薪酬管理----第二讲-战略与薪酬管理优秀PPT.ppt

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1、其次讲其次讲 战略与薪酬管理战略与薪酬管理本讲主要内容本讲主要内容p公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系管理的关系p企业战略对薪酬管理的影响和确定企业战略对薪酬管理的影响和确定p战略薪酬体系的构建战略薪酬体系的构建第一节第一节 企业战略与薪酬管理企业战略与薪酬管理p一、战略探讨的基本问题一、战略探讨的基本问题p二、战略薪酬管理的提出及含义二、战略薪酬管理的提出及含义p三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和 薪酬管理的关系薪酬管理的关系p四、企业战略对薪酬管理的影响和确定四、企业战略对薪酬管理

2、的影响和确定一、战略探讨的基本问题一、战略探讨的基本问题p1、行业的选择、行业的选择波特五力模型波特五力模型p2、产品和业务的选择、产品和业务的选择波士顿矩阵波士顿矩阵p3、竞争定位、竞争定位竞争对手分析和内部资源分析竞争对手分析和内部资源分析p4、竞争方式的选择、竞争方式的选择关键竞争要素分析关键竞争要素分析p5、经营管理方式的选择、经营管理方式的选择价值链分析法价值链分析法/资源学资源学派的思索方法派的思索方法二、战略薪酬管理的提出及含义二、战略薪酬管理的提出及含义战略薪酬管理的提出战略薪酬管理的提出传统的薪酬管理过于关注细微环节问题，传统的薪酬管理过于关注细微环节问题，使得薪酬管理活动流

3、于技术层面，最使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公允、终把对技术本身的检验和评价（公允、合理地安排薪酬）当成了薪酬管理的合理地安排薪酬）当成了薪酬管理的目的。目的。学问经济时代，竞争的加剧，员工工作学问经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益困难化，薪酬性质和工作动机的日益困难化，薪酬管理已作为一种协助战略实施的重要管理已作为一种协助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架手段，被逐步纳入企业战略框架相关探讨方向相关探讨方向p组织战略与薪酬战略的一样性探讨（薪酬战略与组织战略与薪酬战略的一样性探讨（薪酬战略与企业战略的匹配）企业战略的匹配）p薪酬管理体系设

4、计随经营战略的变更而变更的权薪酬管理体系设计随经营战略的变更而变更的权变性探讨变性探讨战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理事实上是一种看待薪酬管理战略性薪酬管理事实上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。主要须要回答以下几个方面的问题：薪酬管主要须要回答以下几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一样性、理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一样性、外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪外部竞争性？如何认可员工的贡献

5、？如何管理薪酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做酬系统？如何提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性薪酬决策）战略性薪酬决策）一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响p通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地限制劳动成本，保持成本竞争优势地限制劳动成本，保持成本竞争优势p通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心实力吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心实力优势优势p通过设计确保内部公允性的分层分类的薪酬方案，通过设计确保内部公

6、允性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，变更员工看法和行为，能帮助企业有效激励员工，变更员工看法和行为，促进员工的行为与组织目标保持一样，从而推动促进员工的行为与组织目标保持一样，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势企业战略有效实施，赢得竞争优势三、公司战略、人力资源管理战略、薪三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系酬战略和薪酬管理的关系企业组织中战略的层次企业组织中战略的层次p公司战略公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择的选择p业务战略：业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选

7、择，方式选择，eg.eg.波士顿产品矩阵波士顿产品矩阵/波特的三种基本波特的三种基本竞争战略竞争战略p功能战略：功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略部门（职能）的战略方向选择和战略设计设计薪酬战略与薪酬管理薪酬战略与薪酬管理p薪酬战略的核心是通过一系列酬劳策略选择来帮薪酬战略的核心是通过一系列酬劳策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。容，涉及的薪酬要素选择较宏观。eg.薪酬水平薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等p薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管

8、理薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。eg.薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等等企业战略企业战略HR战略战略薪酬战略薪酬战略福利福利奖金奖金薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构促进组织成长促进组织成长促进员工发展促进员工发展提升竞争实力提升竞争实力实现战略目标实现战略目标政治和法律环境政治和法律环境技术环境技术环境社会与行业环境社会与行业环境经济环境经济环境战略层面战略层面制度层面制

9、度层面技术层面技术层面职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计内部公允性内部公允性外部竞争力外部竞争力员工实力和贡献员工实力和贡献薪酬管理体薪酬管理体系设计的具系设计的具体内容体内容薪酬管理体薪酬管理体系设计的整系设计的整体指导思想体指导思想薪酬管理体薪酬管理体系设计的具系设计的具体技术方法体技术方法企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系四、企业战略对薪酬管理的影响和确定四、企业战略对薪酬管理的影响和确定1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基、

10、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基本问题：本问题：薪酬支付基础薪酬支付基础 职位职位/实力实力/技能技能/绩效绩效薪酬支付对象薪酬支付对象 哪些类型的人支付哪些类型的人支付薪酬支付规模薪酬支付规模 向多少人支付向多少人支付薪酬支付水平薪酬支付水平 领先领先/滞后滞后/跟随跟随薪酬支付结构薪酬支付结构 等级、极差、标准等级、极差、标准薪酬支付方式薪酬支付方式 长期长期/短期短期 2、企业战略对薪酬管理的影响：、企业战略对薪酬管理的影响：战略确定企业员工的类型、规模和数量结构，从而战略确定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了酬劳的支付对象和支付规模确定了酬劳的支付对象和支付规模战略确定

11、薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业战略确定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要依据战略对酬劳支付水平进行定位要依据战略对酬劳支付水平进行定位不同层级的员工因担当的战略责任不同，其酬劳也不同层级的员工因担当的战略责任不同，其酬劳也存在差异存在差异战略会影响组织薪酬结构的设计战略会影响组织薪酬结构的设计战略确定企业的核心实力和核心人力资源，这是薪战略确定企业的核心实力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点酬战略激励的重点战略确定企业薪酬激励的方向和重点战略确定企业薪酬激励的方向和重点其次节其次节 战略导向的薪酬管理体系的构建战略导向的薪酬管理体系的构建p一、一、wens战略薪酬矩阵（企业战略维

12、度战略薪酬矩阵（企业战略维度薪酬薪酬管理维度）管理维度）p基本思想：组织战略要素基本思想：组织战略要素p薪酬战略要素薪酬战略要素行业选择行业选择产品选择产品选择定定 位位竞争方式选择竞争方式选择企业发展阶段企业发展阶段工资支付基础工资支付基础工资水平工资水平工资结构工资结构奖金支付基础奖金支付基础wens战略薪酬矩阵战略薪酬矩阵 薪酬管理薪酬管理 维维度度企企业战业战略略维维度度工工资资支付基支付基础础工工资资水平水平工工资结资结构构奖奖金支付基金支付基础础行行业选择业选择A11A12A13A14行行业发业发展展阶阶段段B11B12B13B14产产品品选择选择C12定位定位D12竞竞争方式定位

13、争方式定位E11E12E13E14二、美国康奈尔高校斯奈尔教授的战略薪酬模型p基本逻辑思路：p核心实力是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特殊的、别出心裁的利益理解企业战略 区分人力 资源的类型 确定不同类型 人才的管理特征确定 薪酬战略核心实力的特征1重视用户价值 核心实力必需特殊有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户供应根本性好处的技能,才能称得上是核心实力2独特性 一项实力要成为核心实力,从竞争的角度看,还必需是独树一帜的.假如企业核心专长很简洁被竞争对手所仿照,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业

14、供应长久的竞争优势.这种独特性往往依靠于企业的专有技术,自身的学习积累例如,本田公司在发动机方面的技能称为核心实力,因为此实力可以为用户供应很有价值的好处:节约油,易发动,易加速,噪音低及振动小.而本田处理与经销商关系的实力就不是核心实力,因为很少有用户是因为本田经销人员的实力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因此,用户是确定某项实力是否是核心实力的最终裁判.英特尔公司的计算机微处理器技术.p3延展性 即核心实力应为企业打开多种产品市场供应支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地供应创新产品p4价值

15、的可变性(核心实力的短暂性)确定时期内的核心实力在一段时间以后可能就成了一般实力。这种变更在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心实力会变成后来的基本实力.质量好,上市快,服务满足,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在很多行业已成了普遍存在的优势.佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微重量限制技术方面的核心实力,使其成功进入复印机,激光打印机,照相机,成像扫描仪,传真机等20多个市场领域.例如,在70年头和80年头,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心实力.但到了90年头中期,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件.偷不去。比如软件，

16、能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而全部在市场上买得到的东西不是核心竞争力。拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，犹如一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应当提高的是企业整体的长久竞争力，而非个人的身价。一般状况下,核心实力是企业内部不同实力集成,很少有企业的单一实力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得学问,共享学问与运用学问而形成的整合学问和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比仿照单项实力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境

17、条件是难以仿照与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.p评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性唯一性普遍性高价值低价值独特人才核心人才协助性人才通用人才企业人力资本体系结构与核心实力干脆相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简洁学习和工作积累而获得的特殊的学问和技能与核心实力干脆相关，价值较高，较简洁从市场上聘请和获得、不具独特性战略价值较低，与核心实力间接相关，拥有特别特殊的、不易习得的学问和技能战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较简洁从市场获得人才人才类类型型工作工作类类型型雇佣关系雇佣关系核心人才知识工作以组织为核心通用人才传统工作以职位为核心独特人才合作伙

18、伴协作关系辅助性人才合同工作劳动契约关系人力人力资资本本类类型型人力人力资资源管理体系源管理体系薪酬薪酬战战略略核心人才基于承诺外部公平（高工资）为知识、经验、资历付酬股权和额外福利通用人才基于生产率注重外部公平（市场工资率）为绩效付酬独特人才基于合作关系根据合同付酬、为知识付酬辅助性人才基于命令和服从按小时或临时签订的合同付酬三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）p将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式p将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”模式模式A：机械的薪酬：机械的薪酬战战略略模式模式

19、B：有机的薪酬：有机的薪酬战战略略报报酬支付基酬支付基础础评价单位工作技能加薪标准强调资历强调业绩时间导向短期导向长期导向风险承担风险规避风险偏好业绩水平的测量个人业绩个人和团队业绩公平性（关注重点）内部公平性外部公平性（强调内部一致性）外部公平性内部公平性（市场驱动）报酬分配强调等级强调平等控制类型行为监测指标结果导向指标设计问题设计问题基本工资支付水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场福利水平支付水平领先于市场支付水平落后于市场报酬包中激励报酬的比重固定报酬激励报酬激励报酬固定报酬整体薪酬大量的短期支付，少量的延期支付的未来收入大量延期支付的未来收入，少量的短期支付强化的周期少量的不经常

20、发放的奖金经常发放的多种形式的奖金奖励重点非货币报酬货币报酬管理框架管理框架决策制定集权化分权化保密程度保密政策公开沟通管理结构没有员工参与员工参与薪酬政策的特性官僚化的政策灵活机动的政策高层决定程度高低与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式公司公司战战略略薪酬薪酬战战略模式略模式多元化的程度多元化的程度单一产品有机的薪酬战略主导产品混合的薪酬战略相关产品机械的薪酬战略不相关产品有机的薪酬战略业务业务关关联联形式形式垂直一体化机械的薪酬战略多业务有机的薪酬战略集团企业有机的薪酬战略企企业业的的发发展展阶阶段段新兴成长的企业有机的薪酬战略稳定发展的企业机械的薪酬战略四、Gerge 等人的整体薪酬

21、战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）p薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高p成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受四周环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。p战略性薪酬管理与企业竞争力关系图p不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图p薪酬战略形成的步骤企业目标/战略规划愿景/价值观经营单位（业务部门）战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬确定薪酬管理体系员工看法和行为竞争优势我们应当到哪些领域去在这些领域中如何才能获胜人力资源如何帮助我们获胜薪酬制度如何帮助我们获胜Back基于战略的薪酬体系设计基于战略的薪酬体系设

22、计调整薪酬制度以适应商业战略创新者：创新者：提高产品的困难提高产品的困难性，缩短产品生性，缩短产品生命周期命周期产品的领导地位产品的领导地位转向大众化生产转向大众化生产 和创新和创新周期周期灵敏、有冒险灵敏、有冒险 精神、富创新精神、富创新 意识的人意识的人嘉奖对产品创新嘉奖对产品创新 和生产过程的改革和生产过程的改革薪酬以市场为基础薪酬以市场为基础敏捷的工作描述敏捷的工作描述成本限制者：成本限制者：留意效率留意效率操作精确操作精确寻求节约成本的寻求节约成本的 方法方法少少用人，多办事用人，多办事重视竞争对手的重视竞争对手的 劳动成本劳动成本提高可变工资提高可变工资重视生产力重视生产力重视系统

23、限制和重视系统限制和 工作分工工作分工关注顾客：关注顾客：提高顾客期望提高顾客期望亲密与顾客的关亲密与顾客的关 系系售后服务售后服务对市场反应快速对市场反应快速取悦顾客，取悦顾客，超过超过 顾客期望顾客期望以顾客满足为基础以顾客满足为基础 的激励工资的激励工资以与顾客的交往为以与顾客的交往为 依据评价工作和技依据评价工作和技 能能经营战略经营战略商业反馈商业反馈人力资源方面的协作人力资源方面的协作薪酬制度薪酬制度Back步骤一：评价薪酬的含义步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工员工/工会的须要；其他人力资源制度工会的须要；其他人力资源制

24、度步骤三、实施薪酬战略步骤三、实施薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一样性；薪酬目标；外部竞争性；内部一样性；对员工贡献的认可；薪酬管理对员工贡献的认可；薪酬管理步骤四、再评价薪酬系统的匹配性步骤四、再评价薪酬系统的匹配性随外部环境变更重新调适；随外部环境变更重新调适；随组织战略变更重新调适随组织战略变更重新调适战略性薪酬体系设计的步骤战略性薪酬体系设计的步骤其次步其次步 战略性薪酬决策（战略性薪酬决策（1+4）p薪酬目标：薪酬应当怎样支持企业战略，又该如何适应整体

25、环境中的文化约束与法规约束？p内部一样性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？p外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？p员工的奉献：员工加薪的依据是什么？p薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向全部的员工公开和透亮化？例：例：星巴克公司的薪酬制度星巴克公司的薪酬制度p薪酬目标：让全部的员工体验他们的价值，以此来取薪酬目标：让全部的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。得企业的发展。p内部一样性：忽视差别，把员工当做内部一样性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴合作伙伴”，接受同等薪酬。接受同等薪酬。p外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支外部

26、竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。付的薪酬稍高一点。p员工的奉献：给全部的员工，包括兼职人员供应医疗员工的奉献：给全部的员工，包括兼职人员供应医疗保险和股票期权。保险和股票期权。p薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且的们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且的确参与了薪酬决策。确参与了薪酬决策。例：微软的薪酬战略例：微软的薪酬战略支持经营目标 支持聘请、激励和维系优秀人才 支持微软核心价值观目标目标内部内部一样性一样性外部外部竞争力竞争力员工员工贡献贡献薪酬薪酬管理

27、管理微软价值观的组成部分 支持微软的绩效推动支配 以经营/技术为基础的组织结构设计 整体薪酬领先 基本工资滞后政策 奖金和股票期权领先奖金和期权以个人绩效为主公开、透亮的沟通 集权管理管理软件支持五、Lance A.Berger 的战略薪酬整合模型p薪酬策略与公司转型和公司战略是亲密相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略p战略薪酬整合模型基本内容：p 1、增长型企业，关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简洁，因此多接受敏捷的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励酬劳更重视长期导向，以激励员工将自身利益和组织长远利益亲密挂钩，激励创业和成长p 2、盈

28、利型企业，关注组织的正常运营，确保持续改进，通常接受多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励支配，总薪酬水平保持适度的市场竞争力p 3、成熟型企业，关注组织的财务指标，组织的职能设置日益集权化，在酬劳设计方面更留意限制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，削减长期激励。p以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本维度的薪酬战略矩阵高度个性化具有适度弹性的薪酬包有选择的个性化高度标准化的薪酬包低中高人才可获得性人才可获得性高中低产业增长产业增长六、Edilberto F.Montemayor 有关支撑企业战略的薪酬策略选择探讨p企业的经营战略有三类：成本事先型、创新型、差异型p薪酬战略协作这些战略须要达到的目标有：p （一）主要目标：劳动成本目标；吸引和留住竞争性人才的目标；激励目标p （二）协助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；薪酬决策的员工参与度等p 在这种目标设置下，薪酬策略通过调整协助目标来实现主要目标p企业经营战略和薪酬策略的相互关系薪酬策略薪酬策略经营战经营战略略成本领先型 差异型 创新型 薪酬体系制度规范 经 验 薪酬目标控制成本 激励 吸引/留人 薪酬水平低于市场 与市场持平 高于市场薪酬组合刺激性低 高 绩效加薪有限使用 广泛使用薪酬管理与控制封 闭 开 放