薪酬设计与管理优秀PPT.ppt

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1、 人力资源管理 薪酬设计与管理中国人民高校劳动人事学院许玉林1薪酬专家薪酬专家薪酬专家薪酬专家 理查得理查得理查得理查得 汉得森（汉得森（汉得森（汉得森（Richard HendersonRichard Henderson）:在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可限制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可限制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可限制和对利润有更大的影响。劳动力成本更可限制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中调查表明：在服

2、务行业和劳动密集型企业中调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中 1 1 美元总成本中有美元总成本中有美元总成本中有美元总成本中有40-80 40-80 美分为劳动力成本美分为劳动力成本美分为劳动力成本美分为劳动力成本 在过去的在过去的在过去的在过去的2020年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500 2500亿亿亿亿 7400 7400亿亿亿亿 2几个值得思索的问题：几个值得思索的问题：几个值得思索的问题：几个值得思索的问题：企业须要什么样的人？企业须要什么样的人？企业

3、须要什么样的人？企业须要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到须要的人？我们用多大的代价（价值）可以找到须要的人？我们用多大的代价（价值）可以找到须要的人？我们用多大的代价（价值）可以找到须要的人？那些因素会影响员工的收入？那些因素会影响员工的收入？那些因素会影响员工的收入？那些因素会影响员工的收入？企业究竟应当如何确定员工的工资、福利、待遇？企业究竟应当如何确定员工的工资、福利、待遇？企业究竟应当如何确定员工的工资、福利、待遇？企业究竟应当如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的

4、标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素确定了员工的满足度？有那些因素确定了员工的满足度？有那些因素确定了员工的满足度？有那些因素确定了员工的满足度？为什么员工总是感到不满足？为什么员工总是感到不满足？为什么员工总是感到不满足？为什么员工总是感到不满足？什么是公允？什么是公允？什么是公允？什么是公允？3钱的作用？钱的作用？钱的作用？钱的作用？编号编号编号编号 企业性质企业性质企业性质企业性质 职务职务职务职务 年收入年收入年收入年收入 心理状态心理状态心理状态心理状态 1 1 私企私企私企私企 老板老板老板老板 10

5、 10万万万万 基本满足基本满足基本满足基本满足 2 2 外企（美）外企（美）外企（美）外企（美）人事经理人事经理人事经理人事经理 24 24万万万万 没意思没意思没意思没意思 3 3 外企（日）外企（日）外企（日）外企（日）地区代表地区代表地区代表地区代表 8 8万万万万 不满足、不满足、不满足、不满足、还要努力干还要努力干还要努力干还要努力干 4 4 股份制股份制股份制股份制 合伙人合伙人合伙人合伙人 15 15万万万万 满足满足满足满足 5 5 国企国企国企国企 事业部事业部事业部事业部 137 137万万万万 极其不满益极其不满益极其不满益极其不满益 总经理总经理总经理总经理4问题是：

6、问题是：问题是：问题是：为什么他们会是这样的不同？为什么他们会是这样的不同？为什么他们会是这样的不同？为什么他们会是这样的不同？是什么缘由造成的？是什么缘由造成的？是什么缘由造成的？是什么缘由造成的？怎样解决？怎样解决？怎样解决？怎样解决？5薪酬管理的思索之一：薪酬管理的思索之一：薪酬管理的思索之一：薪酬管理的思索之一：人是企业资源中人是企业资源中人是企业资源中人是企业资源中 最有价值（值钱）的；最有价值（值钱）的；最有价值（值钱）的；最有价值（值钱）的；也是也是也是也是 最不简洁满足的。最不简洁满足的。最不简洁满足的。最不简洁满足的。6一、薪酬管理导论一、薪酬管理导论1 1.企业管理的两项重

7、要活动企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动企业管理的两项重要活动 考考 核核薪薪 酬酬员工利益员工利益企业利益企业利益7企业与员工的干脆利益交换体现在薪酬、福利制度上。企业与员工的干脆利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过考核维护企业利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施爱护员工利益。通过薪酬、福利制度和有效的规律实施爱护员工利益。薪酬与福利管理既是企业、员工利益的爱护；也是企薪酬与福利管理既是企业、员工利益的爱护；也是企业与员工维系的重要手段。业与员工维系的重要手段。薪酬薪酬 体现了工作的绩效特征。因此，体现了工作的绩效特征。因此，与与 工作本身相关，不涉及人的

8、因素。工作本身相关，不涉及人的因素。福利福利 更多得体现人的因素。与年资、更多得体现人的因素。与年资、职职 位相关，包括两个方面：企业保位相关，包括两个方面：企业保障障 和社会保障。和社会保障。82.2.薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架薪酬管理的基本框架 简洁的理解薪酬管理包括三个方面的工作：简洁的理解薪酬管理包括三个方面的工作：简洁的理解薪酬管理包括三个方面的工作：简洁的理解薪酬管理包括三个方面的工作：薪酬策略薪酬策略薪酬策略薪酬策略 薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额）薪酬的额定（工资额）制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度制定薪酬管理制度制定薪酬

9、管理制度 薪酬制度的执行与管理薪酬制度的执行与管理薪酬制度的执行与管理薪酬制度的执行与管理9薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬管理基本框架薪酬额定薪酬额定执行管理执行管理特殊薪酬特殊薪酬薪酬制度薪酬制度薪酬策略薪酬策略认股期权认股期权薪酬总额薪酬总额个人薪酬个人薪酬奖金红利奖金红利保险福利保险福利薪酬支付薪酬支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪薪酬酬管管理理103.3.薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的薪酬管理的目的确保和维持员工的基本生活须要。确保和维持员工的基本生活须要。确保和维持员工的基本生活须要。确保和维持员工的基本生活须要。激发员工的工作主动性激发员工的工

10、作主动性激发员工的工作主动性激发员工的工作主动性 -平安、稳定、努力。平安、稳定、努力。平安、稳定、努力。平安、稳定、努力。公允的安排制度是企业有序发展的基本保障。公允的安排制度是企业有序发展的基本保障。公允的安排制度是企业有序发展的基本保障。公允的安排制度是企业有序发展的基本保障。提高工作效率。提高工作效率。提高工作效率。提高工作效率。合理限制生产、经营成本。合理限制生产、经营成本。合理限制生产、经营成本。合理限制生产、经营成本。建立企业建立企业建立企业建立企业-员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。员工之间的契约化关系。执行政策、法规。执行政策、法规。执行政策、

11、法规。执行政策、法规。11薪酬管理的思索之二：薪酬管理的思索之二：薪酬管理的思索之二：薪酬管理的思索之二：薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理 不仅要体现人的价值，不仅要体现人的价值，不仅要体现人的价值，不仅要体现人的价值，更重要的是更重要的是更重要的是更重要的是 符合企业的利益。符合企业的利益。符合企业的利益。符合企业的利益。12二、薪酬管理策略二、薪酬管理策略制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：制定薪酬的策略原则：符合企业发展战略的要求。符合企业发展战略的要求。符合企业发展战略的要求。符合企业发展战略的要求。确定薪酬管理的基本理念。确定薪酬管理的基本理念。确定薪酬管理的

12、基本理念。确定薪酬管理的基本理念。绩效优先绩效优先绩效优先绩效优先 实力优先实力优先实力优先实力优先 年资优先等年资优先等年资优先等年资优先等体现企业管理的体现企业管理的体现企业管理的体现企业管理的“社会公允社会公允社会公允社会公允”内部公允内部公允内部公允内部公允 外部公允外部公允外部公允外部公允 反映企业用人观念，体现人才反映企业用人观念，体现人才反映企业用人观念，体现人才反映企业用人观念，体现人才“竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势”。13薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬管理的公开与保密。薪酬管理的公开与保密。企业内部薪酬等级的差别策略。企业内部薪酬等级

13、的差别策略。薪酬总体水平的确定原则。薪酬总体水平的确定原则。1.1.1.1.企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。的实施进行随动性调整。14企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略15不同企业战略条件下的薪酬政策不同企业战略条件下的薪酬政策162.2.以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和绩效优先为原则的薪酬策略以工作和

14、绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依靠于外部劳动力市场，薪酬水平具有猛烈员工的吸引依靠于外部劳动力市场，薪酬水平具有猛烈员工的吸引依靠于外部劳动力市场，薪酬水平具有猛烈员工的吸引依靠于外部劳动力市场，薪酬水平具有猛烈的竞争性，体现劳动力实力优先的原则。的竞争性，体现劳动力实力优先的原则。的竞争性，体现劳动力实力优先的原则。的竞争性，体现劳动力实力优先的原则。由于薪酬的猛烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际由于薪酬的猛烈刺

15、激，具有破坏企业内部合作性和人际由于薪酬的猛烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际由于薪酬的猛烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。关系的倾向。关系的倾向。关系的倾向。管理过程须要严格、公允的考核制度和晋升制度。管理过程须要严格、公允的考核制度和晋升制度。管理过程须要严格、公允的考核制度和晋升制度。管理过程须要严格、公允的考核制度和晋升制度。员工实力的培育主要依靠自己。员工实力的培育主要依靠自己。员工实力的培育主要依靠自己。员工实力的培育主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。员工对企业的真诚位于次要位置。员工对企业的真诚位于次要位置。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期

16、时，人员流淌性大。在企业处于停滞期时，人员流淌性大。在企业处于停滞期时，人员流淌性大。在企业处于停滞期时，人员流淌性大。173.以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务、资格和任职期限。薪酬水平取决于员工的职务、资格和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。管理环境中激励性、竞争性较差。员工简洁保持良好的合作性和人际关系。员工简洁保持良好的合作性和人际关系。员工工作实力的提高主要依靠企业有支配的培育。员工工作实力的提高主要依靠企业有支配的培育。有利于建立团队式的企业文化。

17、有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定 程度高。程度高。184.4.薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制薪酬策略的保密制与公开制公开制体现了薪酬管理公开、公允、公正的原则。当薪公开制体现了薪酬管理公开、公允、公正的原则。当薪公开制体现了薪酬管理公开、公允、公正的原则。当薪公开制体现了薪酬管理公开、公允、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有猛烈的激励作用，但也简洁产生酬差别较大时，具有猛烈的激励作用，但也简洁产生酬差别较大时，具有猛烈的激励作用，但也简洁产生酬差别较大时，具有猛烈的激励

18、作用，但也简洁产生负面效果。负面效果。负面效果。负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公允、保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公允、保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公允、保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公允、公正的原则。在某些状况下，更符号企业利益。公正的原则。在某些状况下，更符号企业利益。公正的原则。在某些状况下，更符号企业利益。公正的原则。在某些状况下，更符号企业利益。一般状况下，操作层、技术层实行公开制，中高管理层一般状况下，操作层、技术层实行公开制，中高管理层一般状况下，操作层、技术层实行公开制，中高管理层一般状况下，操作层、技术层实行公开制，

19、中高管理层实行保密制。实行保密制。实行保密制。实行保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。调整。调整。调整。195.5.制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略制定薪酬水平和级差策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时员工，同时员工，同时员工

20、，同时,对员工提出较高的工作标准。对员工提出较高的工作标准。对员工提出较高的工作标准。对员工提出较高的工作标准。相应策略：实行与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有相应策略：实行与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有相应策略：实行与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有相应策略：实行与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有实力在其他方面（如质量）与对手竞争；实力在其他方面（如质量）与对手竞争；实力在其他方面（如质量）与对手竞争；实力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，落后策略

21、：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：励性越强。一般，工资差别可适用范围是：励性越强。一般，工资差别可适用范围是：励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10 20 10 20倍。倍。倍。倍。不

22、同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。206.6.综合的薪酬策略综合的薪酬策略综合的薪酬策略综合的薪酬策略基本工资基于工作本身，协作中长期嘉奖和晋升支配具基本工资基于工作本身，协作中长期嘉奖和晋升支配具基本工资基于工作本身，协作中长期嘉奖和晋升支配具基本工资基于工作本身，协作中长期嘉奖和晋升支配具有猛烈的竞争性。有猛烈的竞争性。有猛烈的竞争性。有猛烈的竞争性。操作层、执行层留意资格，经营管理层、高级技术层以操作层、执行层留意资格，经营管理层、高

23、级技术层以操作层、执行层留意资格，经营管理层、高级技术层以操作层、执行层留意资格，经营管理层、高级技术层以绩效、实力优先。绩效、实力优先。绩效、实力优先。绩效、实力优先。考核时依据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个考核时依据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个考核时依据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个考核时依据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素养人素养人素养人素养 、提升或工作的主动性和创建性。、提升或工作的主动性和创建性。、提升或工作的主动性和创建性。、提升或工作的主动性和创建性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。

24、企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。21案例：案例：案例：案例：操作层操作层操作层操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。等级工资制：职能工资，建立等级体系。等级工资制：职能工资，建立等级体系。等级工资制：职能工资，建立等级体系。协作协作协作协作 1.1.定期的长级政策；定期的长级政策；定期的长级政策；定期的长级政策；2.2.差别不大的月度和年度嘉奖；差别不大的月度和年度嘉奖；差别不大的月度和年度嘉奖；差别不大的月度和年度嘉奖；3.3.设立与革新、敬业、团队合作；设立与革新、敬业、团队合作；设立与革新、敬业、团队合作；设立与革新、敬业、

25、团队合作；成本节约等多种嘉奖制度；成本节约等多种嘉奖制度；成本节约等多种嘉奖制度；成本节约等多种嘉奖制度；4.4.级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。级差式的司龄补贴等。22案例：案例：案例：案例：中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：中高层管理人员：年薪制：年薪制：年薪制：年薪制：协议薪酬制度，实行年薪方式，每年进行协协议薪酬制度，实行年薪方式，每年进行协协议薪酬制度，实行年薪方式，每年进行协协议薪酬制度，实行年薪方式，每年进行协 商。商。商。商。协作：协作：协作：协作：1.1.与年度工作业绩、目标达成有关的中与年度工作业绩、目标达成有关的中与年度工作业绩、

26、目标达成有关的中与年度工作业绩、目标达成有关的中 期嘉奖支配；期嘉奖支配；期嘉奖支配；期嘉奖支配；2.2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖与长期工作绩效、目标有关的长期奖与长期工作绩效、目标有关的长期奖与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励支配，包括任股期权、奖金银行等；励支配，包括任股期权、奖金银行等；励支配，包括任股期权、奖金银行等；励支配，包括任股期权、奖金银行等；3.3.设立特殊福利支配等。设立特殊福利支配等。设立特殊福利支配等。设立特殊福利支配等。23案例：案例：案例：案例：产品开发人员：产品开发人员：产品开发人员：产品开发人员：技术系列等级工资制：技术系列等级工资制：技术系列等级工资

27、制：技术系列等级工资制：与内部技术职称相关的等级与内部技术职称相关的等级与内部技术职称相关的等级与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关，工资。提薪与技术职称相关，工资。提薪与技术职称相关，工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。与服务年限无关。与服务年限无关。与服务年限无关。协作：协作：协作：协作：1.1.与项目开发相关的嘉奖；与项目开发相关的嘉奖；与项目开发相关的嘉奖；与项目开发相关的嘉奖；2.2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂专利转让制度（一次性提取、与销售挂专利转让制度（一次性提取、与销售挂专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或实行企业股权置换方式）等。钩提取、

28、或实行企业股权置换方式）等。钩提取、或实行企业股权置换方式）等。钩提取、或实行企业股权置换方式）等。24案例：案例：案例：案例：营销人员：营销人员：营销人员：营销人员：薪酬组合制度：实行敏捷的薪酬组合方式，视不同时薪酬组合制度：实行敏捷的薪酬组合方式，视不同时薪酬组合制度：实行敏捷的薪酬组合方式，视不同时薪酬组合制度：实行敏捷的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。期企业的营销策略而定。期企业的营销策略而定。期企业的营销策略而定。协作：协作：协作：协作：1.1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定增加底薪和福利会提高销售人员的稳定增加底薪和福利会提高销售人员的稳定增加底薪和福利会提高销售

29、人员的稳定 性和市场份额的稳定性；性和市场份额的稳定性；性和市场份额的稳定性；性和市场份额的稳定性；2.2.增加销售提成会增加销售人员的短期业增加销售提成会增加销售人员的短期业增加销售提成会增加销售人员的短期业增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩绩绩绩,提高市场占有率提高市场占有率提高市场占有率提高市场占有率 3.3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成增设客户稳定性、新客户开发、销售成增设客户稳定性、新客户开发、销售成增设客户稳定性、新客户开发、销售成 本节约等约束短期行为的嘉奖制度等。本节约等约束短期行为的嘉奖制度等。本节约等约束短期行为的嘉奖制度等。本节约等约束短期行为的嘉奖制度等。25

30、薪酬管理的思索之三：薪酬管理的思索之三：薪酬管理的思索之三：薪酬管理的思索之三：简洁的理解，简洁的理解，简洁的理解，简洁的理解，企业的目标是什么？企业的目标是什么？企业的目标是什么？企业的目标是什么？企业对劳动力的支付实力？企业对劳动力的支付实力？企业对劳动力的支付实力？企业对劳动力的支付实力？政府法规的限制要求？政府法规的限制要求？政府法规的限制要求？政府法规的限制要求？确定了薪酬管理的实施策略。确定了薪酬管理的实施策略。确定了薪酬管理的实施策略。确定了薪酬管理的实施策略。26三、建立薪酬管理制度三、建立薪酬管理制度1.1.1.1.影响制定薪酬制度的因素影响制定薪酬制度的因素影响制定薪酬制度

31、的因素影响制定薪酬制度的因素 外部环境因素外部环境因素外部环境因素外部环境因素社会劳动力市场的价格水平社会劳动力市场的价格水平社会劳动力市场的价格水平社会劳动力市场的价格水平(酬劳水平酬劳水平酬劳水平酬劳水平):):):):1 1 1 1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供）劳动力的市场价格取决于劳动力的供）劳动力的市场价格取决于劳动力的供）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。求关系。求关系。求关系。劳动力短缺，竞争会导致人力价格劳动力短缺，竞争会导致人力价格劳动力短缺，竞争会导致人力价格劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。上升。上升。上升。2 2 2 2）为了使企业能够获得合理的劳动力，）

32、为了使企业能够获得合理的劳动力，）为了使企业能够获得合理的劳动力，）为了使企业能够获得合理的劳动力，必需关注必需关注必需关注必需关注 竞争对手的薪酬水平，特殊是高科竞争对手的薪酬水平，特殊是高科竞争对手的薪酬水平，特殊是高科竞争对手的薪酬水平，特殊是高科技企业。技企业。技企业。技企业。劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：劳动立法和政府法规：以美国为例：以美国为例：以美国为例：以美国为例：1931193119311931年年年年 戴威斯戴威斯戴威斯戴威斯 培根培根培根培根法案法案法案法案 通行的工资率通行的工资率通行的工资率通行的工资率支付标准。支付标准。支付标准。支付标

33、准。27 1948年 公允劳动标准法案 最低工资、最低工时、加班工资 公允支付、档案管理、童工条款等。1963年 公允工资法案 男女同酬、同工同酬等。1964年 民权法案 第七章 公允就业机会法案（EECO）1986年 税制改革法案 个人纳税累计、扩大雇员福利范围 主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、法定工作日外酬劳、薪资支付要求等。28 社会生活费用及企业支付实力社会生活费用及企业支付实力社会生活费用及企业支付实力社会生活费用及企业支付实力 生活费用标精确定了企业对劳动力的最低支付；而生活费用标精确定了企业对劳动力的最低支付；而生活费用标精确定了企业对劳动力的最低支付；而生活费用标精确

34、定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付实力的大小确定了企业对人才的竞争力。企业支付实力的大小确定了企业对人才的竞争力。企业支付实力的大小确定了企业对人才的竞争力。企业支付实力的大小确定了企业对人才的竞争力。企业所面临的竞争环境企业所面临的竞争环境企业所面临的竞争环境企业所面临的竞争环境 产品的竞争力产品的竞争力产品的竞争力产品的竞争力 劳动力可替代的程度（如：机器人）劳动力可替代的程度（如：机器人）劳动力可替代的程度（如：机器人）劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬

35、成本在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？转嫁到消费者身上？转嫁到消费者身上？转嫁到消费者身上？1 1）垄断：全部转嫁，可接受经济性激励政策；）垄断：全部转嫁，可接受经济性激励政策；）垄断：全部转嫁，可接受经济性激励政策；）垄断：全部转嫁，可接受经济性激励政策；2 2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处 于不利的竞争地位，可以接受内部培训、晋升等非于不利的竞争地位，可以接受内部培训、晋升等非于不利的竞争地位，可以接受内部培训、晋升

36、等非于不利的竞争地位，可以接受内部培训、晋升等非 经济性激励政策。经济性激励政策。经济性激励政策。经济性激励政策。29 工会的影响工会的影响工会的影响工会的影响 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、爱护者对西方国家，工会作为雇员利益的代言人、爱护者对西方国家，工会作为雇员利益的代言人、爱护者对西方国家，工会作为雇员利益的代言人、爱护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。企业的薪酬政策产生很大的影响。企业的薪酬政策产生很大的影响。企业的薪酬政策产生很大的影响。企业内部因素企业内部因素企业内部因素企业内部因素 企业的战略与策略企业的战略与策略企业的战略与策略企业的战略与策略 1 1）适应长远发展战略的

37、薪酬体系要有足够弹性，以）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求求求求 长期稳定；长期稳定；长期稳定；长期稳定；2 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；3 3）设计不同时期的薪酬体系限制点；）设计不同时期的薪酬体系限制点；）设计不同时期的薪酬体系限制点；）设计不同时期的薪酬体系限制点；4 4）协调不同战略单位的薪酬水同等。）协调不同战略单位的薪酬水同等。）协调不同战略单位的薪酬水同等。）协调不

38、同战略单位的薪酬水同等。30 工作的特性（内在公允性）工作的特性（内在公允性）工作的特性（内在公允性）工作的特性（内在公允性）工作的类别、工作的类别、工作的类别、工作的类别、智力要求、体力要求、环境要求智力要求、体力要求、环境要求智力要求、体力要求、环境要求智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创建性要求人际交往要求、职务的责权、开发与创建性要求人际交往要求、职务的责权、开发与创建性要求人际交往要求、职务的责权、开发与创建性要求 工作的时间性、工作的危急性等工作的时间性、工作的危急性等工作的时间性、工作的危急性等工作的时间性、工作的危急性等 劳动力的投入产出比劳动力的投

39、入产出比劳动力的投入产出比劳动力的投入产出比 制造业：人力成本占总成本制造业：人力成本占总成本制造业：人力成本占总成本制造业：人力成本占总成本20%-40%20%-40%；服务业：人力成本占总成本服务业：人力成本占总成本服务业：人力成本占总成本服务业：人力成本占总成本70%-80%70%-80%；活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。产出增加量的关系。产出增加量的关系。产出增加量的关系。企业的支付实力企业的支付实力企业的支付实力企业的支付实

40、力 企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬安排，企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬安排，企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬安排，企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬安排，是特别重要的。假如超出企业的支付限度，将导致企是特别重要的。假如超出企业的支付限度，将导致企是特别重要的。假如超出企业的支付限度，将导致企是特别重要的。假如超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。业财政恶化。业财政恶化。业财政恶化。31薪酬管理的思索之四：薪酬管理的思索之四：薪酬管理的思索之四：薪酬管理的思索之四：建立薪酬管理体系建立薪酬管理体系建立薪酬管理体系建立薪酬管理体系必需考虑必需考虑必需考虑必需考虑

41、 企业内外因素的影响。企业内外因素的影响。企业内外因素的影响。企业内外因素的影响。322.2.2.2.薪资调查薪资调查薪资调查薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。岗位的薪酬水平。岗位的薪酬水平。岗位的薪酬水平。1 1 1 1）企业大约）企业大约）企业大约）企业大约 20%20%20%20%的岗位薪酬是在对同类企业中，的岗位薪酬是在对同类企业中，的岗位薪酬是在对同类企业中，的岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位的调查基础上确定的。同类岗位的调

42、查基础上确定的。同类岗位的调查基础上确定的。同类岗位的调查基础上确定的。2 2 2 2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并依据其他岗位在企业中的相对价值确定标准，并依据其他岗位在企业中的相对价值确定标准，并依据其他岗位在企业中的相对价值确定标准，并依据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。其工资水平。其工资水平。其工资水平。3 3 3 3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。）搜集其他有关员工福利、

43、保险及保障信息。）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。33 薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容薪资调查的主要内容 行业性质行业性质行业性质行业性质 企业规模企业规模企业规模企业规模 员工状况员工状况员工状况员工状况 人员流淌人员流淌人员流淌人员流淌 组织结构组织结构组织结构组织结构 经营状况经营状况经营状况经营状况 岗位设置岗位设置岗位设置岗位设置 劳动时间劳动时间劳动时间劳动时间 薪酬政策薪酬政策薪酬政策薪酬政策 薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平 保险福利保险福利保险福利保险福利 薪酬增长薪酬增长薪酬增长薪酬增长 薪资调查的类型薪资调查的类型薪资调查的类型薪资调查的类型

44、 商业调查：询问服务结构的商业性服务。商业调查：询问服务结构的商业性服务。商业调查：询问服务结构的商业性服务。商业调查：询问服务结构的商业性服务。专业调查：行业机构（美国管理协会专业调查：行业机构（美国管理协会专业调查：行业机构（美国管理协会专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA AMA等）供应等）供应等）供应等）供应的的的的 行业和职业薪酬信息。行业和职业薪酬信息。行业和职业薪酬信息。行业和职业薪酬信息。政府调查：美国劳工局每年实行三次调查政府调查：美国劳工局每年实行三次调查政府调查：美国劳工局每年实行三次调查政府调查：美国劳工局每年实行三次调查（PATCPATC）地区工资地区工资地区工资

45、地区工资 行业工资行业工资行业工资行业工资 职业工资职业工资职业工资职业工资 34353637薪酬管理的思索之五：薪酬管理的思索之五：薪酬管理的思索之五：薪酬管理的思索之五：薪资调查薪资调查薪资调查薪资调查是是是是确定企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的 重要手段。重要手段。重要手段。重要手段。383.3.3.3.选择适合的薪酬体系选择适合的薪酬体系选择适合的薪酬体系选择适合的薪酬体系 依据以上探讨的综合因素依据以上探讨的综合因素依据以上探讨的综合因素依据以上探讨的综合因素,选择适合企业学制的薪酬体选择适合企业学制的薪酬体选择适合企业学制的薪酬体选择适合企业学制

46、的薪酬体系。系。系。系。1 1 1 1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、实力为）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、实力为）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、实力为）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、实力为 薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡 对企业的忠诚。如：日本企业。对企业的忠诚。如：日本企业。对企业的忠诚。如：日本企业。对企业的忠诚。如：日本企业。生活费生活费生活费生活费 年龄年龄年龄年龄 本人工资本人工资本人工资本人工资(47.5%)(47.5%)(47.5%)(47.5%)地域工资地

47、域工资地域工资地域工资(8.7%)(8.7%)(8.7%)(8.7%)亲属工资亲属工资亲属工资亲属工资(20.7%)(20.7%)(20.7%)(20.7%)年年年年 资资资资 服务年限服务年限服务年限服务年限 年资工资年资工资年资工资年资工资(3.7%)(3.7%)(3.7%)(3.7%)能能能能 力力力力 实力区分实力区分实力区分实力区分 职职职职 务务务务 职务价值职务价值职务价值职务价值 实力工实力工实力工实力工资资资资(19.4%)(19.4%)(19.4%)(19.4%)成成成成 果果果果 工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效39 2）职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。工作

48、评价的结果确定不同岗位的工 资差别。生活费 年 龄 亲属工资及其他(6.5%)年 资 服务年限 年资工资(4.6%)能 力 实力区分 职 务 职务价值 职务工资(86.9%)成 果 工作绩效 实力工资(2.0%)40 3）职能工资制:比职务工资制更留意职务执行实力 在薪酬获得中的重要作用。生活费 年 龄 亲属工资及其他(1.3%)年 资 服务年限 能 力 实力区分 职能工资(97.7%)职 务 职务价值 职务津贴(0.5%)成 果 工作绩效 生产津贴(0.5%)41薪酬管理的思索之六：薪酬管理的思索之六：薪酬管理的思索之六：薪酬管理的思索之六：选择不同的薪酬体系选择不同的薪酬体系选择不同的薪酬

49、体系选择不同的薪酬体系体现了体现了体现了体现了企业对人的价值的企业对人的价值的企业对人的价值的企业对人的价值的基本看法。基本看法。基本看法。基本看法。424.4.4.4.确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构确定薪酬结构 员工的收入是由不同的组成部分构成的员工的收入是由不同的组成部分构成的员工的收入是由不同的组成部分构成的员工的收入是由不同的组成部分构成的.企业不但企业不但企业不但企业不但 要考虑员工的工资收入，同时，也必需考虑员工的福要考虑员工的工资收入，同时，也必需考虑员工的福要考虑员工的工资收入，同时，也必需考虑员工的福要考虑员工的工资收入，同时，也必需考虑员工的福利、保险及其他收入。利、

50、保险及其他收入。利、保险及其他收入。利、保险及其他收入。保险与福利保险与福利保险与福利保险与福利 医疗保险医疗保险医疗保险医疗保险 养老保险养老保险养老保险养老保险 失业保险失业保险失业保险失业保险 人人人人寿保险寿保险寿保险寿保险 伤残保险伤残保险伤残保险伤残保险 病假补助病假补助病假补助病假补助 生育保险生育保险生育保险生育保险 解雇解雇解雇解雇资谴费资谴费资谴费资谴费 非工作时间酬劳非工作时间酬劳非工作时间酬劳非工作时间酬劳 假日假日假日假日 节日节日节日节日 休假休假休假休假 事假事假事假事假 加班加班加班加班43 高层管理者特殊福利 金色着陆伞（无理由解雇费）增补退休福利支配 人寿保