薪酬调研与薪酬体系优秀PPT.ppt

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1、杭州地区企业薪酬与绩效管理实践回顾研讨会 暨 2011年薪酬调研启动会2011 07.21 杭州站中智集团介绍1中国国际技术智力合作公司（中文简称中智，英文简称CIIC）是中心干脆管理的国有重点骨干企业，是国务院国资委直属唯一一家专业从事人力资源服务的全国性集团公司。中智成立于1987年，总部设在北京，在境内外设立86家分支机构，在76个国家和地区开展了广泛的经济技术人才合作。中智在人力资源服务领域实现最大规模效应，在投资和国际贸易服务领域形成强大服务平台，努力成为中国智力服务产业中的旗舰部队和国家新一轮综合国力竞争中的重要力气，成为全球人力资源服务业中引导市场的领先企业。中智人力资源询问基本

2、业务构成2人才测评/职业技能鉴定中心人才实力发展中心薪酬绩效询问中心薪酬绩效询问中心员工关爱(PR)中心培训发展中心中智人力资源管理询问有限公司中智人力资源管理询问有限公司CIIC HR Management Consulting Co.,Ltd.中智薪酬的主营业务3中智薪酬整体薪酬信息服务薪酬调研培训及发布会管理询问 薪酬调研整体薪酬调研热点岗位薪酬调研人力资源热点调研 培训及发布会GRP薪酬培训薪酬绩效公开课薪酬沙龙、发布会管理询问组织体系设计薪酬体系设计绩效体系设计Talent 职位评估工具 薪酬问卷设计 RAA在线薪酬分析平台 引入世界薪酬协会（WorldatWork）的专业理论，开发

3、具有自主学问产权的工具我们的合作伙伴4无锡新区人力资源服务中心上海市集成电路行业协会外资能率协会上海市松江人事局金桥劳动人事协会浦东外商企业投资协会国务院国资委中国工程院世界薪酬协会上海市人才服务中心苏州高新区人力资源管理中心昆山开发区劳动人事局苏州园区劳动与社会保障局上海生物医药行业协会上海IT软件业协会书目5123宏观经济数据及影响2010-2011年杭州地区企业最新薪酬数据解析年杭州地区企业最新薪酬数据解析现代企业薪酬体系构建现代企业薪酬体系构建4企业薪酬结构存在的弊端及改进方式400块93号汽油还能跑多远？6猪价比牛肉都贵7真正的“白领”8居民物价消费指数对企业调薪产生刚性影响自200

4、7年以来，CPI上涨速度一路高攀，国家统计局公布的数字显示2011年1-5月CPI 全国同比上涨5.9%。居民的生活成本不断攀升。CPI的持续上涨，已经在一些企业中产生了明显的影响，具体表现在员工满足度下降、员工留失率上升、聘请新员工成本上升等。为了吸引和保留人才，越来越多的企业准备提高工资，并且加大了年终奖的额度。9书目10123宏观经济数据及影响宏观经济数据及影响2010-2011年杭州地区企业最新薪酬数据解析现代企业薪酬体系构建现代企业薪酬体系构建4企业薪酬结构存在的弊端及改进方式长三角地区城市薪酬指数11从杭州地区整体薪酬涨幅来看，日资企业薪酬涨幅具有优势12杭州企业一般员工薪酬涨幅1

5、0.3%，高出管理层两个百分点13杭州地区整体薪酬水平对比，欧美企业薪酬水平领先，日企薪酬受到中资企业的挑战14各部门层级薪酬15各部门层级薪酬16竞争力分析显示技术类岗位薪酬具有确定优势资深中层高级基层工程师担当初级助理A技术类229,153 157,141 106,994 68,525 B管理类233,896 127,663 74,833 50,517(A-B)/B-2.0%23.1%43.0%35.6%17企业员工离职率趋于稳定，但一般员工离职率呈现增长态势18员工离职缘由解析19书目20123宏观经济数据及影响2010-2011年杭州地区企业最新薪酬数据解析现代企业薪酬体系构建4企业薪

6、酬结构存在的弊端及改进方式中智询问在薪酬体系设计时的基本理念(3P-M)中，重点强调以岗位评价为基础的薪酬体系设计思路，作为固定薪酬体系设计的科学依据21市场（MARKET）流程1.岗位评估岗位价值评估要素确定付薪要素评估分数确定岗位价值与岗位等级岗位等级确定薪酬等级，岗位价值确定内部公允性 流程2.工作绩效表现 岗位绩效目标确定薪资模式及固定和变动收入的比例职位（POSITION）人（PERSON）绩效（PERFORMANCE）流程4.人员进入薪资调整表 人员本身实力与技能，即适岗实力确定人员进入薪酬体系等级标准 流程流程流程流程3.3.薪资水平薪资水平薪资水平薪资水平参考外部同类型企业薪资

7、水平设定不同等级岗位的薪资标准科学薪酬体系设计的四项步骤在建立岗位体系的基础上，结合薪酬水平定位，进行薪酬体系及收入结构的设计22第一步：岗位体系第一步：岗位体系第二步：薪酬水平定位第二步：薪酬水平定位第三步：薪酬体系设计第三步：薪酬体系设计第四步：收入结构设计第四步：收入结构设计外部竞争力分析外部竞争力分析岗位分析与评估岗位分析与评估薪酬等级体系及结构设计薪酬等级体系及结构设计绩效奖金模式设计绩效奖金模式设计步骤一，明确岗位设置，基础的工作是完善岗位说明书岗位：组织的基本单位职责和产出是明确的相对稳定的，但又是动态的 岗位分析：岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、

8、详尽的描述，形成岗位说明书。23中智八因素工作分析方法24岗位目的岗位权限岗位职责工作目标工作关系岗位基本信息任职资格工作条件岗位基本信息岗位名称、所在部门、上下级岗位名称等岗位目的该岗位存在的主要目的和价值岗位权限根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权限岗位职责岗位的工作内容、责任以及职责的等级工作目标该岗位工作目标或关键业绩指标工作关系与该岗位相关联的内外部工作关系及其内容任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求工作条件该岗位的工作地点、危险性与工作时间步骤二，实施岗位评估，区分岗位相对重要性差异，确定岗位等级25岗位说明书岗位说明书 基本信息 工作职责 任职资格岗位分析Job

9、1Job1Job8Job8Job7Job7岗位价值评估1215分720分90分岗位与薪酬等级 人员薪酬级别 级别级别￥薪酬水平与结构 根据市场根据市场确定薪酬确定薪酬水平水平现行薪酬结构￥基准岗位岗位岗位价值价值评估评估岗位评估是以岗位分析为基础，通过一套逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性，确定岗位的“相对价值”，形成岗位评估序列。岗位评估的原则与关键点 26岗位评估组织目标岗位描述评估方法人员评估薪酬系统培训、聘请导向性原则客观性原则科学性原则中智“TALENT”职位评估体系4.027中智“TALENT”职位评估体系4.0 2010.03因素说明二级纬度纬度说明影响组织规模组织销

10、售额与人数规模影响范围职位对组织影响的范围与层次，共分为五个层级职位贡献该职位对组织的综合管理、经营业绩的贡献知识知识深度与广度知识的专业化程度及国际化的要求学习与应用知识学习与工作应用的程度决策决策创新决策创新及其带来工作改进的程度解决问题难度解决问题的难度与复杂程度合作合作界面合作对象、内容的复杂程度合作方式合作展开的方式及其带来的影响工作条件（可替换因素）环境与体力要求工作环境好坏程度及体力要求的轻重程度频率发生时间占整体工作时间的比例评估界面：职位评估界面（样例）28岗位评估的结果案例初评岗位等级体系表29依据岗位评估分数，依据等级和系列两个维度进行岗位等级的划分，初步结果仅供参考，须

11、结合进一步明确后的岗位，实际重新评估和平衡。中智职级中智职级生产管理部生产管理部营业部营业部质量管理部质量管理部总务部总务部17级生产管理部部长/-总务部部长/12级-营业部科长/-总务部财务科科长/总务人事科科长/9级生产管理部主管/生产管理部职长/-8级-质量管理部主管/-7级-质量管理部副主管/总务部副主管/6级生产管理部副班长/生产管理部副班长/-5级-营业部科员/营业部科员/营业部科员/-4级-总务部科员/3级生产管理部操作工/生产管理部操作工/生产管理部操作工/-质量管理部科员/质量管理部科员/-步骤三：薪酬水平定位分析样本的选取与职位匹配的合理性、科学性是薪酬水平外部竞争力分析的

12、重要前提。30薪酬调研样本定位样本类型 综合性数据 不同行业薪酬数据 不同全部制企业薪酬数据 职能薪酬数据制造业汽车及零部件高科技通信IC行业IT&软件化工行业消费品物流行业生物医药房地产服装行业高层管理财务会计人力资源销售市场营销客户服务生产制造物流物料质保质控IC设计研发&技术汽车设计31步骤四，薪酬体系设计，定位每个等级上的薪酬水平，初步完成薪酬体系基准表设计32GradeGrade分位分位min-1min-12 23 3mid-4mid-45 56 6max-7max-71 1 22,030 23,498 24,967 26,436 27,904 29,373 30,842 2 2 2

13、6,560 28,773 30,986 33,200 35,413 37,626 39,840 3 3 32,073 35,280 38,487 41,694 44,902 48,109 51,316 4 4 40,279 44,307 48,335 52,362 56,390 60,418 64,446 5 5 46,972 53,234 59,497 65,760 72,023 78,286 84,549 6 6 58,990 66,855 74,721 82,586 90,451 98,316 106,182 7 7 74,083 83,961 93,839 103,717 113,59

14、4 123,472 133,350 8 8 93,039 105,444 117,849 130,254 142,659 155,064 167,470 9 9 116,844 132,423 148,002 163,582 179,161 194,740 210,319 1010 136,958 159,784 182,610 205,436 228,263 251,089 273,915 1111 172,000 200,667 229,334 258,000 286,667 315,334 344,000 1212 216,009 252,010 288,012 324,013 360,

15、015 396,016 432,018 1313 271,278 316,491 361,704 406,917 452,130 497,343 542,556 1414 340,689 397,470 454,251 511,033 567,814 624,596 681,377 步骤五，设定薪酬体系基准表中的内部指标，进一步优化完善基准表设计33GradeGrade分位分位指标指标min-1min-12 23 3mid-4mid-45 56 6max-7max-7带宽带宽中位值级差中位值级差重叠度重叠度档差档差1 1 22,030 23,498 24,967 26,436 27,904 2

16、9,373 30,842 40%1,469 2 2 26,560 28,773 30,986 33,200 35,413 37,626 39,840 50%26%24%2,213 3 3 32,073 35,280 38,487 41,694 44,902 48,109 51,316 60%26%31%3,207 4 4 40,279 44,307 48,335 52,362 56,390 60,418 64,446 60%26%34%4,028 5 5 46,972 53,234 59,497 65,760 72,023 78,286 84,549 80%26%39%6,263 6 6 58

17、,990 66,855 74,721 82,586 90,451 98,316 106,182 80%26%43%7,865 7 7 74,083 83,961 93,839 103,717 113,594 123,472 133,350 80%26%43%9,878 8 8 93,039 105,444 117,849 130,254 142,659 155,064 167,470 80%26%43%12,405 9 9 116,844 132,423 148,002 163,582 179,161 194,740 210,319 80%26%43%15,579 1010 136,958 1

18、59,784 182,610 205,436 228,263 251,089 273,915 100%26%47%22,826 1111 172,000 200,667 229,334 258,000 286,667 315,334 344,000 100%26%49%28,667 1212 216,009 252,010 288,012 324,013 360,015 396,016 432,018 100%26%49%36,001 1313 271,278 316,491 361,704 406,917 452,130 497,343 542,556 100%26%49%45,213 14

19、14 340,689 397,470 454,251 511,033 567,814 624,596 681,377 100%26%49%56,781 结合薪酬体系基准表，设定员工新的工资单并进行对比分析34新薪酬体系新薪酬体系新旧体系对比新旧体系对比职级最小值中间值最大值档级月固定年奖金年总收入月固定增量月/年固定增幅年奖金增量年奖金增幅年总现金增量年总现金增幅14340689 511033 681377 50%34,069 102207 511,033 3619 11.9%-37,443-27%5,983 1.2%10136958 205436 273915 50%13,696 41087

20、 205,436 1872 15.8%16,187 65%38,648 23.2%13271278 406917 542556 50%27,128 81383 406,917 9903 57.5%-10,497-11%108,337 36.3%13271278 406917 542556 50%27,128 81383 406,917 6568 31.9%21,383 36%100,197 32.7%13271278 406917 542556 50%27,128 81383 406,917 8888 48.7%23,883 42%130,537 47.2%893039 130254 1674

21、70 50%8,684 26051 130,254-746-7.9%7,551 41%-1,406-1.1%332073 41694 51316 50%2,780 8339 41,694-320-10.3%3,339 67%-506-1.2%步骤六，结合和薪酬管理制度，管理、实施和更新基准表351.总则2.薪酬体系说明n导向与原则n水平定位n薪酬结构说明n奖金激励模式3.薪酬管理人员进薪方法薪酬调整薪酬计算与发放新进与离职员工薪酬管理书目36123薪酬管理基本原理解析薪酬设计的简述及基本概念梳理现代企业薪酬体系构建4企业薪酬结构存在的弊端及改进方式整体薪酬结构参考：常规的薪酬结构(年总现金总收

22、入结构)37职能职能/职务工资职务工资岗位工资岗位工资工龄津贴工龄津贴伙食津贴伙食津贴交通津贴交通津贴其它其它岗位津贴岗位津贴基本工资基本工资考核奖金考核奖金专项奖金专项奖金年总现金收入年总现金收入固定薪资固定薪资浮动薪资浮动薪资加班费加班费n 薪酬结构设计的关键在于固定与浮动收入比例设置。n浮动收入模式是激励的有效杠杆。n津贴项目设置结合公司文化、国家法律、人才发展导向等因素设置，但整体比例一般不超过10%除了对比市场薪酬水平外，企业还需考虑层级、职能的薪酬结构状况38基本工资需与岗位等级挂钩，体现岗位价值39基本工资基本工资岗位津贴岗位津贴奖金奖金面临问题面临问题建议建议l基本工资支付理念

23、模糊，与岗位重要性脱节；l缺乏企业内部岗位评估，薪酬与岗位评估结果脱节；l管理层基本工资水平缺乏竞争力，岗位薪酬有倒挂的现象l基本工资参考企业内部岗位等级，以岗定薪；l进行职位评估，定期梳理企业内部岗位，做到以岗定人；津贴作为工资的补充应体现人性化原则40基本工资基本工资岗位津贴岗位津贴奖金奖金面临问题面临问题建议建议l津贴种类设置出发点模糊，缺乏人性化设置，随大流现象严重；l津贴水平与市场水平脱节；l技能类津贴与岗位层级挂钩，与人员能力脱节l重视日常生活消费类津贴，在CPI上涨的环境下可增加员工满意度；l从企业员工实际出发设置津贴种类，体现人性化原则；l在企业总成本允许的前提下，可适当提高津

24、贴额度，避免薪酬刚性。企业员工交通津贴政策报销车辆运行费用P25P50P75平均值高层管理1,560 2,200 2,850 2,245 中层管理1,018 1,490 2,180 1,562 元/月P25P50P75平均值交通津贴24040083049041企业员工通讯津贴政策P25P50P75平均值高层管理5007001200800中层管理200300500350一般员工100150220150销售类员工200280450300P25P50P75平均值高层管理3005001000650中层管理200300450300一般员工100150200150销售类员工100250320220通讯福利

25、定额报销最高限度通讯福利定额报销最高限度 元元/月月通讯福利津贴水平通讯福利津贴水平 元元/月月调研发觉，部分公司对员工通讯费用实报实销，但需员工保持手机24小时开机。42企业员工膳食津贴政策膳食津贴P25P50P75平均值元/月20035050032043奖金发放需兼顾公允、合理、激励三原则44基本工资基本工资岗位津贴岗位津贴奖金奖金面临问题面临问题建议建议l考核制度不完善，考核方式过于单一，不能体现部门及岗位的特性，激励性不强；l绩效考核流于形式，员工考核分值接近。l建立完整的绩效考核体系，结合企业特色逐步完善考核制度；l合理设置考核指标，区别部门及岗位特色；l奖金设计的重点是区别岗位特性

26、，突出激励性。奖金的设计重点是结合岗位特征，设计考核与提成奖金模式45薪酬结构薪酬结构特征特征适用范围适用范围激励力度奖金的可控性内部平衡公司阶段对象销售客户类别销售渠道方式1：底薪+目标奖金一般较好较好成熟期后台成熟客户代理销售方式2：底薪+提成较强较差较差成长期前台新开拓市场直接销售模式二：提成制实际奖金=业绩完成度提成比例模式一：目标奖金制实际奖金=目标奖金额绩效考核系数预算的短期激预算的短期激励奖金励奖金固定工资固定工资固定工资固定工资实际支付的短实际支付的短期激励奖金期激励奖金目标奖金目标奖金超额奖金超额奖金绩效考核绩效考核客观评分带来绩效考核结果的公允性46原则上，考核结果在员工总

27、人群中的分布应为正态分布。考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工案例：考核结果分级制度47考核评分结束后，以各部门为单位实施考核结果分级，将部门全体人员的考核分数从高到低排序，在此基础上进行考核结果分级，考核结果分为S、A、B、C、D五级，对应人数比例如表：注：考核结果各等级人数由部门人数乘以等级比例，四舍五入之后取整。绩效管理委员会可依据企业业绩及各部门实际状况设置具体的分布比例。部门因特殊状况需对考核结果分级比例进行调整的，报请绩效管理委员会审核获准后实施调整。等级SABCD人数比例15%50%25%0%-10%0%-10%考核奖金由个人考核奖金基数、公司业绩系数及个

28、人考核系数共同确定，考核奖金的计算方式如下：上（下）半期考核奖金=上（下）半期奖金基数上（下）半期奖金系数其中，奖金基数和奖金系数确定的方式如下：1、奖金基数：上（下）半期奖金基数及年终固定奖金额度如表：2、奖金系数：奖金系数由公司业绩系数与个人考核结果共同确定，计算公式如下：考核奖金系数=公司业绩系数个人考核系数其中，公司业绩系数由公司董事会及经营层依据考核当期公司业绩达成状况设定，个人考核系数由个人绩效考核结果得出，如表所示：考核奖金的计算，主要是奖金基数和系数的设定，不同层级或类别的岗位，可以结合岗位特征和激励重点，体现差异化48岗位类别上半期奖金基数下半期奖金基数科长级管理职月基本工资

29、1.00月基本工资1.00管理人员月基本工资0.75月基本工资0.75考核结果SABCD个人奖金系数1.510.80.50为了增加奖金杠杆调整因素，目标奖金系数可结合公司或部门业绩敏捷设置49个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效奖金基数奖金基数奖金水平奖金水平综合奖金系数综合奖金系数公司绩效公司绩效岗位类别岗位类别公司系数权重公司系数权重部门系数部门系数权重权重a%a%个人系数个人系数权重权重b%b%中高层管理职中高层管理职70%20%10%职能管理职能管理10%30%60%技能职工人技能职工人10%10%80%举例：某职能管理人员的综合奖金系数确定如下：本年度公司目标支配达成率120%(公司系数

30、=1.2)，部门目标支配达成率为80%(部门系数=0.8)，个人系数为1.2，则综合奖金系数=1.210%+0.830%+1.260%=1.08（保留两位小数）（假设公司系数和部门系数分别由考核周期内目标达成程度确定）中智整体薪酬调研数据服务简介中智薪酬的努力和成果品牌：三大中智薪酬品牌市场：参与中智薪酬调研的企业由长三角辐射到全国协作上海市人力资源与社会保障局：开展四产业工资指导价位调查（上海400多家企业）协作国务院国资委：成功开展国资委监管的全国企业职工薪酬调查（全国20,000多家企业）51薪酬调研的组织流程52中智薪酬调研项目主营产品核心业务核心业务大类产品大类产品1、人力资源市场调

31、研、人力资源市场调研人力资本调研2、整体薪酬调研、整体薪酬调研薪酬预算调研整体薪酬调研工资指导价位调查福利调研工作与生活平衡调研绩效与激励调研个人发展与职位晋升调研3、员工满意度调研、员工满意度调研员工满意度调研4、法务及劳动关系、法务及劳动关系相关劳动法调研5、课题研究、课题研究政府、人事机构行业协会纸质印刷版本纸质印刷版本纸质印刷版本纸质印刷版本在线数据平台在线数据平台在线数据平台在线数据平台53近5年来中智薪酬项目及客户数量的发展p 成功组织了一类城市、北京、西安、南京、常州、苏州、无锡、昆山、宁波等10个城市薪酬调研p 成功组织了制造业、高科技、航运及物流、化工、医药等12个行业薪酬调

32、研外资企业外资企业p 成功组织2008-2010年度中心企业薪酬调研，企业涉及132家集团公司，396家二级子公司p 起先组织中心企业员工福利及补贴调研p 汽车、星级酒店、高科技、成套设备四产业薪酬调研竞标成功，新增客户将达到300多家p北京、南京、苏州、昆山人保局城市调研竞标成功，新增客户将达到400多家人保局人保局中心企业中心企业54参与薪酬调查的企业性质与投资国家类别55外商独资与中外合资企业数量占参与调研企业总数量的98.7%欧洲、美国、日本投资的企业各占参与调研企业的1/3左右美国投资的企业数量最多，占参与调研企业的38.6%中智薪酬行业调研优势-12产业、20个细分行业报告56中智薪酬每年5月领先推出高科技、成套设备（包括装备制造和汽车制造）、星级酒店三产业薪酬调研报告中智薪酬每年9月分别推出制造业、高科技（升级版）、航运及物流、医药、化工、金融、房地产、消费品、销售及贸易九产业薪酬调研报告登录 :/raa.ciicsalary 进入中智RAA平台57THANK YOU!我们的进步离不开您的支持！感谢您始终以来对我们业务的支持！中智薪酬询问中心陈洁玮Tel：(8621)5459 4545-6562 Fax：(8621)6447 5783 Email:Wallace.chenciichr 58