薪酬设计与福利管理主讲郑健教授优秀PPT.ppt

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1、薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理主讲：主讲：主讲：主讲：郑健郑健 教授教授教授教授中山高校中外管理探讨中心中山高校中外管理探讨中心1 目目 录录一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础三、科学的薪酬制度三、科学的薪酬制度四、薪酬设计的原则与方四、薪酬设计的原则与方法法五、薪酬的限制与调整五、薪酬的限制与调整六、员工福利管理六、员工福利管理薪酬设计与福利管理薪酬设计与福利管理2导导 语语-令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题令人困惑的薪酬问题 管理管理独木桥独木桥价值价值失衡失衡结构结构困难困难薪酬薪酬补丁补丁如何如何激励激励平均

2、平均主义主义恒久的恒久的福利福利刚性的刚性的工资工资薪薪 酬酬问问 题题?3经营客户经营客户 导导 语语-企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才 企业的可企业的可持续性持续性发展发展 顾客忠诚顾客忠诚 顾客满足顾客满足 为顾客为顾客创建价值创建价值带来利益带来利益 企业的可企业的可持续性持续性发展发展 企业经营价值链企业经营价值链 企业人力企业人力资源开发资源开发管理系统管理系统 员工需求满足员工需求满足个人价值实现个人价值实现 企业人力资源企业人力资源产品服务供应产品服务供应 员工员工满足满足 员工生产员工生产率与素养率与素养 4价值评价价值评价价值评价价

3、值评价 价值安排价值安排价值安排价值安排 价值创建价值创建价值创建价值创建 安排机制与形式安排机制与形式多种价值安排形式：多种价值安排形式：机会、职权、工资、机会、职权、工资、股权、学习等股权、学习等分权的机制与分权手分权的机制与分权手册册共享酬劳体系的建立，共享酬劳体系的建立，两金工程（金手铐与两金工程（金手铐与金饭碗）金饭碗）酬劳的内在结构与差酬劳的内在结构与差异异富有竞争力的酬劳水富有竞争力的酬劳水平确定平确定核心是组织权力与经核心是组织权力与经济利益共享济利益共享 评价机制与工具评价机制与工具以素养模型为核心的潜能评以素养模型为核心的潜能评价体系价体系以任职资格标准为核心的职以任职资格

4、标准为核心的职业化行为评价体系业化行为评价体系以战略为导向的以战略为导向的KPI为核心为核心的绩效考核体系的绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系为核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环责任为中心的绩效管理循环体系体系 创建价值的要素定位创建价值的要素定位谁创建了企业的价值，谁创建了企业的价值，价值创建理念的整合价值创建理念的整合学问创新者和企业家学问创新者和企业家是企业价值创建的主是企业价值创建的主导要素导要素依据战略要求对价值依据战略要求对价值贡献排序贡献排序 （创建力：激励）（创建力：激励）（价

5、值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）导导 语语-HRHR价值链循环示意价值链循环示意价值链循环示意价值链循环示意 5导导 语语-HRMHRM建设框架图建设框架图建设框架图建设框架图薪酬薪酬设计设计在框在框架图架图里的里的位置位置61、IBM的薪酬制度改革（附件一）的薪酬制度改革（附件一）一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用案例分析：案例分析：薪酬在员工心中代表着什么？薪酬在员工心中代表着什么？71、IBM的薪酬制度改革（附件一）的薪酬制度改革（附件一）一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用IBMIBM：一流公司一流公司一流的薪酬一流的薪酬一流人才一流人才一流精神和工作热忱。一流精神和

6、工作热忱。8杰克杰克韦尔奇的发言韦尔奇的发言 杰克杰克韦尔奇曾在美国的一次管理高峰会上发韦尔奇曾在美国的一次管理高峰会上发言，对如何用人有深刻见解。他说，要搞好一个言，对如何用人有深刻见解。他说，要搞好一个企业并不难，关键是给企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加的优秀员工不断地加薪，对薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。的落后员工不断地淘汰淘汰。探讨：你如何理解杰克探讨：你如何理解杰克韦尔奇的观点？韦尔奇的观点？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用92、薪酬的概念与内容、薪酬的概念与内容 概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职概念：薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完责并完 成任务

7、之后所获的经济上的酬劳或成任务之后所获的经济上的酬劳或回报。回报。狭义：它是指干脆获得的酬劳，比如基本狭义：它是指干脆获得的酬劳，比如基本工资、工资、绩效工资（奖金）、成就工资（红绩效工资（奖金）、成就工资（红利、利、利润共享、股票期权）、津贴等。利润共享、股票期权）、津贴等。广义：薪酬还包括间接获得的酬劳，比如广义：薪酬还包括间接获得的酬劳，比如福利。福利。一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础薪酬的本质：一是劳动交换，二是生存基础103、薪酬系统简介、薪酬系统简介 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用114、薪酬的作用、薪酬的作用 保障作用保障作

8、用 激励作用激励作用 调整作用调整作用 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用战略性薪酬政策目标战略性薪酬政策目标A 嘉奖嘉奖B 保持保持C 维持维持D 融合融合E 限制限制F 吸引吸引G 削减削减 125、薪酬管理的基本原则、薪酬管理的基本原则 适度性原则适度性原则 公允性原则公允性原则 接受性原则接受性原则 激励性原则激励性原则 多元化原则多元化原则 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用136、影响员工薪酬的因素、影响员工薪酬的因素 员工的劳动量员工的劳动量 职务的凹职务的凹凸凸 技术与实力水平技术与实力水平 工作条件工作条件 年龄与工龄年龄与工龄 企业负担企业负担实力实力 地区与行

9、业间的薪酬水平地区与行业间的薪酬水平 劳动力市场的供求状况劳动力市场的供求状况 生活费用与物价水平生活费用与物价水平 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用147、薪酬模式：薪酬四分图、薪酬模式：薪酬四分图 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用B 奖金奖金D 福利福利A 基本薪资基本薪资C 保险保险E 津贴津贴158、三种薪酬模式、三种薪酬模式 高弹性模式高弹性模式 优点：点：缺点：缺点：高稳定模式高稳定模式 优点：点：缺点：缺点：折衷模式折衷模式 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用169、薪酬管理的基本流程、薪酬管理的基本流程 一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用明确企业的总

10、体战略明确企业的总体战略组织结构设计组织结构设计编写职务说明书编写职务说明书确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法给出薪酬结构线给出薪酬结构线地区及待业调查地区及待业调查薪酬范围及薪酬范围及数值的确定数值的确定评估及成本限制等评估及成本限制等1710、薪酬体系：基于职位还是基于实力？、薪酬体系：基于职位还是基于实力？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用1810、薪酬体系：基于职位还是基于实力？、薪酬体系：基于职位还是基于实力？一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用基层职位基层职位中间层级职位中间层级职位高层职位高层职位权力金字塔与权力金字塔与千军万马挤独木桥千军万马挤独木桥19

11、10、薪酬体系：基于职位还是基于实力？、薪酬体系：基于职位还是基于实力？权力金字塔与千军万马挤独木桥权力金字塔与千军万马挤独木桥一、薪酬的概念与作用一、薪酬的概念与作用薪酬薪酬水平水平管理类职位管理类职位其他职位其他职位提薪路径提薪路径201、公允理论与薪酬基础、公允理论与薪酬基础 公允理论的含义公允理论的含义 公允理论的应用公允理论的应用 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础21 工资结构的基本概念及其后果工资结构的基本概念及其后果二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础工资结构的工资结构的决策领域决策领域管理工具管理工具雇员工

12、资雇员工资比较的焦点比较的焦点公平性感受公平性感受所产生的后果所产生的后果工资水平工资水平市场薪资市场薪资 调调 查查外部公平性外部公平性雇员向外部流动（高雇员向外部流动（高质量员工的吸引和保质量员工的吸引和保留问题）；劳动力成留问题）；劳动力成本；雇员的态度本；雇员的态度工作结构工作结构工作评价工作评价内部公平性内部公平性雇员的内部流动（晋雇员的内部流动（晋升、调配、工作轮换）升、调配、工作轮换）；雇员之间的合作；雇员之间的合作；雇员的态度雇员的态度工资等级工资等级工作标准与工作标准与资格标准资格标准个人公平性个人公平性雇员的工作积极性；雇员的工作积极性；外部流动外部流动222、双因素论与薪

13、酬管理、双因素论与薪酬管理 双因素论的含义双因素论的含义 双因素论的应用双因素论的应用3、期望理论与薪酬管理、期望理论与薪酬管理 期望理论的含义期望理论的含义 期望理论的应用期望理论的应用 努力努力户绩效关系效关系 绩效效奖酬关系酬关系 奖酬酬个人需求关系个人需求关系二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础234、代理理论与薪酬管理、代理理论与薪酬管理 代理理论的含义代理理论的含义 代理理论的应用代理理论的应用5、影响薪酬的主要因素、影响薪酬的主要因素个人因素个人因素组织因素组织因素 外部环境因素外部环境因素二、薪酬管理的理论基础二、薪酬管理的理论基础241、案例分析、案例分析（附件二）（

14、附件二）三、科学的薪酬制度思索并回答：思索并回答：三千一郎的离职说明白什么？三千一郎的离职说明白什么？252、不同类型的工资制度、不同类型的工资制度 技术等级工资制技术等级工资制 职务等级工资制职务等级工资制 岗位技能工资制岗位技能工资制 结构工资制结构工资制 薪点工资制薪点工资制 保密工资制保密工资制三、科学的薪酬制度263、基于实力的薪酬制度、基于实力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业战略企业战略企业核心竞争力企业核心竞争力具有竞争力的员工具有竞争力的员工学学问问素素养养阅阅历历技技能能学学习习实实力力273、基于实力的薪酬制度、基于实力的薪酬制度三、科学的薪酬制度企业竞争力的提升企业竞争力

15、的提升员工实力的提升员工实力的提升职能工资职能工资培训培训任职资格任职资格考核考核基于实力的人力基于实力的人力资源管理体系资源管理体系284、新型薪酬模式、新型薪酬模式 宽带薪酬设计宽带薪酬设计 案例：案例：中国网通引进美国中国网通引进美国HAY公司的职位簇群法公司的职位簇群法三、科学的薪酬制度294、新型薪酬模式、新型薪酬模式 常规薪酬设计常规薪酬设计三、科学的薪酬制度ACEGI工资工资等级线等级线KMBDFHJLN304、新型薪酬模式、新型薪酬模式 宽带薪酬设计宽带薪酬设计三、科学的薪酬制度ABCDE工资工资等级线等级线FG311、薪酬设计的原则、薪酬设计的原则 公正性公正性-内部公允、外

16、部公允内部公允、外部公允 激励性激励性-是企业有效激励系统的主要是企业有效激励系统的主要组成组成 规范性规范性-基本标准、调整方法基本标准、调整方法 操作性操作性-简洁、易理解、易操作简洁、易理解、易操作 合法性合法性-符合国家相关法律、法规符合国家相关法律、法规 经济性经济性-绩效水平、公司的承受力、绩效水平、公司的承受力、行业特点行业特点四、薪酬设计的原则和方法322、薪酬设计的步骤、薪酬设计的步骤第一步：工作分析第一步：工作分析其次步：岗位评价其次步：岗位评价第三步：薪酬调查第三步：薪酬调查 第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位 第五步：薪酬结构设计第五步：薪酬结构设计第六步：薪酬体系的实施

17、和修正第六步：薪酬体系的实施和修正四、薪酬设计的原则和方法333 3、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略、薪酬设计与企业战略四、薪酬设计的原则和方法经营战略经营战略经营战略经营战略市场地位市场地位市场地位市场地位与企业发与企业发与企业发与企业发展阶段展阶段展阶段展阶段报酬报酬报酬报酬策略策略策略策略报酬水平报酬水平报酬水平报酬水平可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度可选择的工资制度性质性质性质性质工资制度工资制度工资制度工资制度以投资以投资以投资以投资促进发展促进发展促进发展促进发展合并或迅合并或迅合并或迅合并或迅速发展分速发展分速发展分速发展分阶段阶段阶段

18、阶段刺激刺激刺激刺激创业创业创业创业 高于平均水高于平均水高于平均水高于平均水平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高平的报酬与高中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效中等个人绩效奖相结合奖相结合奖相结合奖相结合高弹性高弹性高弹性高弹性绩效绩效绩效绩效保持利润保持利润保持利润保持利润与保护与保护与保护与保护市场市场市场市场正常发展正常发展正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶至成熟阶至成熟阶段段段段奖励奖励奖励奖励管理管理管理管理技巧技巧技巧技巧 平均水平的平均水平的平均水平的平均水平的报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个报酬与中等个人、班组或企人、班组或企人、班组或企人、班组或企业绩效奖相结业绩效奖相结

19、业绩效奖相结业绩效奖相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹性高稳定高稳定高稳定高稳定折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效年功年功年功年功能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合收回投资收回投资收回投资收回投资并向他处并向他处并向他处并向他处投资投资投资投资无发展或无发展或无发展或无发展或衰退阶段衰退阶段衰退阶段衰退阶段着重着重着重着重成本成本成本成本控制控制控制控制 低于平均水低于平均水低于平均水低于平均水平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺平的报酬与刺激成本控制的激成本控制的激成本控制的激成本控制的适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结适当奖励相结合合合合高弹性高弹性高弹性高弹

20、性折衷折衷折衷折衷绩效绩效绩效绩效能力、职能力、职能力、职能力、职务、组合务、组合务、组合务、组合34 酬劳与组织生命周期的关系酬劳与组织生命周期的关系酬劳与组织生命周期的关系酬劳与组织生命周期的关系四、薪酬设计的原则和方法时时 间间福利福利组织生组织生命周期命周期基本基本工资工资奖金奖金开开 创创再次创新再次创新消退消退稳定稳定成熟成熟成长成长低低高高低低低低低低低低高高高高高高高高高高高高有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力有竞有竞争力争力无无收益或收益或市场份市场份额额酬酬劳劳组组合合354 4、工资制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）、工资

21、制度类型的选择（附件三）、工资制度类型的选择（附件三）5 5、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级、岗位评价与划分工资等级 岗位评价：岗位评价：岗位评价：岗位评价：职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位职位价值的评价方法，用以确定每个职位的相对价值。的相对价值。的相对价值。的相对价值。岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：岗位评价的具体作用：确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段确定岗位价值的手段薪酬安排的基础薪酬安排的基础薪酬安排的基础薪酬安排的基础体

22、现出企业的价值导向体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向体现出企业的价值导向四、薪酬设计的原则和方法36岗位评价：岗位评价：职位评估最常用的方法有两种：职位评估最常用的方法有两种：排序法排序法要素计点法要素计点法又称、点又称、点值法、因素法、因素评分法分法（point point methodmethod）四、薪酬设计的原则和方法37排序法（排序法（排序法（排序法（ranking methodranking methodranking methodranking method）这这是一种是一种是一种是一种简洁简洁的的的的岗岗位位位位评评价方法价方法价方法价方法 优优点：点：点：点：简洁简洁、

23、好操作，适合小企、好操作，适合小企、好操作，适合小企、好操作，适合小企业业 缺点：主缺点：主缺点：主缺点：主观观、不精确、不精确、不精确、不精确排序法分排序法分排序法分排序法分为为两种：两种：两种：两种：定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限定限排序法：确定上限和下限 委委委委员员会排序法：会排序法：会排序法：会排序法：职职位位位位评评估委估委估委估委员员会会会会四、薪酬设计的原则和方法38要素要素要素要素计计点法：点法：点法：点法：目前目前目前目前应应用最广泛、最精确、也最用最广泛、最精确、也最用最广泛、最精确、也最用最广泛、最精确、也最为为困困困困难

24、难的的的的 职职位位位位评评估方法。估方法。估方法。估方法。世界上一些著名的人力世界上一些著名的人力世界上一些著名的人力世界上一些著名的人力资资源源源源顾问顾问公司如公司如公司如公司如HAYHAYHAYHAY、CRG CRG CRG CRG（后与（后与（后与（后与Williamm MercerWilliamm MercerWilliamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、合并）、合并）、Watson Wyatt Watson Wyatt Watson Wyatt Watson Wyatt等，都是接受此等，都是接受此等，都是接受此等，都是接受此类类方法；方法；方法；方法

25、；四、薪酬设计的原则和方法39要素要素要素要素计计点法步点法步点法步点法步骤骤：基基基基础础工作：工作：工作：工作：定定定定义义付酬因素：付酬因素：付酬因素：付酬因素：赐赐予不同的点予不同的点予不同的点予不同的点值值（分数）：（分数）：（分数）：（分数）：确定每个确定每个确定每个确定每个职职位在每一因素位在每一因素位在每一因素位在每一因素项项上的得分：上的得分：上的得分：上的得分：汇总汇总得出每个得出每个得出每个得出每个职职位的位的位的位的总总分：分：分：分：得出每一得出每一得出每一得出每一职职位的具体等位的具体等位的具体等位的具体等级级四、薪酬设计的原则和方法40要素要素要素要素计计点法的点

26、法的点法的点法的优优劣劣劣劣评评价：价：价：价：优优点：点：点：点：缺点：缺点：缺点：缺点：实实施施施施岗岗位位位位评评价要留意的若干价要留意的若干价要留意的若干价要留意的若干问题问题：看法慎重：看法慎重：看法慎重：看法慎重：对实对实力雄厚大企力雄厚大企力雄厚大企力雄厚大企业业的建的建的建的建议议 关于成立关于成立关于成立关于成立岗岗位位位位评评价委价委价委价委员员会会会会 岗岗位位位位评评价的可价的可价的可价的可变变性性性性四、薪酬设计的原则和方法41要素要素要素要素计计点法点法点法点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举举例）例）例

27、）例）英国、美国等西方国家多接受英国、美国等西方国家多接受英国、美国等西方国家多接受英国、美国等西方国家多接受500500500500点点点点计计点法点法点法点法我国多接受我国多接受我国多接受我国多接受600600600600点点点点计计点法点法点法点法 点数相同的工作者之点数相同的工作者之点数相同的工作者之点数相同的工作者之间间工工工工资资酬酬酬酬劳劳相同，因相同，因相同，因相同，因此，必需此，必需此，必需此，必需对对不同不同不同不同级别级别的工作的工作的工作的工作值值加以区分。如，加以区分。如，加以区分。如，加以区分。如，将将将将满满分定分定分定分定为为500500500500分，将工作分

28、，将工作分，将工作分，将工作值值分分分分为为10101010个等份，每个等份，每个等份，每个等份，每等之差均等之差均等之差均等之差均为为25252525分，点数越少者，等分，点数越少者，等分，点数越少者，等分，点数越少者，等级级越低。第越低。第越低。第越低。第一等一等一等一等为为149149149149分以下；第十等分以下；第十等分以下；第十等分以下；第十等为为357357357357点以上点以上点以上点以上 。四、薪酬设计的原则和方法42要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素及其分工作因素及其分工作因素及其分工作因素及其分类类类类四、薪酬设计的原则和方法43要素计点法要素计点法要素

29、计点法要素计点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）工作等工作等工作等工作等级级级级与点数配置（与点数配置（与点数配置（与点数配置（每级相差每级相差每级相差每级相差25252525点）点）点）点）四、薪酬设计的原则和方法44要素计点法要素计点法要素计点法要素计点法工作因素分工作因素分工作因素分工作因素分级级级级和点数配置（和点数配置（和点数配置（和点数配置（举例）举例）举例）举例）四、薪酬设计的原则和方法45要素要素要素要素计计点法：点法：点法：点法：目前目前目前目前应应用最广泛、最精确、也最用最广泛、最精确、

30、也最用最广泛、最精确、也最用最广泛、最精确、也最为为困困困困难难的的的的职职位位位位 评评估方法。估方法。估方法。估方法。世界上一些著名的人力世界上一些著名的人力世界上一些著名的人力世界上一些著名的人力资资源源源源顾问顾问公司如公司如公司如公司如HAYHAYHAYHAY、CRG CRG CRG CRG（后与（后与（后与（后与Williamm MercerWilliamm MercerWilliamm MercerWilliamm Mercer合并）、合并）、合并）、合并）、Watson Watson Watson Watson Wyatt Wyatt Wyatt Wyatt等，都是接受此等，都

31、是接受此等，都是接受此等，都是接受此类类方法；方法；方法；方法；美国有美国有美国有美国有60%60%60%60%70%70%70%70%的公司接受此法；的公司接受此法；的公司接受此法；的公司接受此法；我国从我国从我国从我国从90909090年年年年头头初起先初起先初起先初起先实实施的国有企施的国有企施的国有企施的国有企业岗业岗位技能位技能位技能位技能 工工工工资资制，与之相配套确定制，与之相配套确定制，与之相配套确定制，与之相配套确定岗岗位等位等位等位等级级的的的的岗岗位位位位测评测评 方法，也属于要素方法，也属于要素方法，也属于要素方法，也属于要素计计点法。点法。点法。点法。四、薪酬设计的原

32、则和方法46要素要素要素要素计计点法步点法步点法步点法步骤骤：基基基基础础工作：工作：工作：工作：职职位分析、位分析、位分析、位分析、职职位位位位说说明明明明书书、划分、划分、划分、划分职职族（族（族（族（对职对职 位位位位进进行分行分行分行分类类，比如分成，比如分成，比如分成，比如分成销销售售售售职职位、行政位、行政位、行政位、行政职职位、生位、生位、生位、生产职产职位位位位等）等）等）等）；定定定定义义付酬因素（付酬因素（付酬因素（付酬因素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscompensable factor

33、s）即影响）即影响）即影响）即影响职职位价位价位价位价值值的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；的共同因素，又称薪酬要素；对对每个付酬因素每个付酬因素每个付酬因素每个付酬因素赐赐予不同的点予不同的点予不同的点予不同的点值值（分数），（分数），（分数），（分数），对对每一因素每一因素每一因素每一因素进进行分行分行分行分级级（比如分成（比如分成（比如分成（比如分成5 5 5 5档），档），档），档），给给出每档所出每档所出每档所出每档所对应对应的分数。的分数。的分数。的分数。确定每个确定每个确定每个确定每个职职位在每一因素位在每一因素位在每一因素位在每一因素

34、项项上的得分，并上的得分，并上的得分，并上的得分，并汇总汇总得出每个得出每个得出每个得出每个职职位的位的位的位的总总分，然后，依据确定的分，然后，依据确定的分，然后，依据确定的分，然后，依据确定的归级标归级标准（比如每准（比如每准（比如每准（比如每25252525分分分分相差一相差一相差一相差一级级），得出每一），得出每一），得出每一），得出每一职职位的具体等位的具体等位的具体等位的具体等级级四、薪酬设计的原则和方法47关于付酬因素（关于付酬因素（关于付酬因素（关于付酬因素（compensable factorscompensable factorscompensable factorscom

35、pensable factors）又称薪酬要素：）又称薪酬要素：）又称薪酬要素：）又称薪酬要素：该职该职位位位位对对企企企企业业的影响、的影响、的影响、的影响、职责职责大小、工作大小、工作大小、工作大小、工作难难度（包括解决度（包括解决度（包括解决度（包括解决问题问题的困的困的困的困难难性、性、性、性、创创建性）、建性）、建性）、建性）、对对任任任任职职人的要求（包括人的要求（包括人的要求（包括人的要求（包括专业专业技技技技术术要求、要求、要求、要求、实实力要求、生理要求等）、工作条件、工作力要求、生理要求等）、工作条件、工作力要求、生理要求等）、工作条件、工作力要求、生理要求等）、工作条件、

36、工作饱满饱满程度等。程度等。程度等。程度等。国内公司特殊是国企国内公司特殊是国企国内公司特殊是国企国内公司特殊是国企岗岗位位位位测评测评中，常用的四大中，常用的四大中，常用的四大中，常用的四大评评价要素价要素价要素价要素是是是是岗岗位位位位责责任、任、任、任、岗岗位要求技能、位要求技能、位要求技能、位要求技能、劳动强劳动强度、度、度、度、劳动劳动条件。条件。条件。条件。在外企中，接受的多是在外企中，接受的多是在外企中，接受的多是在外企中，接受的多是CRGCRGCRGCRG、HAYHAYHAYHAY、Watson Watson Watson Watson WyattWyattWyattWyatt

37、等等等等询问询问公司的模式，主要偏重于决策自由度、最公司的模式，主要偏重于决策自由度、最公司的模式，主要偏重于决策自由度、最公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结终结果的影响力、果的影响力、果的影响力、果的影响力、责责任的重要性、沟通技巧、任任的重要性、沟通技巧、任任的重要性、沟通技巧、任任的重要性、沟通技巧、任职资职资格、格、格、格、解决解决解决解决问题难问题难度、工作条件等因素。度、工作条件等因素。度、工作条件等因素。度、工作条件等因素。四、薪酬设计的原则和方法48要素要素要素要素计计点法的点法的点法的点法的优优劣劣劣劣评评价：价：价：价：优优点：因素点：因素点：因素点：因素评评分法最大

38、的分法最大的分法最大的分法最大的优优点体点体点体点体现现在它的公在它的公在它的公在它的公 平性和精确性。平性和精确性。平性和精确性。平性和精确性。缺点：缺点很明缺点：缺点很明缺点：缺点很明缺点：缺点很明显显，就是，就是，就是，就是实实施困施困施困施困难难，周期，周期，周期，周期长长，所耗用的所耗用的所耗用的所耗用的时间时间、费费用特用特用特用特别别大。大。大。大。实实施施施施岗岗位位位位评评价要留意的若干价要留意的若干价要留意的若干价要留意的若干问题问题：看法慎重：看法慎重：看法慎重：看法慎重：岗岗位位位位评评价是人力价是人力价是人力价是人力资资源管理中操作源管理中操作源管理中操作源管理中操作

39、难难度度度度比比比比较较大、同大、同大、同大、同时时又特又特又特又特别别重要的一重要的一重要的一重要的一项项基基基基础础工作。由于工作。由于工作。由于工作。由于职职位位位位评评估代表了一个企估代表了一个企估代表了一个企估代表了一个企业对劳动业对劳动价价价价值值的衡量的衡量的衡量的衡量标标准，所以在准，所以在准，所以在准，所以在实实施施施施时应时应特特特特别别慎重。慎重。慎重。慎重。四、薪酬设计的原则和方法49实实施施施施岗岗位位位位评评价要留意的若干价要留意的若干价要留意的若干价要留意的若干问题问题：建建建建议规议规模模模模较较大且大且大且大且经济实经济实力雄厚的企力雄厚的企力雄厚的企力雄厚的

40、企业业，应应尽量尽量尽量尽量选选用知名用知名用知名用知名询问询问公司的公司的公司的公司的评评价体系。价体系。价体系。价体系。成立成立成立成立岗岗位位位位评评价委价委价委价委员员会，包括主要管理会，包括主要管理会，包括主要管理会，包括主要管理层层人人人人员员、人、人、人、人力力力力资资源源源源专业专业人士、外聘人士、外聘人士、外聘人士、外聘顾问顾问等，以保等，以保等，以保等，以保证评证评估的客估的客估的客估的客观观公正公正公正公正性；全面了解性；全面了解性；全面了解性；全面了解职职位内容、位内容、位内容、位内容、审审核核核核职职位位位位评评估方案、估方案、估方案、估方案、实实施施施施评评估。估。

41、估。估。岗岗位位位位评评价的可价的可价的可价的可变变性。以下几种状况会性。以下几种状况会性。以下几种状况会性。以下几种状况会导导致致致致变动变动：A A A A 当公司感当公司感当公司感当公司感觉觉到内部薪酬安排失衡到内部薪酬安排失衡到内部薪酬安排失衡到内部薪酬安排失衡时时；B B B B 公司公司公司公司发发展及新工作展及新工作展及新工作展及新工作产产生后；生后；生后；生后；C C C C 经验经验了大范了大范了大范了大范围围工作工作工作工作职职能重能重能重能重组组，岗岗位位位位职责发职责发生生生生较较大大大大面面面面积积 调调整。整。整。整。四、薪酬设计的原则和方法50归类归类分分分分级级

42、法法法法 这这是一种是一种是一种是一种简洁简洁易行、广泛运用的易行、广泛运用的易行、广泛运用的易行、广泛运用的岗岗位位位位评评价方法，价方法，价方法，价方法，类类（classesclassesclassesclasses）：全部的）：全部的）：全部的）：全部的职职位分位分位分位分为为几几几几组组，每，每，每，每组组包包包包含含含含 的的的的职职位相像就称位相像就称位相像就称位相像就称为为“类类”，如，如，如，如:开开开开发发、销销售售售售类类。级级（grades grades grades grades）：每）：每）：每）：每组组包含的包含的包含的包含的职职位除困位除困位除困位除困难难度相像度

43、相像度相像度相像 以外，其它方面都不同，就称以外，其它方面都不同，就称以外，其它方面都不同，就称以外，其它方面都不同，就称为为“级级”，程序程序程序程序 ：通通通通过过工作分析工作分析工作分析工作分析获获得薪酬要素得薪酬要素得薪酬要素得薪酬要素 制定同制定同制定同制定同职职位薪酬要素数量或基准有关的位薪酬要素数量或基准有关的位薪酬要素数量或基准有关的位薪酬要素数量或基准有关的 “类类”或或或或“级级”说说明明明明书书 四、薪酬设计的原则和方法51归类归类分分分分级级法法法法薪酬要素薪酬要素薪酬要素薪酬要素 ：困困困困难难度和敏捷度；度和敏捷度；度和敏捷度；度和敏捷度；接收和接收和接收和接收和实

44、实施的施的施的施的监监督；督；督；督；推断推断推断推断实实力；力；力；力；创创建力；建力；建力；建力；人人人人际际工作关系的特点和目的；工作关系的特点和目的；工作关系的特点和目的；工作关系的特点和目的；担当的担当的担当的担当的责责任；任；任；任；工作工作工作工作阅历阅历；学学学学问问水平水平水平水平/受教化程度；受教化程度；受教化程度；受教化程度；工作条件；工作条件；工作条件；工作条件；四、薪酬设计的原则和方法52四、薪酬设计的原则和方法6、确定工资标准化、确定工资标准化 外部酬劳水平调查（同行业、相关外部酬劳水平调查（同行业、相关职位）职位）内部最低等级工资标精确定内部最低等级工资标精确定

45、确定各等级工资标准确定各等级工资标准依据什么确定依据什么确定536、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的内因影响薪酬的内因四、薪酬设计的原则和方法工作危急性工作危急性（环境）（环境）盈利水平盈利水平薪酬政策薪酬政策+546、确定工资标准化、确定工资标准化 影响薪酬的外因影响薪酬的外因四、薪酬设计的原则和方法 地区和行业通行的工资水平地区和行业通行的工资水平 劳动力市场供求状况劳动力市场供求状况 劳动力潜在替代物劳动力潜在替代物 生产的需求急迫程度生产的需求急迫程度 工会的力气工会的力气 政治、法律、文化环境政治、法律、文化环境 生活费用和物价水平生活费用和物价水平556、确定工资标准化、

46、确定工资标准化 依据什么确定工资依据什么确定工资四、薪酬设计的原则和方法A.A.公允理公允理论B.B.市市场的的压力力 C.C.雇雇员管理的手段管理的手段D.D.工工资政策政策/战略及薪略及薪资调查E.E.工作工作评价与确定工价与确定工资结构构F.F.薪薪资调查与工作与工作评价之价之间的冲突的冲突 G.G.薪酬成本的薪酬成本的监控控 H.H.全球化、地理区域与工全球化、地理区域与工资结构构567 7、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法 应用及内容应用及内容应用：应用：干脆依据市场价格确定工资干脆依据市场价格确定工资 用于确定基准职位工资（指导其他职位）用于确定基准职位工资

47、（指导其他职位）福利方案的依据福利方案的依据 参考附件七577 7、薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查四、薪酬设计的原则和方法 应用及内容应用及内容内容：竞争对手支付的工资水平信息。内容：竞争对手支付的工资水平信息。产品市场上的关键竞争对手产品市场上的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手哪些岗位？哪些岗位？具有确定的代表性具有确定的代表性 工作的内容要有足够的相像性（相同的职务名称工作的内容要有足够的相像性（相同的职务名称可能工作内容大相径庭）可能工作内容大相径庭）588 8、薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法 薪酬设计的专用术语：、薪酬设计的专用术

48、语：、，意思是说，假如有家公司（或职位），意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平依据由低到高排参与薪酬调查的话，薪酬水平依据由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高第位排名（中位值）、第位排名（高位值）位值）.598 8、薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法工工资资等等级级职务等级职务等级7575P P5050P PX X公司目前公司目前工资曲线工资曲线2525P P608 8、薪酬定位薪酬定位薪酬定位薪酬定位四、薪酬设计的原则和方法w不同类型的奖金设计不同类型的奖金设计w考评

49、奖金：依据定期（如每月）考评结果发放考评奖金：依据定期（如每月）考评结果发放w项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金项目奖金：完成一项专项工作时发放项目奖金w年终奖：全年公司业绩状况发放该奖金年终奖：全年公司业绩状况发放该奖金w全勤奖：全勤的员工进行嘉奖全勤奖：全勤的员工进行嘉奖w特殊贡献奖：针对某件具体的事情，刚好嘉奖特殊贡献奖：针对某件具体的事情，刚好嘉奖w 619 9、薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法薪资结构的薪资结构的决策领域决策领域管理工具管理工具员工薪资员工薪资比较的焦点比较的焦点公允性感受公允性感受所产生的后果所产生的后果薪资水平市场薪资

50、调查外部公允性雇员向外部流淌(高质量员工的吸引和保留问题),劳动力成本,雇员的看法薪资(工作)结构工作评价 内部公允性雇员的内部流淌(晋升,调配,工作轮换),雇员之间的合作,雇员的看法629 9、薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬结构设计四、薪酬设计的原则和方法综合考虑三个方面的因素：综合考虑三个方面的因素：A A、职位等级，、职位等级，B B、个人的技能和资格，、个人的技能和资格，C C、个人绩效。、个人绩效。工资结构上相对应工资结构上相对应:职位工资、技能工资、绩效工资职位工资、技能工资、绩效工资职位工资：由职位等级确定，是确定工资凹凸的职位工资：由职位等级确定，是确定工资凹凸的 主