事员工作简单，没有监督责任，不需要与公众交往二级办事员工作简单，没有监督责任，需要与公众交往三级办事员工作中度复杂，没有监督责任，需要与公众交往四级办事员工作中度复杂，有监督责任，需要与公众交往五级办事员工作复杂，有

8、监督责任，需要与公众交往。案例：美国对办事员岗位类别的分等与排序案例：美国对办事员岗位类别的分等与排序MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部3.要素比较法（1）什么是要素比较法：通过对不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。要素比较法，是岗位排序法的改进。岗位排序法只是从综合的角度来干脆比较各种岗位，而要素比较法则是多种酬劳因素进行比较，并按每一个因素分别排序一次；要素比较法依据每一种酬劳因素得到的排序结果，设置一个具体的酬劳金额，然后再计算出每种工作在各种酬劳因素上的酬劳总额。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓

9、鸥版权全部卓鸥版权全部什么是关键岗位或标杆性岗位关键岗位具有如下特征：在很多企业中都一般存在的岗位；工作内容相对稳定的岗位；市场工资率公开的岗位确定关键岗位的补偿因素：将同一个类别中所包括的各种岗位的共同因素确定为补偿因素：责任、环境、精力消耗、体力消耗、教化背景、技能和相关阅历等因素MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部3.要素比较法的工作程序1、依据工作说明书收集岗位评价的相关信息2、确定薪酬要素：心理、身体、技术、职责、工作条件3、选择关键基准岗位（15-25个关键岗位）4、依据岗位描述的不同要素对关键岗位排序5、依据薪酬要素确定各岗位的工资率6、依据工资率对关键岗位排序

10、留意：排序是依据两个不同因素进行的：一是薪酬要素，二是工资率留意：排序是依据两个不同因素进行的：一是薪酬要素，二是工资率MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部要素比较法程序 （2）7、依据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位（假如两种排序的差异太大，说明它不能作为关键岗位）8、确定岗位的薪酬等级9、运用岗位比较等级优缺点：比较精确也比较困难，成本高。常常要做市场调查。应用最不广泛。适用范围：能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标准MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部4.要素计点法（1）1、确定要评价的岗位系列，对于不同的岗位系列，委员会一般要制定不同的点值评价方案2

11、、收集岗位信息。岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。3、选择薪酬要素。不同的岗位系列有不同的薪酬要素4、界定薪酬要素。科学、严谨地给每个薪酬要素定义。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部要素计点法工作程序 （2）5、确定要素等级。等级数量是岗位现实状况的反应。6、确定因素的相对价值，确定每个因素的权重。7、确定各因素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册（点值指南），把各因素及其等级的定义、点值汇编成一本便于运用的指导手册MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部优缺点：能够量化；避开主观因素的影响；可常常调整。设计困难对管理水平要求高成本高。适用范围：岗位不雷同，

12、岗位设置不稳定，对精确度要求较高。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部二、薪酬等级划分的工作程序 （1）1、确定岗位是否分系列划分薪酬等级 由于岗位评价时，是分岗位确定权重以及易于比较，常常是分系列进行岗位评价。不分系列。在不同的系列中各找出评价结果相同或相近一个岗位，然后再将不同系列的岗位进行统一排序 分系列。分系列按岗位评价结果进行排序2、划分薪酬等级MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部相关学问1、岗位分析概述2、岗位评价概述：目的：各岗位的地位，须要的人员素养。功能：符合同地区、同行业的薪酬水平；确定组织内岗位之间的薪酬差距及相对价值；新增机构与原有岗

13、位保持适当的薪酬相对性。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部3、岗位评价的原则与方法比较评价的是岗位而非员工让员工主动参与岗位评价，以便其认同之。岗位评价的结果应当公开。岗位评价的方法比较：驾驭各个岗位评价方法的优缺点以及适用范围。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部其次单元 薪酬调查一、薪酬市场调查二、企业员工薪酬满足度调查薪酬调查 学习目标驾驭组织薪酬调查的方法刚好驾驭劳动力市场价位的动向对企业内部的薪酬进行分析提出薪酬调整的建议MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部 确定调查的范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间

14、段 选择调查的方式企业之间相互调查；托付调查；公开的信息；调查问卷 确定调查的目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查数据数据排列频率分析回来分析制图薪酬市场调查过程（目的：调整）MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部二、薪酬满足度调查确定调查对象确定调查方式确定调查内容MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部薪酬满足度调查的内容1.薪酬福利水平2.薪酬福利结构比例3.薪酬福利差距（市场与员工之间）4.薪酬福利的确定因素5.薪酬福利的调整6.薪酬福利的发放方式7.对工作本身的满足度8.对工作环境的满足度您满足您现在

15、的收入吗？MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第三单元 薪酬支配学习目标驾驭制定企业薪酬支配的原理和方法依据人力资源支配，编写工资支配方案MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部制定薪酬支配的工作程序1.通过薪酬调查，比较薪酬水平2.确定企业薪酬水平（企业财力、人力资源策略）3.了解企业人力资源规划4.制定薪酬支配计算表5.计算薪酬总额占销售收入的比率（比较同行业或企业往年的比率）6.制定部门薪酬支配并上报汇总到人力资源部7.部门薪酬支配与整体薪酬支配的协调8.上报薪酬支配给董事会审批MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部相关学问一、制定薪酬支配

16、的准备工作搜集有关信息，对全部的信息进行分析、检查。员工薪酬基本资料；企业人力资源规划资料物价、市场薪酬水平、国家薪酬和税收政策的变动资料企业薪酬支付实力二、制定薪酬支配的方法自上而下；自下而上。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第四单元 薪酬结构学习目标 驾驭企业确立薪酬结构的方法内容：一、确定不同员工的薪酬构成项目二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部一、确定不同的员工的薪酬构成项目1.工作性质不同，薪酬构成不同：2.研发人员实力工资制3.销售人员绩效工资制4.生产工人计件工资制5.薪酬等级不同，薪酬构成也不同：6

17、.高级管理人员骨干人员有职务津贴、股票期权等7.低等级的员工则无MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部二、确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例工作性质不同，薪酬结构比例也不同。浮动工资（或奖金）比例销售人员大些，而管理人员则浮动比例少些，固定工资比例大些。不同薪酬等级员工薪酬比例也有异等级高者浮动比重大，反之，则小。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部薪酬结构四方图差异性刚性基本薪酬绩效薪酬附加薪酬保险福利差异性是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。刚性是指薪酬的不行变性。高低高MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部相关学问一、薪酬结构：员

18、工薪酬各构成项目及各自所占的比例。固定部分：基本工资、岗位工资、技能或实力工资、工龄工资等；浮动部分：效益工资、绩效工资、奖金等。二、影响员工薪酬的主要因素 第196页固定（按岗位评估）、浮动（工作表现）、特殊津贴（按个人状况）。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部三、各种薪酬结构1、传统的薪酬结构类型以绩效导向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构（岗位工资、职务工资）以实力为导向薪酬结构（职能工资、实力资格工资）组合薪酬结构优缺点适用企业MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部二、我国企业薪酬管理现状1.主要薪酬制度的比较2.将薪酬设计纳入企业战略视野3.留意市场

19、薪酬水平的调研4.增加企业薪酬结构中的激励因素5.实行更加强敏捷的薪酬福利制度6.实行年薪制提高了经营管理者的经营主动性7.企业的薪酬水平差距拉大8.重视科技人员的贡献9.实行宽带薪酬增加了薪酬的弹性MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部我国目前工资制度的比较我国目前工资制度的比较技术等级工资制职务等级工资制岗位工资制岗位技能工资制岗位等级工资制提成工资制结构工资制薪点工资制保密工资制MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制技术等级工资制n劳动困难程度劳动困难程度n劳动繁重程度劳动繁重程度n劳动精确程度劳动精确程度n工作责

20、任大小工作责任大小n职务的重要性职务的重要性n责任大小责任大小n技术困难程度技术困难程度工资制度工资制度工资制度工资制度职务等级工资制职务等级工资制MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部工作导向与实力导向薪酬结构比较工作导向与实力导向薪酬结构比较工作导向工作导向工作导向工作导向能力导向能力导向能力导向能力导向结构基础结构基础结构基础结构基础承担的工作掌握的技能价值依据价值依据价值依据价值依据整个工作的价值技能块的价值对应关系对应关系对应关系对应关系工资对应工作，员工与工作匹配工资对应员工，员工与技能相连激励机制激励机制激励机制激励机制追求工作晋升追求更多技能必要步骤必要步骤必要

21、步骤必要步骤工作估价分析技能估价分析绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估业绩评估能力测试提薪依据提薪依据提薪依据提薪依据年资、业绩的考核技能测试中技能提高程度工作变动工作变动工作变动工作变动引起工资变动不引起工资变动培训作用培训作用培训作用培训作用工作需要而非员工愿意增加工作的适应性和增加报酬晋升条件晋升条件晋升条件晋升条件需要职位空缺不需空缺，要通过能力测试优优优优 点点点点容易实行同工同酬调配有弹性，激励学习缺缺缺缺 点点点点潜在的人事官僚主义；缺乏弹性潜在的人事官僚主义；需成本控制MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部岗位工资制岗位工资制岗位工资制岗位工资制n要求要求有明确的

22、岗位分类有严密的岗位劳动规范劳动对象和生产工艺比较稳定同一岗位内技术困难程度基本一样n工资率工资率确定确定技能要求、责任、劳动负荷、劳动条件一岗一薪n好处好处促进劳动组织结构的协调合理管理简洁工资制度工资制度工资制度工资制度MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部岗位技能工资制岗位技能工资制岗位技能工资制岗位技能工资制n工资构成工资构成 技能工资 岗位工资n确定因素确定因素 劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动条件n确定方法确定方法科学测定：劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定、数理统计、计算和分析等民意评价工资制度工资制度工资制度工资制度MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部

23、卓鸥版权全部岗位等级工资制岗位等级工资制岗位等级工资制岗位等级工资制岗位工资制岗位工资制 +等级工资制等级工资制提成工资制提成工资制提成工资制提成工资制n创值提成n除本分成n“保本开支，见利分成”n确定适当的提成指标；n确定恰当的提成方式（全额提成、超额提成）n确定合理的提成比例形式形式三要素三要素工资制度工资制度工资制度工资制度MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部结构工资制结构工资制结构工资制结构工资制n 基础工资基础工资n 职务（岗位、技术）工资职务（岗位、技术）工资n 年功工资年功工资n 嘉奖工资（奖金、业绩工资，效益工资）嘉奖工资（奖金、业绩工资，效益工资）工资制度工

24、资制度工资制度工资制度MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定职工的工资。点值企业、部门实绩挂钩，通过量化考核确定职工实际劳动酬劳。n含义含义工资标准用薪点数表示点值取决于经济效益n特点特点n薪点数构薪点数构成（例）成（例）基本点（生活保障点）岗位劳动要素点（随岗位变更）个人技能点（素养点）：技能等级点、学历点、兼会工种点积累贡献点（动态点）：工龄点、考评升级点、嘉奖晋级点薪点工资制薪点工资制薪点工资制薪点工资制工资制度工资制度工资制度工资制度MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部n安排公式安排公式（例）（例）工工资资收收入入

25、=薪薪点点数数 点点值值 车车间间挂挂率率 工工段段挂挂率率 班班组组挂挂率率 个人挂率个人挂率+其它收入（中夜班费、交通费等）其它收入（中夜班费、交通费等）车车间间（工工段段、班班组组、个个人人）挂挂率率=某某一一车车间间当当月月考考核核得得分分（工工段段、班班组组、个个人人）/本本部部门门全全部部车车间间当当月月考考核核得得分的平均值（工段、班组、个人）分的平均值（工段、班组、个人）n特点特点工资安排干脆与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩工资安排干脆与企业效益和职工个人的劳动成果挂钩客观地反映职工的劳动差别客观地反映职工的劳动差别可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担可促进职工学习技术，一

26、专多能，勇挑重担通过量化考核，对职工形成压力和动力通过量化考核，对职工形成压力和动力把把各各类类津津贴贴和和奖奖金金纳纳入入职职工工的的薪薪点点数数中中，逐逐步步做做到到了了收入工资化，便于管理收入工资化，便于管理薪点工资制薪点工资制薪点工资制薪点工资制MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部保密工资制保密工资制保密工资制保密工资制工资制度工资制度工资制度工资制度J削减攀比和冲突。J工资是由企业和员工共同商定，双方都可以接受，一般都比较满足，有利于调动职工的主动性。J工资水平随着企业经营状况和劳务市场供求状况而升降，促使员工转向紧缺的工种，保持各类人员之间的合理的比例关系。J有利

27、于员工在最佳年龄期间取得最佳酬劳。L简洁出现同工不同酬。L在制度不健全和仲裁机构、监督机构不健全的状况下，简洁使以权谋私者从中舞弊，产生亲者工资高、疏者工资低等不合理现象。L激励作用有限。利利利利弊弊弊弊MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第五单元 薪酬制度的制定学习目标驾驭制定企业薪酬制度的方法能够草拟、说明各项薪酬福利制度能够刚好提出修订方案MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第五单元 薪酬制度的制定1薪酬制度的设计程序2薪酬制度的设计要点3薪酬制度的内容MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部一、薪酬制度设计的步骤制定本企业的付酬原则与策

28、略工作分析与工作设计工作相对价值评价工资结构设计撰写企业文化及策略等文件组织结构设计和编写工作说明书确定付酬因素选择评价方法确定和绘出工资结构线薪酬调查及数据收集工资分级与定薪工资制度的执行、限制与调整地区及行业调查工资范围及数值的确定竞争力与成本限制生产等指数调整MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部二、薪酬制度的设计要点1.薪酬水平与薪酬结构的设计2.薪酬等级设计3.固定薪酬的设计4.浮动薪酬的设计5.过渡方法6.其他规定MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部2、薪酬等级设计薪酬等级的两个类型薪酬等级的两个类型分层式的薪酬等级结构类型：企业包括的薪酬等级分层

29、式的薪酬等级结构类型：企业包括的薪酬等级较多，呈金字塔形排列，员工的薪酬水平的提高较多，呈金字塔形排列，员工的薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。适用企是随着个人岗位级别向上发展而提高的。适用企业：成熟、等级型业：成熟、等级型宽泛式的薪酬等级结构类型：企业包括的薪酬等级宽泛式的薪酬等级结构类型：企业包括的薪酬等级较少，呈平行形。员工的薪酬水平提高可以是职较少，呈平行形。员工的薪酬水平提高可以是职务的提升，也可以是横向工作调整。务的提升，也可以是横向工作调整。适用企业：适用企业：不成熟、业务敏捷性强不成熟、业务敏捷性强MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部3.固定薪

30、酬设计1.薪酬级差薪酬级差定义：不同薪酬等级之间的相差的幅度，即薪酬级定义：不同薪酬等级之间的相差的幅度，即薪酬级差。差。薪酬级差反应了岗位之间的差别：岗位级别越高，薪酬级差反应了岗位之间的差别：岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大。高级别岗位之间的薪酬级差要高，反之，则要小。高级别岗位之间的薪酬级差要高，反之，则要小。同等级中档次之间的薪酬差别反应了员工实力之间同等级中档次之间的薪酬差别反应了员工实力之间的差别，同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级的差别，同一薪酬等级中，高档次之间的薪酬级别级差大一些，反之，则小一些。别级差大一些，反

31、之，则小一些。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部4.浮动薪酬浮动薪酬与企业经济效益、部门绩效挂钩浮动，还与个人绩效挂钩。不同薪酬等级的员工，即便考核结果相同，但是他们的浮动薪酬会有差距。过渡方法，如何从旧薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡。其他规定：新员工、军转干部、外单位调入、病事假员工、在职培训员工等员工薪酬支付方法做出规定。对其他的人力资源相关制度接口做出规定。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部三、薪酬制度的内容1.薪酬等级表2.薪酬标准表3.技术（业务）等级标准4.岗位名称表MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第六单元 薪酬制度

32、的调整1.工资定级性调整2.物价性调整3.工龄性调整4.嘉奖性调整5.效益性调整6.考核性调整7.调整薪酬时应留意与员工沟通MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部薪酬调整图调调 升升 工工 资资调整工资增 资1.消费物价指数2.新员工入职起点工资线的提升3.劳动生产率提高1.职务的晋升2.实力的增加3.工作年限的增加4.年龄增长5.工作成果增加6.娴熟程度提高MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部工资调整曲线Y=a+bxY=a+bx+cx2Y=a+bx-cx2式中：Y=基本工资 X=工作年限 A=起点工资 B=增资额 C=定额增资部分工龄工资MBA核心课程ch6

33、 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部第七单元 人工成本核算学习目标驾驭人工成本核算的方法人工成本核算程序人工成本基本核算指标的核算人工成本投入产出指标的核算MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部一、人工成本核算程序1.核算人工成本基本核算指标2.核算人工成本投入产出指标MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部二、人工成本基本核算指标的核算1.企业从业人员平均人数2.企业从业人员年人均工作时数3.企业销售收入（营业收入）4.企业增加值（纯收入）5.企业利润总额6.企业成本（费用）总额7.企业人工成本总额MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部（七）企业人

34、工成本总额1.从业人员劳动酬劳总额2.社会保险费用3.福利费用4.教化费用5.劳动爱护费用6.住房费用7.其他人工成本MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部三、人工成本投入产出指标的核算1.销售收入（营业收入）与人工费用比率2.劳动安排率MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部其次节 福利保险管理第一单元 福利项目的设计学习目标驾驭企业福利项目设计的原则和方法能够依据企业支付实力设计提高企业凝合力的福利项目一、福利的项目二、福利的属性三、福利管理的优点四、福利项目设计的原则MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部其次单元 企业补充养老保险和补充医疗保

35、险的设计补充养老保险设计程序补充医疗保险设计程序MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部三、薪酬福利管理的发展趋势及热点问题1.岗位评价的科学化与岗位价值市场化2.推行薪酬福利“集体谈判”制度3.职业经理人“年薪制”4.核心员工持有股票期权和期股5.技术要素参与安排6.宽带型薪酬结构7.重视薪酬与团队的关系8.弹性的多元化菜单式的福利MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部1.岗位评价的科学化岗位评价是依据工作分析获得的工作资料来确定每个工作对于组织的相对价值，并对不同工作进行比较，从而确定每个工作的货币价值。岗位评价“对岗不对人”，是制定工资结构的重要科学参考依据

36、。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部从20世纪60年头中期以来，德国在职工工资制度的制定和推行过程中，就广泛接受了劳动岗位评分的方法，并且不断在组织机构、人员配备、实施的程序和方法以及评价内容上逐步加以完善，使岗位评价在缓和劳资双方冲突，降低人工成本，提高劳动生产率，促进企业生产发展等方面发挥了很重要的作用。驾驭岗位评价的方法驾驭岗位评价的方法是薪酬管理者的当务之急是薪酬管理者的当务之急MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部2.推行薪酬福利“集体谈判”制度集体谈判确定薪酬福利水平，是指职工代表与企业代表依法就企业内部的工资安排制度、工资安排形式、工资收入水同

37、等事项进行同等协商，在协商一样的基础上签订工资协议的行为。目的：集体谈判增加了员工民主参与管理的意识；有助于企业劳动关系的稳定。我国已经在非国有企业和部分改制的企业中试行多种形式的工资集体协商制度，劳动和社会保障部在2000年11月公布了工资集体协商实行方法。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部我国集体谈判制度实施中的障碍就国有企业来说，代表职工利益的工会组织虽然很完备，但基本上仍是政府的一个分支机构，在企业则是隶属于企业党政组织，主体利益不明确，不能以职工利益的真正代表与企业进行对等同等的谈判，从而使目前实行的集体谈判大多都流于形式。集体谈判在西方有百年的历史，积累了相当丰

38、富的阅历，值得我们借鉴。我国应完善集体谈判制度的法律法规，规范集体谈判的程序，加快集体谈判的进程。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部3.职业经理人“年薪制”规范职业经理人的收入是我国薪酬制度改革的重点之一。其理论基础是管理要素参与企业收入安排。“年薪制”是企业以“年度”为周期单位，来确定经营者的基本收人，并视其经营成果浮动发放风险收入的经营者工资制度。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部现 状我国国有企业在90年头初就起先实行。把经营者的收人与国有资产保值增值挂钩、与企业的规模和经营责任及风险相联系、与企业职工的收入安排相分别的作用，突出了经营者的地位，充

39、分确定了经营者特殊和困难的劳动。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部我国实施“年薪制”中的问题但年薪制试行多年来，仍存在很多问题，例如经营者的业绩考核方法不完善，年薪的计算困难，考核指标烦琐，考核的科学性和真实性欠缺，年薪制以货币形式为主但同时职位消费特别混乱，简洁激化企业内部的冲突，传统的干部人事制度没有与经营者劳动力市场相配套等等。问题的解决在于职业经理人市场的形成和职业经理人收入的进一步规范化。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部淄博市年薪制的探究淄博市已有几十户企业进行年薪制的探究，从效果看，多数没有取得成功。存在的突出问题是：一是由于企业效益受到市

40、场、政策等多种可变因素影响，无法用一套方案去适用状况千差万别的各个企业，在同一方案面前企业间存在着事实上的不同等。例如当前年薪制方法中比较重要的一项指标：“保值增值”，消化前期投入的企业和当年正在投入的企业相差巨大，根本无法平衡。二是公有制企业领导班子由上级任命，企业之间、企业班子成员之间、企业领导与职工之间的冲突难以平衡。三是年薪水平高，班子成员多，加大的人工成本企业难消化；而年薪水平低，则丢失了它的激用。四是目前对企业经营者收入安排的约束机制尚未建立，厂务公开、职位消费等缺乏明确规定，年薪制约束力不足。五是监督机制不健全，考核较难。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部实施

41、经营者年薪制的出路实行企业经营者年薪制应留意以下几点：一是加速培育职业经理人市场，加强市场化步伐削减行政任命。二是经营班子成员构成由企业经营者聘用，切实解决企业班子“凳子过长”的问题，以防止年薪制成本过大。三是实行固定年薪加嘉奖的年薪方法，有关部门可依据企业资产规模、经营管理难易程度等指标确定经营者固定年薪，年终考核嘉奖可折成红股对企业家实行期权制。四是切实加强对国有企业经营者的监督、约束和考核，建立相关制度，特殊是建立企业内部的横向约束机制。五是建立企业决策失误追究制度。六是现阶段实行年薪制要坚持试点，不应一刀切。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部4.核心员工持有股票期权

42、和期股股票期权和期股制度始于20世纪70年头，目的在于利用长期激励机制使职工与企业结成利益共同体，促进经营者提高资产经营利润。在财宝排名的前1000家的美国公司中，已有 向其高级管理人员实行了ESO酬劳制度。1999年美国企业派发股票期权总价值达到6000亿美元，90%的上市公司实行了企业内部期权支配，最大的1000家公司中，经理人员总酬劳的1/3左右与股票期权相连。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部什么是股票期权和期股？股票期权是指购买股票的约定权利，具体来说，股票期权是指购买股票的约定权利，具体来说，是指按事先约定的日期、约定的价格、约定的条是指按事先约定的日期、约定的

43、价格、约定的条件完成股票购买行为的权利。股票期权适用于上件完成股票购买行为的权利。股票期权适用于上市公司。市公司。期股是指按既定价格购买确定量的股份，先行取期股是指按既定价格购买确定量的股份，先行取得所购买股份的分红权等部分权益，然后再分期得所购买股份的分红权等部分权益，然后再分期支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支支付购股款项。购股款项一般以分红所得分期支付，在既定时间内支付完购股款项后，取得完全付，在既定时间内支付完购股款项后，取得完全全部权。期股主要适用于效益较好的非上市股份全部权。期股主要适用于效益较好的非上市股份有限公司和有限责任公司。有限公司和有限责任公司。MBA核心课程ch

44、6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部实施期权制的障碍企业家实行期权制也是管理要素参与安排的一种形式。但期权制能否弥补年薪制之不足，目前至少受到两方面的制约：一是受股票能否流通的制约。当前改制企业有相当部分是有限责任公司，它们无股可期，无市可上。二是股市市价与企业业绩的相关度低，股价与价值分别，资本市场缺乏规范。因此，尽管期权制势在必行，但短期内很难铺开。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部5.技术要素参与安排 技术要素参与安排是我国薪酬制度改革的难点之一。目前有两点突破：一是突破了把技术单纯地理解为科技人员、把技术工人解除在外的误区。二是突破了只重视本企业技术人才而忽视企业外

45、技术成果引进的误区。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部现代企业制度下企业组织生产应包含四个方面，即设计、把设计制成产品、把产品变为商品、以及对上述环节的管理，与之相对应的是科技人员、操作人员、营销人员和管理者，缺一不行，而事实上目前的确存在轻视操作技能的现象。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部淄博企业技师与操作师的评聘淄博一家企业在评聘工人技师之外，企业内部实行工人“操作师”评聘，对确有独到技能的一线工人免于理论考核。对技师和操作师均发放津贴。无论科技人员还是技师、操作师，均可自行组合开展技术攻关项目招标，实行项目招标薪金谈判制，项目成果与待遇挂钩。MB

46、A核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部淄博的校企研发合作淄博一家有限责任公司提出，要把企业科研所办到院校。他们与市外5所科研院所谈判，由院所负责考证引进高科技产品，每个产品形成一个股份制公司，企业聘经理；院所出临时总工，实行兼薪，院所以产品入股，占35股份，部分股份量化到个人。企业以资金、厂房、设备人股。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部新办高科技企业按规范的股份制公司运作，管理人员、技术人员、职工均占有股份。此外，对企业自身科技人员实行技术人股，如对开发项目、技术改造而形成的专利可按增加效益的0.5-2提成，连续8年参与安排。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥

47、版权全部卓鸥版权全部6.宽带型薪酬结构工资的等级削减，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为协作组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将留意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和实力的提高方面，赐予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部7.重视薪酬与团队的关系随着组织结构扁平化的趋势，出现了以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行。与之相适应，针对团队设计

48、特地的激励方案和薪酬支配，其激励效果比简洁的单人激励效果好。团队嘉奖支配尤其适合人数较少，强调协作的组织。MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部8.弹性的多元化菜单式的福利上海贝尔公司就是赁借着其优厚的福利，吸引了大批人才，培育了大批人才，留住了大批人才，建立了一支一流的员工队伍，造就了一个内部富有良性竞争的上海贝尔大家庭。据总裁谢贝尔(CuntherStrobel)先生介绍，贝尔公司主动设计出与战略相协作的别具特色的福利政策：包括优厚的奖金、法定福利、衣食住行补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等等。MBA核心课程ch6

49、薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部几点思索1.薪酬福利管理怎样协作企业的发展战略？2.绩效管理与薪酬福利管理应当如何整合？3.在总的体制变更不大的条件下如何有效地发挥薪酬的激励机制？4.薪酬应当向谁倾斜？5.怎样构建具有市场竞争力的薪酬福利制度？6.薪酬福利制度怎样设计更能提高员工的满足度？7.各类人员的薪酬体系应当如何建立？8.管理者的短期激励与长期激励的关系应如何处理？MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部参考书目1.张正堂，薪酬管理，北京高校出版社2.刘昕，薪酬福利管理，外经贸高校出版社3.李新建，企业薪酬管理，南开高校出版社4.陈思明，现代薪酬学，立信会计出版社MBA核心课程ch6 薪酬管理卓鸥版权全部卓鸥版权全部谢 谢