薪酬设计六步法优秀PPT.ppt

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1、薪酬设计六步法薪酬设计六步法工作分析与工作分析与岗位设计岗位设计岗位价值岗位价值与评估与评估员工评估员工评估与定位与定位薪酬系统实施薪酬系统实施薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬调查薪酬调查与定位与定位第一章第一章 薪酬系统概述薪酬系统概述第一节第一节 薪酬的概念薪酬的概念其次节其次节 薪酬系统设计基本概要薪酬系统设计基本概要薪酬由经济性和非经济性酬劳两部分组成薪酬由经济性和非经济性酬劳两部分组成薪薪 酬酬经济性酬劳经济性酬劳非经济性酬劳非经济性酬劳干脆的干脆的基本工资基本工资加班工资加班工资奖金奖金津贴津贴期权股票期权股票奖品等奖品等间接的间接的公共福利公共福利保险支配保险支配退休支配退休支配培训

2、培训住房住房餐饮等餐饮等其他其他有薪假期有薪假期休息日休息日病事假等病事假等工作工作有爱好的有爱好的工作工作挑战性挑战性责任感责任感成就感等成就感等企业企业社会地位社会地位个人成长个人成长个人价值个人价值的实现等的实现等其他其他友情友情关怀关怀舒适的工舒适的工作环境作环境便利的条便利的条件等件等薪酬系统设计的六个核心步骤薪酬系统设计的六个核心步骤1、工作分析、工作分析与岗位设计与岗位设计3、员工实力、员工实力评估与定位评估与定位4、薪酬调查、薪酬调查与定位与定位2、岗位价值、岗位价值评估评估6、薪酬系统、薪酬系统实施实施5、薪酬结构、薪酬结构与设计与设计其次章其次章 工作分析与岗位设计工作分析

3、与岗位设计第一节第一节 工作分析的常用方法工作分析的常用方法其次节其次节 岗位说明书岗位说明书工作分析的概念工作分析的概念工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的学工作分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职人员的学问、技能、条件进行系统调查和探讨分析问、技能、条件进行系统调查和探讨分析 以科学系统的描述并做出规范化以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。包括记录的过程。包括 1、对工作内容的分析、对工作内容的分析 2、对岗位特性的分析、对岗位特性的分析 3、对员、对员工的分析。工的分析。工作分析是人力资源管理工作的基础工作分析是人力资源管理工作的基础 它

4、与人力资源管理的多个方面有亲密它与人力资源管理的多个方面有亲密的关系。的关系。组织结构组织结构Jobanalysis人力资源人力资源规划规划培训培训聘请录用聘请录用绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利对工作内容的分析对工作内容的分析工作流程工作流程 核心限制点核心限制点 工作环境工作环境 资源配置资源配置 协助手段协助手段 对工作岗位特性的分析对工作岗位特性的分析岗位名称岗位名称 工作饱和度工作饱和度 岗位关系岗位关系 岗位实力素养要岗位实力素养要 岗位关键业绩指标岗位关键业绩指标 对岗位任职者员工的分析对岗位任职者员工的分析 学历学历 阅历阅历 学问技能学问技能 职业素养职业素养 职业倾向职业倾

5、向 年龄年龄 工作分析的常用方法工作分析的常用方法职位问卷分析法职位问卷分析法 工作日写实法工作日写实法 测时法测时法 工作抽样法工作抽样法 面谈法面谈法 工作实践法工作实践法 资料分析法资料分析法 关键事务分析法关键事务分析法 岗位说明书由五个部分组成岗位说明书由五个部分组成岗位基本信息：岗位名称、岗位层级、岗位编岗位基本信息：岗位名称、岗位层级、岗位编码、定员标准、干脆上级等。码、定员标准、干脆上级等。岗位使命：岗位存在的价值和追求的是什么？岗位使命：岗位存在的价值和追求的是什么？岗位职责：本岗位在组织中所涉及的工作领域岗位职责：本岗位在组织中所涉及的工作领域与具体工作内容及与工作职责对应

6、的各种管理与具体工作内容及与工作职责对应的各种管理权限和获得各种信息和资源的权限。权限和获得各种信息和资源的权限。实力素养要求：实力素养要求：关键业绩指标：关键业绩指标：职能矩阵分解图包括五个分解维度职能矩阵分解图包括五个分解维度组组 织织计计 划划执执 行行审审 核核分析改进分析改进岗位岗位5、6岗位岗位3、4岗位岗位1、2部门职能部门职能岗位职责岗位职责依据职责确定每个岗位的实力素养模型依据职责确定每个岗位的实力素养模型财务投资序列财务投资序列生产制造序列生产制造序列技术研发序列技术研发序列行政管理序列行政管理序列市场销售序列市场销售序列岗位岗位5、6的实力的实力素养模型素养模型实力素养模

7、型实力素养模型岗位岗位3、4的实力的实力素养模型素养模型岗位岗位1、2的实力的实力素养模型素养模型职业职业素养素养技技能能知知识识第三章第三章 岗位价值评估岗位价值评估第一节岗位价值模型第一节岗位价值模型其次节岗位价值评估其次节岗位价值评估岗位价值模型设计思路岗位价值模型设计思路岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值 要素要素要素要素 要素设置的目的要素设置的目的要素设置的目的要素设置的目的 备备备备 注注注注专业知识专业知识专业知识专业知识与经验与经验与经验与经验该要素衡量如要胜任所担任岗位所该要素衡量如要胜任所担任岗位所需整体需整体“知识与经验知识与经验”，无论其以，无论其以何种方式获得。何种方

8、式获得。本要素关注知识的深度以及岗位所需知本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。识技能的广度与多样性。管理技能管理技能管理技能管理技能该要素评估岗位需要什么层次的管该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者，经营管理者还是最高流程监控者，经营管理者还是最高决策者。决策者。该要素用于评估发生在组织内、外部的该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方式，不包括直接上下级较常规的沟通方式，不包括直接上下级之间的互动交流，尽管一些岗位主要对之间的互动交流，尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需要的内而另一些岗位

9、主要对外，但所需要的人际沟通技巧是相类似的。人际沟通技巧是相类似的。人际沟通人际沟通人际沟通人际沟通该要素评估岗位职责中包含在工作工程该要素评估岗位职责中包含在工作工程中所需要的有关交流，合作及人际关系中所需要的有关交流，合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内，外部进行合作及与他人交往时所需内，外部进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性质及程度。信息处理及人际交往的性质及程度。该要素用于评估发生在组织内、外部的该要素用于评估发生在组织内、外部的较常规的沟通方式，不包括直接

10、上下级较常规的沟通方式，不包括直接上下级之间的互动交流，尽管一些岗位主要对之间的互动交流，尽管一些岗位主要对内而另一些岗位主要对外，但所需要的内而另一些岗位主要对外，但所需要的人际沟通技巧是相类似的。人际沟通技巧是相类似的。问题复杂问题复杂问题复杂问题复杂该要素衡量解决问题的难易程度，该要素衡量解决问题的难易程度，包括用于调查、评估不同解决方案包括用于调查、评估不同解决方案所需要分析及判断力的程度以及进所需要分析及判断力的程度以及进行判断的复杂度。行判断的复杂度。该要素的较低层级需要用预定的行为或有限该要素的较低层级需要用预定的行为或有限的选择方案解决常规问题；中级一般需要解的选择方案解决常规

11、问题；中级一般需要解决较为复杂的问题，以及一般需要解决问题决较为复杂的问题，以及一般需要解决问题通用的方法；要素的较高层级包括原创分析，通用的方法；要素的较高层级包括原创分析，使用概念技巧及创造性。使用概念技巧及创造性。岗位要岗位要岗位要岗位要素素素素 输入输入输入输入 过程过程过程过程 岗位价值模型设计思路（续）岗位价值模型设计思路（续）岗位价值岗位价值岗位价值岗位价值 要素要素要素要素 要素设置的目的要素设置的目的要素设置的目的要素设置的目的 备备备备 注注注注决策权决策权决策权决策权该要素衡量岗位所需做的决策的层该要素衡量岗位所需做的决策的层次。次。该要素的较低层级，极少有做决定的需要，

12、该要素的较低层级，极少有做决定的需要，或仅需要在预定的行动方案或有限的选择方或仅需要在预定的行动方案或有限的选择方案中做决定的；中级一般需要在一般原则的案中做决定的；中级一般需要在一般原则的指导下进行常规的或非常规的决策；要素的指导下进行常规的或非常规的决策；要素的较高层级包括对公司经营方向、基本规则、较高层级包括对公司经营方向、基本规则、重大行动决策。重大行动决策。风险管理风险管理风险管理风险管理涉及程度涉及程度涉及程度涉及程度该要素评估岗位参与企业风险管理该要素评估岗位参与企业风险管理的程度、风险控制要求以及所承担的程度、风险控制要求以及所承担的风险管理的责任。的风险管理的责任。风险是企业

13、在特定时间段中因经营关键基本风险是企业在特定时间段中因经营关键基本变量变化所产生可能经营结果分布。对于金变量变化所产生可能经营结果分布。对于金融服务行业（包括证券、银行、保险等行业）融服务行业（包括证券、银行、保险等行业）来说，充分估计并利用经营风险使企业经营来说，充分估计并利用经营风险使企业经营成果最大化已经成为贯穿企业经营全部环节成果最大化已经成为贯穿企业经营全部环节的重要管理行为。的重要管理行为。岗位产出岗位产出岗位产出岗位产出该要素评估员工责任范围内要求产出的该要素评估员工责任范围内要求产出的可衡量的成果，诸如销售收入、资产、可衡量的成果，诸如销售收入、资产、成本、预算或项目成果等，可

14、用量化指成本、预算或项目成果等，可用量化指标衡量。标衡量。该要素仅用于评估该岗位要求的正常范该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应负责任。围内的应负责任。岗位影响岗位影响岗位影响岗位影响该要素评估员工在责任范围内的有该要素评估员工在责任范围内的有效工作而应该产生的非量化成果，效工作而应该产生的非量化成果，主要着重对人员，流程和业务发展主要着重对人员，流程和业务发展所产生的影响所产生的影响该要素仅用于评估该岗位要求的正常范该要素仅用于评估该岗位要求的正常范围内的应付责任。围内的应付责任。岗位要岗位要岗位要岗位要素素素素 过程过程过程过程输入输入输入输入 岗位价值评估的基本步骤岗位价值评估的基

15、本步骤由评价小组成员分别对各岗位进行评价由评价小组成员分别对各岗位进行评价对内外专家的联合评价进行统计平均对内外专家的联合评价进行统计平均依据岗位价值分数绘制岗位价值曲线依据岗位价值分数绘制岗位价值曲线依据岗位价值分数编制层级关系图依据岗位价值分数编制层级关系图第四章第四章 员工评估与定位员工评估与定位第一节员工实力素养评价模型第一节员工实力素养评价模型其次节员工评估与定位其次节员工评估与定位依据评价分数对员工的层级定位依据评价分数对员工的层级定位管理管理管理管理技术技术技术技术辅助辅助辅助辅助管理管理管理管理技术技术技术技术辅助辅助辅助辅助管理管理管理管理技术技术技术技术辅助辅助辅助辅助A1

16、A1A1A1A2A2A2A2A3A3A3A3B1B1B1B1B2B2B2B2B3B3B3B3C1C1C1C1C2C2C2C2层层层层决策决策决策决策层层层层 企业管理部企业管理部企业管理部企业管理部 人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部行政事务部行政事务部行政事务部行政事务部第五章第五章 薪酬调查与定位薪酬调查与定位第一节影响薪资水平的因素其次节薪酬调查第三节员工的薪酬定位第四节薪酬总额的预算和限制影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素内部因素个人因素个人因素外部因素外部因素企企业业负负担担能能力力企企业业经经营营状状况况企企业业远远景景企企业业薪薪酬酬政政策策企企业业文文化化人人才才价价值

17、值观观工工作作表表现现资资历历水水平平工工作作技技能能工工作作年年限限工工作作量量岗岗位位及及职职务务差差别别地地区区及及行行业业差差异异地地区区生生活活指指数数劳劳动动力力市市场场供供求求社社会会经经济济环环境境现现行行工工资资率率法法律律法法规规劳劳动动力力价价格格水水平平影响薪酬的因素影响薪酬的因素 高薪资水平高薪资水平高薪资水平高薪资水平 平均薪资水平平均薪资水平平均薪资水平平均薪资水平 低薪资水平低薪资水平低薪资水平低薪资水平 工作成本负担工作成本负担高高中中低低 激励及吸引性激励及吸引性有有无无无无满意度及忠诚度满意度及忠诚度 高高低低无无 工作效率工作效率高高中中低低 利润积累利

18、润积累高高低低低低 结论结论高薪资会带来员高薪资会带来员工的高满意度和工的高满意度和忠诚度及高工作忠诚度及高工作效率。效率。平均薪资并不能平均薪资并不能为企业降低成本，为企业降低成本，员工的高流动性员工的高流动性和低效率是企业和低效率是企业最大的损失。最大的损失。低薪资并不能为低薪资并不能为企业降低成本，企业降低成本，员工的不满意及员工的不满意及对企业不忠诚是对企业不忠诚是企业的根本危急。企业的根本危急。薪酬调查薪酬调查在开展薪酬调查之前首先须要确定以下事项：1、薪酬调查的区域：公司（分公司）所在的城市区域、员工主要的来源区域；2、选择被调查的公司：同行业中同一类型的其他企业、其他行业中有相像

19、工作的企业、雇佣同一类工人，可构成竞争的企业、工作环境、竞争政策、薪酬与信誉均合乎一般标准的企业、与本企业距离较近，在同一劳动力市场上招用员工的企业；3、涉及的岗位：由于获得一个组织中全部工作的资料往往难以办到，所以通常只调查一些基准岗位，基准岗位是一个行业中为大家所熟悉的工作，可以反映整个薪酬水平。薪酬调查（续）薪酬调查（续）进行薪酬调查时，应留意以下事项：1、参与调查的公司应来自同一行业，行业的规模和公司的规模也特别重要；2、对于薪酬水平较低的职务，调查应限于本地区因为通常这些职位的员工来自本地区；3、薪酬水平较高的公司不如薪酬水平较低的公司重要；4、薪酬调查要了解公司的薪酬政策，而非简洁

20、比较薪酬水平。薪酬调查（续）薪酬调查（续）对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求：1、该岗位必需能够代表其所属的工作职系不同级别的岗位都应包含；2、该岗位必需是大部分参与工作调查的企业都有的；3、该岗位必需是相对稳定的；4、该岗位必需有具体的描述和界定。薪酬调查（续）薪酬调查（续）常用薪酬调查方式，通常包括：1、通过和其他公司管理者非正式的沟通获得薪酬信息；2、由行业内某家公司发起的薪酬调查信息；3、通过报纸、杂志来收集薪酬信息；4、托付特地的薪酬调查组织或机构收集薪酬信息。员工薪酬的定位员工薪酬的定位将岗位价值分数转换成薪酬层级系数将岗位价值分数转换成薪酬层级系数 员工的年度薪酬总额员工的年度

21、薪酬总额=薪酬层级系数薪酬层级系数*K K值值（各个层级对应的（各个层级对应的K K值是不相同的）值是不相同的）薪酬总额预算的三种方法薪酬总额预算的三种方法简洁预算法累加预算法经营业绩比率法简洁预算公式：简洁预算公式：K=F*（1+r%）+n*MK：下年度薪酬总额预算值；：下年度薪酬总额预算值；F：上年度实际：上年度实际支付给员工的薪酬总额；支付给员工的薪酬总额；r：企业薪酬的平均：企业薪酬的平均增幅；增幅；n：下年度可能增加的人数；：下年度可能增加的人数；M：上年：上年度企业度企业员工的年平均工资。员工的年平均工资。累加预算法公式：累加预算法公式：12K=（Tm)*【1+B】i=1K:下年度

22、薪酬总额预算值下年度薪酬总额预算值;i=112表示表示12个月个月份份,Tm:表示某一个月有表示某一个月有m个人他们月薪的累个人他们月薪的累加总和加总和;B:企业利润的实际增长率企业利润的实际增长率(但一般企业但一般企业所选择的增长幅度事实上比所选择的增长幅度事实上比B要较小一些要较小一些)。经营业绩比率法公式：经营业绩比率法公式：K=本年度预期销售总额本年度预期销售总额/上年度实际销售总额上年度实际销售总额上年度薪酬总额上年度薪酬总额第六章第六章 薪酬结构设计薪酬结构设计第一节第一节 薪酬结构薪酬结构其次节其次节 薪酬系统设计的基本准则薪酬系统设计的基本准则第三节第三节 如何建立不同岗位的薪

23、酬结构如何建立不同岗位的薪酬结构第四节第四节 如何确立薪资结构中的各项薪酬如何确立薪资结构中的各项薪酬薪酬四方图薪酬四方图2象限 绩效薪酬1象限 基本薪酬3象限 加班薪酬4象限 保险福利高差异性低差异性低稳定性高稳定性三种典型的薪酬模式三种典型的薪酬模式福利津贴 绩效工资固定工资福利津贴 绩效工资 固定工资 福利津贴 固定工资 绩效工资高保健低激励薪酬模式高保健低激励薪酬模式 调和型薪酬模式调和型薪酬模式 高激励低保健薪酬模式高激励低保健薪酬模式薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公允原则公允原则外部公允、内部公允、个人公允外部公允、内部公允、个人公允过程公允、结果公允过程公允、结果公

24、允竞争原则竞争原则薪资结构多元、薪资水平领先、薪酬价值取向薪资结构多元、薪资水平领先、薪酬价值取向 激励原则激励原则个人实力激励、团队责任激励、企业业绩激励个人实力激励、团队责任激励、企业业绩激励经济原则经济原则薪酬总额限制、利润合理积累、劳动力价值平衡薪酬总额限制、利润合理积累、劳动力价值平衡合法原则合法原则法律法规、企业制度法律法规、企业制度薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则E3D3C3B3F4E4D4C4B4A1A2A3A4F5E5D5C5B5A5D2D1C2C1B2B1F2E1E2F3F1高级管理人员协助人员技术人员中层管理人员操作人员基层管理人员财物投资系统技术研发系统生产

25、制造系统市场销售系统行政管理系统高激励低保健低激励高保健薪酬结构矩阵薪酬结构矩阵管理系统管理系统技术系统技术系统生产系统生产系统工程系统工程系统财务系统财务系统销售系统销售系统A A层层级级7070：（：（00+3000+30）7070：（：（00+3000+30）7070：（：（00+3000+30）7070：（：（00+3000+30）7070：（：（00+3000+30）7070：（：（00+3000+30）B B层层级级6060：（：（30+1030+10）6060：（：（30+1030+10）6060：（：（30+1030+10）6060：（：（30+1030+10）6060：（：（

26、30+1030+10）5050：（：（40+1040+10）C C层层级级7070：（：（30+0030+00）5050：（：（50+0050+00）6060：（：（40+0040+00）6060：（：（40+0040+00）7070：（：（30+0030+00）3030：（：（70+0070+00）DD层层级级7070：（：（30+0030+00）5050：（：（50+0050+00）40:(60+00)40:(60+00)6060：（：（40+0040+00）7070：（：（30+0030+00）3030：（：（70+0070+00）E E层层级级7070：（：（30+0030+00）50

27、50：（：（50+0050+00）40:(60+00)40:(60+00)6060：（：（40+0040+00）7070：（：（30+0030+00）3030：（：（70+0070+00）同时按层级和职族划分薪酬表中数据表示岗位工资：（季度奖金+年度奖金）薪酬结构矩阵薪酬结构矩阵薪酬总额岗位工资绩效工资福利津贴保险保障工资变动工资加班工资季度奖金年度奖金学历津贴职称津贴夜班津贴生育保险失业保险医疗保险特殊津贴其他福利年资总经理津贴养老保险工伤保险薪酬结构矩阵（续）薪酬结构矩阵（续）岗位工资岗位工资=保障工资保障工资+浮动工资浮动工资保障工资不得低于国家和地方劳动法规规定标准，保障工资不得低于国

28、家和地方劳动法规规定标准，是计算加班工资的基础变是计算加班工资的基础变/浮动工资受企业过往经浮动工资受企业过往经营业绩及将来经营预料的影响，原则上每年调整营业绩及将来经营预料的影响，原则上每年调整一次。一次。加薪时，浮动工资加薪时，浮动工资=原始浮动工资原始浮动工资*（1+1+涨幅百分涨幅百分比比n%n%）冻薪时，保持员工上年度的浮动工资不变冻薪时，保持员工上年度的浮动工资不变减薪时，浮动工资减薪时，浮动工资=原始浮动工资原始浮动工资*（1-1-减幅百分减幅百分比比n%n%）压缩式递增法计算年资压缩式递增法计算年资年资450400350300250200150100 5 0 0 0 5年 10

29、年 15年以上 工作年限 按50元/年增加 按30元/年增加 按20元/年增加 保持极限，不再增加常见的福利类型常见的福利类型个人经济福利个人经济福利公共福利公共福利住房津贴电话津贴餐费津贴劳保工间休息内部医疗培训旅游有薪假期交通津贴节日费人寿保险第七章第七章 薪酬系统的实施薪酬系统的实施第一节第一节 薪酬变革的两种方法薪酬变革的两种方法其次节其次节 让薪酬最大限度地激励和吸引员工让薪酬最大限度地激励和吸引员工第三节第三节 关注员工的心理收入关注员工的心理收入薪酬变革方法的比较薪酬变革方法的比较渐进性变革渐进性变革革命性变革革命性变革变革的深度变革的深度浅浅深深变革的广度变革的广度窄窄广广变革

30、的时间变革的时间长长短短变革的难度变革的难度低低大大变革的风险变革的风险低低大大让薪酬最大的限度地激励员工让薪酬最大的限度地激励员工在薪酬构成上增加激励性因素设计适合员工须要的福利项目薪酬支付的技巧选用具有激励性的计酬方式重视对团队的嘉奖善用股票嘉奖形式进行薪资调查，了解他们的薪资市场价格阐述清晰企业的薪酬文化让薪酬制度透亮化和公开化按实力、经验来定薪酬关切员工的心理收入关切员工的心理收入心理收入指员工在工作过程中感受到的敬重、友情、关怀、个人价值及获得的学习机会、发展空间等。员工心理收入方面的实施状况如何 用员工满足指标可以反应出来。盖洛普询问公司员工满足度测量问卷盖洛普询问公司员工满足度测

31、量问卷1、在工作中我有明确的工作职责;2、我拥有完成工作必需的设备与设施;3、每天都有机会发挥我的特长;4、在过去的7天中 我曾经受到表扬;5、上级和同事关切我;6、在公司有人关切我的成长;7、公司的宗旨使我感到我的工作很重要;8、在单位我说话得到敬重;9、我在工作单位有一个最好的挚友;10、我的同事对工作质量精益求精;11、在过去的6个月内,单位有人谈到我的进步;12、去年我有机会学到新东西。明尼苏达工作满足调查表明尼苏达工作满足调查表1、个人实力的发挥；2、成就感；3、能动性；4、公司培训和自我发展；5、权力；6、公司政策及实施；7、酬劳；8、部门和同事的团队精神；9、创建力；10、独立性；11、道德标准；12、公司对员工的奖惩；13、本人责任；14、员工工作平安；15、员工所享受的社会服务；16、员工社会地位；17、员工关系管理和沟通沟通；18、公司技术发展；19、公司的多样化发展；20、公司工作条件和环境。薪酬满足度薪酬满足度薪酬满足度是指一个员工获得组织回报的经济性酬劳和非经济性酬劳与他的期望值相比较后形成的感觉状态。薪酬满足度=获得经济性酬劳和非经济性报酬的实际感受/期望值