薪酬设计的思路与方法优秀PPT.ppt

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1、1目目录录 第一部分 旧薪酬体系分析其次部分 其次版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分 问题答疑2第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 1、设计架构不科学、设计架构不科学框架未能包括企业全部职系框架未能包括企业全部职系,只是分了非计件制和计件制只是分了非计件制和计件制,未能按科学的未能按科学的业务流程设计业务流程设计.未能体现未能体现“总体薪酬总体薪酬”的概念。的概念。学历、职称、工作经验等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高学历、职称、工作经验等的起点薪酬无科学参照，没有体现通过提高素养为企业增效的

2、观念，没有形成素养为企业增效的观念，没有形成“高付出、高酬劳、高技能、高收入高付出、高酬劳、高技能、高收入”的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的状况，也不会因业绩没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的状况，也不会因业绩低而导致收入下降。低而导致收入下降。预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种预留的发展空间不足，各级人员看不到前进的方向。目前加薪部分只是一种“推算推算”。3第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 2、缺乏内部公允性。由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只

3、是依靠员工资由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不激励竞争，也不激励脱颖而出。对于计件人员来说，历和熬年头地长期工作，不激励竞争，也不激励脱颖而出。对于计件人员来说，则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。则做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变更趋势。对关键岗位及人员的激励性不整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变更趋势。对关键岗位及人员的激励性不够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。够，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的。奖金安排仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。奖金安

4、排仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。4第一部分第一部分 旧薪酬体系分析旧薪酬体系分析 3、缺乏外部竞争力。、缺乏外部竞争力。在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。水平，随着市场的发展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。实际收入市场薪酬本企业薪酬职位价值5

5、目目录录第一部分 旧薪酬体系分析 其次部分 其次版薪酬体系设计方案1、改革原则2、薪酬结构3、薪酬确定基础4、工资总额5、月工资6、工资调整7、年终奖8、福利第三部分 问题答疑6其次版薪酬体系设计方案其次版薪酬体系设计方案改革改革 原则原则 薪酬确定薪酬的确定原则上主要考虑员工担当某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效亲密结合，依据考核结果和任职资格水平的变更进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和敏

6、捷性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。7薪酬体系薪酬体系福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权工资工资奖金奖金固定工资固定工资年终奖年终奖浮动工资浮动工资特殊嘉奖特殊嘉奖福利福利股票期权股票期权社会保险社会保险住房公积金住房公积金全员持股，向核心人才倾斜，具体方全员持股，向核心人才倾斜，具体方补充保险补充保险自助福利自助福利案见股票期权方案。案见股票期权方案。8薪酬确定要素薪酬确定要素工资工资学问学问 技能技能 实力实力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效福利福利年龄

7、年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献股权激励股权激励 核心人才战略性实力核心人才战略性实力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效奖金奖金9工资总额工资总额工资总额工资总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）年终奖总额年终奖总额奖金总额奖金总额年终奖额度与企业利润挂钩特殊嘉奖总额特殊嘉奖总额特殊嘉奖额度由企业依据状况确定国家规定福利总额国家规定福利总额由员工薪点数和固定薪点值确定。酬酬总总额额薪薪福利总额福利总额企业补充保险总额企业补充保险总额由员工的工龄、年龄和

8、薪点数确定自助福利总额自助福利总额由员工的薪点数和绩效确定股票期权总额股票期权总额股票期权总额、股票期权总额、与企业整体经营状况挂钩薪酬总额构成薪酬总额构成五五六六七七八八九九10目目一一二二录录原则原则薪酬结构薪酬结构三三四四薪酬确定基础薪酬确定基础工资总额工资总额月工资月工资工资调整工资调整年终奖年终奖福利福利职能工资制优点职能工资制优点1、以年度经营为评价周、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体期的年薪制薪酬体系；系；2、与销售业绩相关的销、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；售人员薪酬体系；3、以常规性工作为特征、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；的等级薪酬体系；4、适用于计件工人的计、适

9、用于计件工人的计件制薪酬体系件制薪酬体系11以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：依据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，依据企

10、业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成状况挂钩；（3）嘉奖年薪：嘉奖年薪总额从企业当年超支配利润中提取，在年度结束后，依据企业业绩、考核评价结果以及个人所担当岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的嘉奖年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；（5）特殊福利保险：依据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员供应额外的特殊福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6）董事长（总经理）特殊奖：从企业嘉奖基金中

11、支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。12与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬结构并不是简洁地实行底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；（2）销售提成：销售提成分为支配内销售提成和超支配销售提成，超支配销售提成的基数为支配内销售提成的1.5倍，超支配销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实

12、际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴依据地区差异性进行安排，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。等级薪酬体系等级薪酬体系13等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制一般工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公允性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先依据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，

13、然后依据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：（1）基本工资：依据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成状况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；（4）单项奖：依据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创建奖及探讨开发嘉奖等；（5）项目嘉奖：此项目适用于从事项目开发工作的人员。依据项目开发的特殊性，对这部分人员接受项目嘉奖的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；（6）福利保险：国家法定

14、福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。计件制薪酬体系计件制薪酬体系14 为有效调动生产车间全部员工的工作主动性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资依据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核依据考核结果按月核发；（3）单项奖：企业设立革新与创建奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行嘉奖。单项嘉奖的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业依据状况拨付的专项嘉奖部分

15、。（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；依据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。任职资格等级制度任职资格等级制度15 新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，供应了依据。任职资格是指员工担当某一职位/工作所必备的条件与实力。员工任职资格等级的凹凸取决于其所具备的条件与实力水平凹凸。任职资格的构成要素主要包括 任职者的学问与阅历、任职者的技能

16、和绩效要求。任职资格等级制度对任职者担当职位/工作的任职资格进行的制度性区分。依据公司的现实状况与业务特点，将员工的任职资格分为四层（基层、骨干层、中坚层、核心层）、五个任职职类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、每个任职职类又包括四个等级（工作员、助理工程师、工程师、主任工程师）。管理类管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性担当干脆责任。正确性担当干脆责任。112对企业产品和技术在行业中的先进性担当干脆责任。3对产品产量、质量和生产成本担当干脆责任。4对企业产品的品牌及市场占有率担当干脆责任。5管理服务类管理服务类对为行政管理系统供应的专业管理资讯与参谋及

17、管理服务的质量担当干脆责任。16核心核心业务业务3作业类作业类4市场类市场类支持支持业务业务技术类技术类经营经营对企业经营利润和可持续发展担当干脆责任管理监督管理监督对管理标准、支配与组织实施担当干脆责任执行执行对执行标准与支配的有效性担当干脆责任支配统计支配统计财经财经对集团支配的合理性与数据刚好、精确完整担当干脆责任对资金运营的平安与效益担当干脆责任人力资源开发人力资源开发对人力资源结构优化、实力提升担当干脆责任人文管理人文管理对企业文化建设与传播担当干脆责任风险防范风险防范对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行担当干脆责任专项探讨专项探讨对企业等专项探讨的专业性与精确性担当干脆责任专项管

18、理专项管理对新设及待发育的宏观管理的专业性担当干脆责任对日常事务处理的刚好性与精确性担当干脆责任事务事务职类职种划分职类职种划分南方轴承职种划分依据南方轴承职种划分依据:每一职种均担当某一职类中的某一业务每一职种均担当某一职类中的某一业务(功能功能)系统的运营责任系统的运营责任.171职类管理类管理类5管理服务类管理服务类研研 发发质检质保质检质保对产品与技术在行业的领先性担当干脆责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行担当干脆责任22工艺技术工艺技术对生产工艺的改进与实施担当干脆责任工程技术工程技术对保证生产设备的先进性、平安性及正常运转担当干脆责任IT技术技术对信息系统的优化与生产设备

19、的正常运转担当干脆责任修理技工修理技工对保证生产设备的高效运转担当干脆责任33操作技工操作技工对产量、质量、生产成本及完成任务的刚好性担当干脆责任协助工协助工对生产各环节的服务质量与刚好性担当干脆责任营营 销销营销支持营销支持对产品的销售额和市场占有率担当干脆责任对产品的销售额和市场占有率担当干脆责任44采采 购购对原辅料的质量、成本与供应刚好性担当干脆责任职类职种划分职类职种划分18职类技术类技术类作业类作业类市场类市场类987654职层划分定义职层划分定义划分标准划分标准任职资格任职资格19职层职层薪等薪等核心层核心层中坚层中坚层1211101-依据环境变更，把握企业经营方向，主持设定企业

20、战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培育后备继任者以及中坚人才。1-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、推断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断探讨和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培育下属或下级的核心专长与技能。骨干层骨干层基层基层3211-在各自的岗位上严格执行业务标准，娴熟驾驭业务技术和方法，依据标准独立完

21、成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。20营营理理督督行行划划计计经经力力源源全全范范项项究究项项理理资资购购销销销销持持售售发发计计量量理理艺艺术术程程术术IT术术工工作作2心心10坚坚干干础础职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。价值评估指引表价值评估指引表xxx职种121212121212学问广度学问广度121212121212121212任职资格等级标准知知识识深深度度12121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121

22、2121212121212121212各职种具体的任职各职种具体的任职资格等级标准资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估价值评估指引表价值评估指引表管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类经经管管监监执执计计统统财财人人资资安安防防专专研研专专管管物物采采营营营营支支销销研研设设质质管管工工技技工工技技技技技技操操工工1核核层层中中层层骨骨层层基基层层11987654321职种薪等区间职种薪等区间21在实际作业、特地技术以及专业或科技领域方面所需的学问。学问学问管理学问管理学问在制定政策方针和实际管理状况中，须要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。人际

23、关系技能人际关系技能在干脆劝服激励别人方面所需知能。思索的环境思索的环境须要他人、流程或者以往阅历进行支援或者指导的程度。思索的挑战思索的挑战对思索所要求的新颖性和困难程度。职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的学问、技能和实力的价值用统一所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的学问、技能和实力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：个纬度：知能知能解决解决问题问题22年度支配年度支配工资计提工资计提销售收

24、入销售收入比例比例月度实际月度实际销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度固定工资固定工资总额总额月度支配月度支配销售收入销售收入月度实际月度实际工资总额工资总额年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）23工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤状况确定。浮动工浮动工资总额资总额浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业其额度随每个月企业经

25、营状况而不同，经经营状况而不同，经营状况好，额度大；营状况好，额度大；反之则小。通过浮动反之则小。通过浮动工资，使员工感受市工资，使员工感受市场压力，与企业共享场压力，与企业共享成功、同担风险。成功、同担风险。月工资结构月工资结构 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例24高层领导中层员工基层员工40%70%80%60%30%20%0%20%40%60%80%100%固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常状况下，

26、不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常状况，是指说明：图中的比例代表正常状况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常状况，是指企业基本完成经营支配（即实际经营结果既没有大幅度超过支配，也没有与支配相距甚远），并且员工的绩企业基本完成经营支配（即实际经营结果既没有大幅度超过支配，也没有与支配相距甚远），并且员工的绩效表现正常。效表现正常。工资结构工资结构 按职类设计工资结构按职类设计工资结构25管理类专业类市场类技术类作业类40%40%70%70%70%60%60%30%30%30%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%固定工资浮动工资说

27、明：图中的比例代表正常状况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常状况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数固定薪点数=薪点数薪点数*固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例浮动薪点数浮动薪点数=薪点数薪点数*浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占；或者固定薪点数占

28、60%，浮动薪点数占，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变更也越大。经营挂钩越紧密，变更也越大。通过变更固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调整员工收入与企业经营状况挂钩的紧密程通过变更固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调整员工收入与企业经营状况挂钩的紧密程度，即调整员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。度，即调整员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。26固定工资固定工资27 固定工

29、资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年确定，由公司每年底依据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算确定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。浮动工资浮动工资28 浮动工资指将员工薪点数的确定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月

30、度浮动工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额 员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月依据企业经营状况变更而不同。*月浮动工资的计算公式可以依据实际状况做相应变更，比如假如部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。工资总额工资总额调整调整通过调整工资计提比例通过调整工资计提比例整体工资整体工资水平调整水平调整企业可以依据物价指数、发展阶段、公司战略的变更和薪酬策略的变更等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。员工工资员

31、工工资水平调整水平调整通过调整固定薪点值通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的状况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以便利地对物价上涨、消费水平增加等状况作出反馈。整体工资水平调整整体工资水平调整29员工薪点数调整员工薪点数调整30 考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职实力，但是，任职实力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，依据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果干脆对应。比如可以依据以下标

32、准执行（连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心）：考评档次考评档次考核得分考核得分晋降级数晋降级数优秀优秀43良好良好32合格合格21须要改进须要改进10不合格不合格0-1任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）员工薪点数调整员工薪点数调整31 依据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。考核晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考试等级晋升考试等级晋

33、升破格等级晋升破格等级晋升员工薪点数调整员工薪点数调整 任职资格考核晋升（降低）任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级运用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一是指调整之前的原资格等级运用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；依据年内级；依据年内“人事考核人事考核”结果，确定任职资格等级。结果，确定任职资格等级。32资格等级变动范围资格等级变动范围基层内部调整基层内部调整基层骨基层骨干层干层骨干层内部调整骨

34、干层内部调整骨干层骨干层中间层中间层中坚层内部调整中坚层内部调整中坚层中坚层高层高层原等级匹原等级匹配年限配年限 2年年 2年年 2年年 3年年3年年3年年资格等级晋升资格等级晋升1级级连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分11分分资格等级下降资格等级下降1级级连续连续2年年考核得分考核得分 4分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分连续连续3

35、年年考核得分考核得分 6分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分资格等资格等级不变级不变其余情其余情况的，况的，任职资任职资格等级格等级保持不保持不变。变。员工薪点数调整员工薪点数调整33 任职资格考试晋升考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原则上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升支配，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团激励全体员工参与考试。任职资格破格晋升破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操

36、作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被接受后，取得显著经济效益者。*其他由集团总裁提名的人选。34固定、浮动薪点数比例调整固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例确定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。是保持稳定的。但是在有些状况下，对这个比例可以，也应当做确定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变更；或者由于企业经营战略的变更，导致某个职位的工作性质发生了比较大的变更；或者由于企业经营战

37、略的变更，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变更等等。通过对固定薪点数和或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变更等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。以及它们与企业经营的关系。年终奖发放原则年终奖发放原则 利润原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；假如企业通过一年的经营没有获得利润，则不应当企业在年终有利润时，才发放年终奖；假如企业通过一年的经营没有获得利润，则不应当发放年终奖。发放年终奖。共享原则共享原则企业

38、利润是全体员工共同创建的，所以员工有权共享企业的利润。企业在年终有利润的情企业利润是全体员工共同创建的，所以员工有权共享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出确定额度发放给员工。企业利润越多，员工共享的额度也就越况下，应当从利润中拨出确定额度发放给员工。企业利润越多，员工共享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增加员工对企业的承诺和忠诚。大，通过这种方法，可以有效增加员工对企业的承诺和忠诚。公允原则公允原则全部员工都有权共享企业的利润，但是这种共享必须要建立在公允的基础之上。公允并不全部员工都有权共享企业的利润，但是这种共享必须要建立在公允的基础之上。公允并不是指全部员工应当

39、得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工是指全部员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。作绩效等因素获得相应额度的年终奖。35年终奖发放方法年终奖发放方法36 年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际状况确定。员工年终奖的确定员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数单位年终奖值=年终奖总额/（员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数）*计奖月数：指依据集团规定，

40、有权享有年终奖的月数。社会养老、医社会养老、医疗保险疗保险国家规定国家规定的保险、的保险、公积金公积金社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？%住房基金住房基金住房基金提取基数：同社会保险基数企业自定企业自定福利福利企业补充养老、企业补充养老、医疗保险医疗保险全体员工享有补充养老、医疗保险额度计算：方法一：沿用目前计算方法方法一：沿用目前计算方法方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素自助福利自助福利自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等只有绩效达到确定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。福利

41、构成福利构成37福福利利员工员工A可享受可享受自助福利金额自助福利金额旅游旅游自助福自助福利总额利总额考核结果达到良好的考核结果达到良好的员工的薪点数员工的薪点数这些员工的考核结果这些员工的考核结果员工员工B可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工N可享受可享受自助福利金额自助福利金额每个员工选每个员工选择宠爱的自择宠爱的自助福利项助福利项目，在自己目，在自己可以享受的可以享受的自助福利额自助福利额度之内凭发度之内凭发票报销。票报销。带薪假期带薪假期商业保险商业保险自助福利自助福利 绩效达到确定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有绩效达到确定标准（比如考核结果

42、达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果安排到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的资格享受员工的薪点数、考核结果安排到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额员工享受的自助福利金额=福利薪点值福利薪点值*该员工薪点数该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）该员工考核结果（良好以上）福利薪点值福利薪点值=自助福利总额自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）该员工考核结果）3839向员工传导企业的经营状况向员工传导企业的经营状况 在竞争

43、时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职担当责任。职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场成功和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，切实感受的企业的市场成功和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增加对组织的责随意识。增加对组织的责随意识。员工虽然将对企业的经营状况担当责任，但是员工并不能限制全部的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将依据其工作的不同特性为企业因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将依据其工作的不同特性为企业的经营结果担当不

44、同程度的责任。的经营结果担当不同程度的责任。40实现对人工成本的有效限制实现对人工成本的有效限制 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的限制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。加，往往会出现人工成本急剧上升以至于失控。合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当合适的人工成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变更。随企业的发展阶段

45、、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变更。职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对职能工资制能够确定合理的人工成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对全部员工进行合理的价值安排。全部员工进行合理的价值安排。41提高薪酬管理的弹性和敏捷性提高薪酬管理的弹性和敏捷性 市场是在不断变更的，企业的经营模式可能发生变更，员工的工作职责和任职实力也是变更的，科学合理的薪酬体系必需能够适应这些变更。实力也是变更的，科学合理的薪酬体系必需能够适应这些变更。职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它供应的是一个可调的、敏捷的框架体系，通过对这个框架体系的调整，

46、在不同的形势下企个可调的、敏捷的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。业都能够获得适当的薪酬方案。职能工资体系的结构性自然具有敏捷性使企业能够便利地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值安排。工作性质或者不同利益团体的价值安排。42提高薪酬管理的弹性和敏捷性（续）提高薪酬管理的弹性和敏捷性（续）等差等差级差级差计提比例计提比例薪酬区间薪酬区间敏捷的薪敏捷的薪酬体系酬体系固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例薪点值薪点值43提高员工的自我职业生涯管理实力提高员工的自我职业生涯管理实力 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中

47、高层管理人员，而是涵盖企业全部员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员理人员，而是涵盖企业全部员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。职能工资制不只规定如何为员工支付酬劳、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和实力提升供应支持。业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和实力提升供应支持。企业有必要对员工宣扬薪酬制度，做好薪酬沟通。假如员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动担当起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人体系的核心精神，他们会

48、主动担当起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。44提高员工的自我职业生涯管理实力（续）提高员工的自我职业生涯管理实力（续）领导者领导者管理者管理者监督者监督者薪酬制度是员工职业薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器生涯发展的助推器有阅历者有阅历者初做者初做者职业发展阶梯职业发展阶梯专家专家高级专家高级专家资深专家资深专家45增加组织整体的敏捷性和可适应性增加组织整体的敏捷性和可适应性 员工主动地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展技能范围。技能范围。薪酬体系的激励效果促使员工不仅仅将自己的实力开发局限在目

49、前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具敏捷性和中，他们将主动关注自身技能向相关领域发展。其结果将是一支更具敏捷性和可适应性的员工团队。可适应性的员工团队。具有更高敏捷性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。的竞争优势。46用操作简便的体系达成诸多管理目标用操作简便的体系达成诸多管理目标 薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，须要达成多项管理目标，比如传递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的限制等。递企业管理理念、有效激励、职业生涯发展、人工成本的限制等。为了达成以上的诸多管理目标，很多企业制定的薪酬体系期望四平八稳，陷入繁琐的误区，但是其困难的操作往往导致薪酬管理的失败。琐的误区，但是其困难的操作往往导致薪酬管理的失败。职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避开陷入繁琐的误区。的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时避开陷入繁琐的误区。