超全面激励艺术：奖金激励与管理-优秀PPT.ppt

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1、奖金激励与管理Pay for Performance 联系电话开篇案例（开篇案例（2-12-1）位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管理企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是高校同学，软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是高校同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢负产品，小谢负责责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B

2、B两个产品同时完成推向市场，两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为公司带来产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司确定为小王加工资；而产品带来了经济效益，年底公司确定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的确定快速在员工小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的确定快速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，开篇案例（开

3、篇案例（2-22-2）他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不是产品本产品表现不好，不是产品本身的缘由，而是，身的缘由，而是，B B产品被市场接受须要确定的时间。公司只给小产品被市场接受须要确定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的看法。导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的看法。很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，照旧负责公司，照旧负责与与B B产品类似的产品。半

4、年后，市场起先接受该产品，产品类似的产品。半年后，市场起先接受该产品，Y Y公司在该产公司在该产品上取得了良好的经济效益。品上取得了良好的经济效益。第一节第一节绩效激励的基本原理绩效激励的基本原理Principles of Principles of Performance PaymentPerformance Payment综合激励理论综合激励理论：MaslowMaslows Need Hierarchys Need HierarchyEssential featuresPredictions to PBPSo What?人们是受到内在须要激人们是受到内在须要激励的。励的。人的需求是由一个从

5、最人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级自我实现）的有序等级链构成的。链构成的。在低层次需求满足的状在低层次需求满足的状况下，高层次需求就变况下，高层次需求就变得富有激励性。得富有激励性。需求得不到满足时，人需求得不到满足时，人们会受到挫折。们会受到挫折。J基本薪酬必需确定在足基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活员工获得满足基本生活须要的经济来源。须要的经济来源。J风险性薪酬支配可能限风险性薪酬支配可能限制了员工满足个人低层制了员工满足个人低层次须要的实力次须要的实

6、力,不能激励不能激励员工。员工。J成功共享支配具有激励成功共享支配具有激励性，因为它们在某种意性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现义上是在帮助员工实现高层次的须要。高层次的须要。4假如按绩效付酬的薪假如按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满酬体系损害了员工满足日常生活须要的实足日常生活须要的实力，则其不具有激励力，则其不具有激励性。性。4绩效工假如与成就、绩效工假如与成就、认可、或者赞扬等协认可、或者赞扬等协作具有激励性。作具有激励性。HerzbergHerzbergs 2 Factor Theorys 2 Factor TheoryEssential featuresPredictions t

7、o PBPSo What?员工受到两种不同激员工受到两种不同激励因素的激励：保健因励因素的激励：保健因素和激励因素。素和激励因素。保健或维持因素，假保健或维持因素，假如缺乏的话，会阻碍行如缺乏的话，会阻碍行为；但假如具备，也不为；但假如具备，也不能激励绩效产生。这类能激励绩效产生。这类因素与基本生活须要、因素与基本生活须要、平安以及公允待遇相关。平安以及公允待遇相关。激励因素，比如认可、激励因素，比如认可、晋升、成就感等会激励晋升、成就感等会激励绩效产生。绩效产生。J基本薪酬必需确定在足够基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保员工获高的水平上，以确保员工获得满足保健须要的经济来源，得满足保健

8、须要的经济来源，但它不会激励绩效产生。但它不会激励绩效产生。J绩效是通过酬劳获得的超绩效是通过酬劳获得的超出满足基本须要之上的那部出满足基本须要之上的那部分带来的。分带来的。J当绩效工资与满足员工认当绩效工资与满足员工认同、愉悦、成就等方面的须同、愉悦、成就等方面的须要联系在一起，则奖绩效工要联系在一起，则奖绩效工资更有激励作用。资更有激励作用。J人际氛围、责任、工作类人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响型、工作条件等因素会影响绩效工资的成效。绩效工资的成效。4薪资水平很重要薪资水平很重要它必需达到某一最低它必需达到某一最低要求，绩效嘉奖才会要求，绩效嘉奖才会作为激励因素发挥作作为激

9、励因素发挥作用。用。4收入保障支配会诱导收入保障支配会诱导最低绩效，但不会更最低绩效，但不会更多。成功共享支配是多。成功共享支配是富有激励性的。风险富有激励性的。风险分担支配不具有激励分担支配不具有激励性。性。4工作关系中的其他条工作关系中的其他条件会影响绩效付酬支件会影响绩效付酬支配的有效性。配的有效性。ExpectancyExpectancyEssential featuresPredictions to PBPSo What?绩效是三大知觉的函数：绩效是三大知觉的函数：期望、关联性及效价。期望、关联性及效价。期望是员工对自己完成期望是员工对自己完成既定工作的实力的评估。既定工作的实力的评

10、估。关联性是员工认为工作关联性是员工认为工作绩效将会被组织所嘉奖。绩效将会被组织所嘉奖。效价是员工对组织依据效价是员工对组织依据满足的工作所赐予酬劳满足的工作所赐予酬劳的评价。的评价。J 工作任务和责任应当明确工作任务和责任应当明确界定。界定。J 工资和绩效之间的联系至工资和绩效之间的联系至关重要。关重要。J 绩效工资必需足够大，才绩效工资必需足够大，才会使员工认为是一种嘉奖。会使员工认为是一种嘉奖。J 员工选导致最大酬劳的行员工选导致最大酬劳的行为。为。4较多的嘉奖性支付比较较多的嘉奖性支付比较少的嘉奖性支付更有激少的嘉奖性支付更有激励性。励性。4绩效标准一目了然很重绩效标准一目了然很重要，

11、要让员工信任他们要，要让员工信任他们能够影响绩效目标能够影响绩效目标4员工对于自己实力的评员工对于自己实力的评估也很重要组织应估也很重要组织应当意识到要想让员工达当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就到既定的绩效水平，就须要对他们进行培训以须要对他们进行培训以及供应他们所须要的各及供应他们所须要的各种资源。种资源。Equity Equity Essential featuresPredictions to PBPSo What?当员工感觉产出（如工当员工感觉产出（如工资）和投入（如努力、工资）和投入（如努力、工作行为）对等时，会受到作行为）对等时，会受到激励。激励。投入产出比的失衡会导投入产

12、出比的失衡会导致员工心里不舒适。致员工心里不舒适。假如员工认为其他人所假如员工认为其他人所付出努力与自己相同但是付出努力与自己相同但是酬劳却更多，则他们会实酬劳却更多，则他们会实行负面行动（比如消极怠行负面行动（比如消极怠工）来变更投入产出比的工）来变更投入产出比的平衡。平衡。J工资绩效相关很重工资绩效相关很重要；绩效提高应伴随要；绩效提高应伴随工资的增长。工资的增长。J确定要清晰界定绩效确定要清晰界定绩效投入和期望的产出。投入和期望的产出。J员工是与他人比较来员工是与他人比较来推断自己工资是否充推断自己工资是否充分。分。4绩效指标必需清晰地加以界绩效指标必需清晰地加以界定，并且员工可以通过自

13、己的定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。工作行为来影响这些指标。4假如所得与期望不对称，则假如所得与期望不对称，则员工会实行负面反应。员工会实行负面反应。4组织对全部员工中保持公允组织对全部员工中保持公允性和一样性是特别重要的。性和一样性是特别重要的。4由于员工与他人比较来评估由于员工与他人比较来评估自己是否满足，相对工资很重自己是否满足，相对工资很重要。要。ReinforcementReinforcementEssential featuresPredictions to PBPSo What?酬劳强化（激励和维持）绩效。行为一旦被强化之后，酬劳必需干脆跟上。没有酬劳的行为是不

14、会持续下去的。J绩效嘉奖确定要紧随绩效。J酬劳必需与期望的绩效目标相连接。J拒绝支付是消减非期望行为的一种方式。4酬劳支付的时间是至关重要的。Goal SettingGoal SettingEssential featuresPredictions to PBPSo What?富有挑战性的绩效富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的目标影响员工绩效的强度和持续度。强度和持续度。目标可以作为员工目标可以作为员工与自己绩效相比较的与自己绩效相比较的标准。标准。假如将实现目标与假如将实现目标与接受有价值的酬劳相接受有价值的酬劳相联系，个体能够受到联系，个体能够受到激励性。激励性。J绩效工资确定要刚绩效工资

15、确定要刚好与重要的绩效目标好与重要的绩效目标相协作。相协作。J绩效目标应当富有绩效目标应当富有挑战性和具体的。挑战性和具体的。J奖金的的数量应当奖金的的数量应当与目标完成难度相匹与目标完成难度相匹配。配。4绩效标准一目了然很绩效标准一目了然很重要；要让员工信任重要；要让员工信任自己能够影响绩效目自己能够影响绩效目标。标。4应当就绩效目标以一应当就绩效目标以一种明确的方式来与员种明确的方式来与员工进行沟通。工进行沟通。4绩效反馈是特别重要绩效反馈是特别重要的。的。4绩效支付应当依靠于绩效支付应当依靠于目标的完成状况。目标的完成状况。AgencyAgencyEssential featuresPr

16、edictions to PBPSo What?工资引导和激励员工的工资引导和激励员工的绩效。绩效。与绩效工资相比，员工与绩效工资相比，员工更宠爱固定工资（如月薪）更宠爱固定工资（如月薪）。假如绩效能够得到精确假如绩效能够得到精确的监控，工资支付应依靠的监控，工资支付应依靠于工作职责的完成状况。于工作职责的完成状况。假如绩效无法得到监控，假如绩效无法得到监控，工资应当依据组织目标完工资应当依据组织目标完成状况来调整。成状况来调整。J绩效嘉奖必需与组织绩效嘉奖必需与组织目标紧密联系在一起。目标紧密联系在一起。J员工不宠爱具有风险员工不宠爱具有风险性的工资方案，要想让性的工资方案，要想让他们接受绩

17、效嘉奖支配，他们接受绩效嘉奖支配，就必需给他们一个工资就必需给他们一个工资补贴（更高的工资总额）补贴（更高的工资总额）。J绩效工资可以指导和绩效工资可以指导和诱导员工的工作绩效达诱导员工的工作绩效达成。成。4对于大多数难以监控对于大多数难以监控的困难工作，绩效工的困难工作，绩效工资是一种最佳薪酬选资是一种最佳薪酬选择。择。4绩效目标应当与组织绩效目标应当与组织目标挂钩。目标挂钩。4接受绩效嘉奖工资可接受绩效嘉奖工资可能须要支付更高的工能须要支付更高的工资总额。资总额。绩效嘉奖支配内涵绩效嘉奖支配内涵:绩绩效效嘉嘉奖奖支支配配，指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩

18、绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标发发生生的的变变更更而而变变更更的的一一种种薪薪酬酬设设计计。由由于于绩绩效效嘉嘉奖奖支支配配是是建建立立在在对对员员工工行行为为及及其其达达成成组组织织目目标标的的程程度度进进行行评评价价的的基基础础之之上上的的，因因此此，绩绩效效嘉嘉奖奖支支配配有有助助于于强强化化组组织织规规范范，激激励励员员工工调调整整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效嘉奖支配：起源与作用绩效嘉奖支配：起源与作用 传统上的绩效嘉奖只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、传统上的绩效嘉奖只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还

19、扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公允的工资，使他们满足和组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公允的工资，使他们满足和有保障就足够了。有保障就足够了。20世纪世纪80年头的经济不景气，使企业相识到要战胜竞争对手，年头的经济不景气，使企业相识到要战胜竞争对手，还必需使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润照旧重要，还必需使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润照旧重要，但其他一些无形的价值却越来越成为确定企业成功的关键因素：质但其他一些无形的价值却越来越成为确定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创

20、新、敏捷性、生产或服务周期。量、客户服务、创新、敏捷性、生产或服务周期。企业重新相识到浮动型绩效嘉奖战略的价值，使员工从小齿轮企业重新相识到浮动型绩效嘉奖战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有确定权限的有利可图者。通过共享组织的风险和酬变成在公司中有确定权限的有利可图者。通过共享组织的风险和酬劳，他们不仅改善了自己的绩效，而且还担当了更多的责任。通过劳，他们不仅改善了自己的绩效，而且还担当了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变更而有所升降，使得固定至少使工资的一部分随组织的经营状况变更而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。成本以及裁减人员的问题多多少

21、少得到一些缓解。绩效嘉奖支配的优点与缺点绩效嘉奖支配的优点与缺点优优点点缺点缺点1、有利于、有利于组织组织通通过过灵活灵活调调整整员员工的工作行工的工作行为为来达成企来达成企业业的重要目的重要目标标 2、有利于按照、有利于按照职职位系列位系列进进行行薪薪资资管理，操作比管理，操作比较简单较简单，管理成本管理成本较较低低3、绩绩效效奖奖励励计计划有利于划有利于组织组织总总体体绩绩效水平的改善效水平的改善 1、在、在产产出出标标准不公正的情况下，准不公正的情况下，绩绩效效奖奖励励计计划很可能会流于形式划很可能会流于形式2、可能、可能导导致致员员工工间间或使或使员员工群体之工群体之间竞间竞争争 3、

22、可能增加管理、可能增加管理层层和和员员工工间产间产生摩擦的机会生摩擦的机会 4、有、有时员时员工收入的增加会工收入的增加会导导致企致企业业出台更出台更为为苛刻的苛刻的产产出出标标准，准，这样这样就会破坏企就会破坏企业业和和员员工之工之间间的心理契的心理契约约5、绩绩效效奖奖励公式有些励公式有些时时候非常复候非常复杂杂，员员工可工可能能难难以理解以理解 绩效嘉奖支配的实施要点绩效嘉奖支配的实施要点G企业必需相识到，绩效嘉奖支配只是企业整体薪酬体系中的一个重企业必需相识到，绩效嘉奖支配只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分要组成部分 。G绩效嘉奖支配必需与组织的战略目标及其文化和价值观保持一样，

23、绩效嘉奖支配必需与组织的战略目标及其文化和价值观保持一样，并且与其他经营活动相协调。并且与其他经营活动相协调。G实施绩效嘉奖支配，企业必需首先建立有效的绩效管理体系实施绩效嘉奖支配，企业必需首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效嘉奖支配必需在绩效和嘉奖之间建立起紧密的联系。有效绩效嘉奖支配必需在绩效和嘉奖之间建立起紧密的联系。G绩效嘉奖支配必需获得有效沟通战略的支持。绩效嘉奖支配必需获得有效沟通战略的支持。其次节其次节绩效嘉奖支配的种类绩效嘉奖支配的种类绩效嘉奖支配的类型绩效嘉奖支配的类型特殊绩效认可特殊绩效认可支配支配短期嘉奖支配短期嘉奖支配一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump

24、Sum BonusBonus个人嘉奖支配个人嘉奖支配Individual Individual IncentivesIncentives成功共享支配成功共享支配Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益共享支配收益共享支配Gain SharingGain Sharing利润共享支配利润共享支配Profit SharingProfit Sharing绩效嘉奖绩效嘉奖支配支配长期绩效嘉奖支配长期绩效嘉奖支配股票全部权股票全部权群体嘉奖支配群体嘉奖支配GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit P

25、ay基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在加薪可能存在的问题的问题:经济上的问题；经济上的问题；:缺乏弹性缺乏弹性:永久性永久性:集中在个人集中在个人 基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径 普遍加薪普遍加薪普遍加薪普遍加薪 绩效加薪支配绩效加薪支配绩效加薪支配绩效加薪支配 生活成本加薪生活成本加薪生活成本加薪生活成本加薪简洁绩效加薪简洁绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效

26、加薪市场化绩效加薪+15%以上 6%4%3%1%0%+8%以上 8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上 14%10%8%5%0%-15%以上 18%15%10%8%0%S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价绩效评价等级等

27、级建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-以绩效、相对薪酬水平刚好间为基础的加薪支配以绩效、相对薪酬水平刚好间为基础的加薪支配薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%

28、1012个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000月月/季度浮动薪酬季度浮动薪酬1 1、部门间季度绩效工资平均单价的计算、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资基准额公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价=-（部门季度绩效工资基准额（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）部门季度绩效评价系数）2 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算、各部门应得季度绩效工资总额的

29、计算 部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额=部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 3 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价=-（员工个人季度绩效工资基准额（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）个人季度绩效评价系数）4 4、员工实际应得季度绩效工资的计算、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩

30、效工资=员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价月月/季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。特殊绩效认可支配案例特殊

31、绩效认可支配案例背景与内容：美孚石油公司（背景与内容：美孚石油公司（Mobil Corporation）创建了高度成）创建了高度成功的特殊绩效认可支配，该支配既包括现金嘉奖的成分，也包括非功的特殊绩效认可支配，该支配既包括现金嘉奖的成分，也包括非现金成分。现金成分。非现金嘉奖：是一些最高价值为非现金嘉奖：是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将嘉奖给那些具有主晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将嘉奖给那些具有主动性和创建性的个人以及团队。动性和创建性的个人以及团队。现金嘉奖：包括两种现金嘉奖：包括两种一种嘉奖金额介于

32、一种嘉奖金额介于250美元到美元到2500美元美元之间；另外一种则最高达到之间；另外一种则最高达到5000美元。这两种嘉奖是授予那些对于美元。这两种嘉奖是授予那些对于公司的利润产生确定性影响的财务结果达成的状况的。公司的利润产生确定性影响的财务结果达成的状况的。实施效果：尽管这一支配并不便宜，但是其成本有效性却是很高实施效果：尽管这一支配并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该支配实施的第一年，公司在两项小额嘉奖上一共支出了的，该支配实施的第一年，公司在两项小额嘉奖上一共支出了32000美元，但是这种投资却获得了美元，但是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额嘉万美元的收益。在大额嘉奖上

33、所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入奖上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入19000美元，美元，获得了获得了1800万美元的收益。万美元的收益。个人嘉奖支配的内涵及实施条件个人嘉奖支配的内涵及实施条件:所所谓谓个个人人绩绩效效嘉嘉奖奖支支配配，顾顾名名思思义义，就就是是指指针针对对员员工工个人的工作绩效供应嘉奖的一种酬劳支配。个人的工作绩效供应嘉奖的一种酬劳支配。:企企业业假假如如想想实实施施个个人人绩绩效效嘉嘉奖奖支支配配，就就必必需需具具备备这这样几个方面的条件：样几个方面的条件：:其其一一，从从工工作作角角度度来来看看，员员工工个个人人的的工工作作任任务务完完成成不取决

34、于其他人的绩效不取决于其他人的绩效:其其二二，从从组组织织状状况况来来看看，企企业业所所处处经经营营环环境境以以及及所所接接受受的的生生产产方方法法以以及及资资本本-劳劳动动力力要要素素组组合合必必需需是是相相对对稳稳定定:其其三三，企企业业就就必必需需在在整整体体的的人人力力资资源源管管理理制制度度上上强强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 个人绩效嘉奖支配的优点个人绩效嘉奖支配的优点4也是针对个人绩效供应酬劳的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效供应酬劳的一种激励制度，但企业支付给4 员工嘉奖性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员

35、工嘉奖性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中。4个人绩效嘉奖支配降低了监督成本。个人绩效嘉奖支配降低了监督成本。4依据结果支付薪酬的酬劳系统，再加上完善的绩效衡量系依据结果支付薪酬的酬劳系统，再加上完善的绩效衡量系4 统，会比按工时支付工资能够更好地预料劳动力成本，有利统，会比按工时支付工资能够更好地预料劳动力成本，有利4 于成本和预算的限制，避开了在生产率很低时也不能调整员于成本和预算的限制，避开了在生产率很低时也不能调整员4 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不4 是以主观的绩效评价

36、结果为基础的，因此，操作起来以及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在4 对员工沟通的时候比较简洁。对员工沟通的时候比较简洁。个人嘉奖支配的缺点个人嘉奖支配的缺点*适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太*适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工供应酬劳。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工供应酬劳。*个人绩效嘉奖支配在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效嘉奖支配在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡*量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题 。*个人嘉奖支配往往会导致员工只

37、去做那些有利于他们获得酬劳个人嘉奖支配往往会导致员工只去做那些有利于他们获得酬劳*的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。*个人嘉奖支配可能不利于员工驾驭多种不同的技能，这种嘉奖个人嘉奖支配可能不利于员工驾驭多种不同的技能，这种嘉奖*支配与要求员工驾驭多种技能以及主动地解决问题这一目支配与要求员工驾驭多种技能以及主动地解决问题这一目标可标可*能会不一样能会不一样 。个人绩效嘉奖支配个人绩效嘉奖支配-干脆计件工资支配干脆计件工资支配 薪酬干脆依据产出水平而发生变更。先确定在确定时间内薪酬干脆依据产出水平而发生变更。先确定在确定时间内（比如（比如1小时）

38、应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最终依据实际产出水平算出实际应得薪酬。确定单位时间工资率，最终依据实际产出水平算出实际应得薪酬。明显，在这种支配下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较明显，在这种支配下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。高。这种嘉奖支配的优点是简洁明白，简洁被工人所了解和接受。这种嘉奖支配的优点是简洁明白，简洁被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。其主要缺点是确定标准存在困难。个人绩效嘉奖支配个人绩效嘉奖支配-标准工时支配标准工时支配 所谓标准工时支配，是指首先确定正常技术水平

39、的工人完成所谓标准工时支配，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所须要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标某种工作任务所须要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术娴熟以少于标准时间的时间完成了准工资率。即使一个人因技术娴熟以少于标准时间的时间完成了工作，他或她照旧可以获得标准工资率。工作，他或她照旧可以获得标准工资率。标准工时支配的一个变种是标准工时支配的一个变种是Bedeaux支配，它是干脆计件支配支配，它是干脆计件支配和标准工时支配的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时和标准工时支配的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划

40、分为简洁的活动，并且确定达到平均间，而是要求将工作任务划分为简洁的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所须要的时间。技能水平的工人完成每一任务所须要的时间。个人嘉奖支配个人嘉奖支配-差额计件工资支配差额计件工资支配个人嘉奖支配：海尔塞（个人嘉奖支配：海尔塞（HalseyHalsey）计件工资支配）计件工资支配 企企业业通通过过时时间间探探讨讨确确定定完完成成某某项项任任务务的的标标准准工工作作时时间间，假假如如员员工工以以低低于于标标准准工工时时的的时时间间完完成成工工作作，从从而而因因节节约约时时间间而而产产生生的的收收益益，则则这这种种通通过过成成本本节节约约而而产产生生的的收

41、收益益在在企企业业和和员员工工之之间以对半的形式共享。间以对半的形式共享。个人嘉奖支配：罗曼个人嘉奖支配：罗曼/甘特计件工资支配甘特计件工资支配罗罗曼曼（Rowan）计计件件工工资资支支配配：与与海海尔尔塞塞支支配配类类似似，随随着着所所节节约约的的时时间间增增加加，员员工工能能够够共共享享的的收收益益比比例例是是上上升升的的。假假如如完完成成一一项项任任务务的的标标准准时时间间是是10个个小小时时，某某人人7个个小小时时完完成成工工作作，则则此此人人得得到到30%的的成成本本节节约约奖奖，若若他他能能在在6个个小小时时内内完完成成，则则可可得得40%的的成成本本节节约约奖奖。（在在100%标

42、准工时支配中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）标准工时支配中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘甘特特（Gantt）计计件件工工资资支支配配：在在确确定定标标准准工工时时的的时时候候，有有意意将将它它定定在在工工人人须须要要付付出出较较大大的的努努力力才才能能达达到到的的水水平平上上。不不能能在在标标准准时时间间内内完完成成工工作作的的人人将将会会得得到到一一个个有有保保证证的的工工资资率率。但但是是对对于于那那些些能能够够在在标标准准时时间间内内或或者者是是少少于于标标准准工工时时的的时时间间内内完完成成工工作作的的员员工工，计计件件工工资资率率则则订订在在标标准准工工资资率率的的120

43、%这这一一较较高高水水平平上上。因因此此，一一旦旦达达到到或或超超过过标标准准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。群体嘉奖支配的适应状况群体嘉奖支配的适应状况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在在组组织织目目标标相相对对稳稳定定的的状状况况下下，个个人人的的绩绩效效标标准准是是须须要要针针对对环环境境的的压压力力而而变更的。变更的。1 生生产产方方法法和和劳劳动动力力组组合合必必需需适适应应压压力的要求而变更。力的要求而变更。1 建建立立

44、在在对对组组织织目目标标以以及及绩绩效效标标准准进进行良好沟通的基础之上的组织承诺。行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体嘉奖支配的优缺点群体嘉奖支配的优缺点优优 点点 绩效简洁衡量绩效简洁衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效酬劳联系疏远：绩效酬劳联系疏远：搭便车问题搭便车问题 流淌率上升流淌率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升利润共享支配：概念与形式利润共享支配：概念与形式 定义：全部或者某些特定群体的员工依据一个事先设计好的公式，定义：全部或者某些特定群体的员工

45、依据一个事先设计好的公式，来共享所创建利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最常来共享所创建利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最常常性被运用的一种嘉奖支配。常性被运用的一种嘉奖支配。传统形式：组织中的全部员工依据一个事先设计好的公式，马上共传统形式：组织中的全部员工依据一个事先设计好的公式，马上共享所创建出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以依据组织利润享所创建出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以依据组织利润马上拿到现金嘉奖而不必等到退休时支取，但是必需缴纳税收。这种马上拿到现金嘉奖而不必等到退休时支取，但是必需缴纳税收。这种非豁免性利润共享支配的设计和执行往往比其他浮动

46、薪酬支配要更为非豁免性利润共享支配的设计和执行往往比其他浮动薪酬支配要更为简洁一些，它不怎么或很少须要员工方面的参与。简洁一些，它不怎么或很少须要员工方面的参与。现代形式：将利润共享与退休支配联系在一起。利润共享基数被用现代形式：将利润共享与退休支配联系在一起。利润共享基数被用于为某一养老金支配注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利于为某一养老金支配注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润共享的组织范围也由原来的整个组织降低到担当利润和损失责任的润共享的组织范围也由原来的整个组织降低到担当利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润共享之前，通常要求能够达到某一最低投下级经营单位。在进行利

47、润共享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润共享基金中不会有实实在在的货币。资收益率（绩效水平），否则利润共享基金中不会有实实在在的货币。利润共享支配的缺点利润共享支配的缺点 尽管利润共享支配可以从总体上激励员工，但是在它在干脆推尽管利润共享支配可以从总体上激励员工，但是在它在干脆推动绩效改善以及变更员工或团队行为方面所起的作用却不大。动绩效改善以及变更员工或团队行为方面所起的作用却不大。缘由主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高缘由主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出层管理者们在投资方向

48、、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至一般员工群体的努力和企业的最终绩的重大决策，员工个人甚至一般员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是特别模糊的效之间的联系是特别模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。收益共享支配：概念及其与利润共享的区分收益共享支配：概念及其与利润共享的区分 员工依据一个事先设计好的收益共享公式，依据本工作单位的总员工依据一个事先设计好的收益共享公式，依据本工作单位的总体绩效改善状况获得奖金。在体绩效改善状况获得奖金。在20世纪世纪90年头渐渐起先流行的一种浮动年头渐渐起先流行的一种浮动薪酬支配。薪酬支配。与利润共享不同，它不是要共享利润的一个固定

49、百分比，它常常与利润共享不同，它不是要共享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。假如这些目起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。假如这些目标达成，则群体共享实现货币收益的一部分。标达成，则群体共享实现货币收益的一部分。与利润共享相比的优点在于两个方面：与利润共享相比的优点在于两个方面：真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（

50、何种行为或价值观变绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变更能够导致预期的结果）。更能够导致预期的结果）。收益共享支配的优点收益共享支配的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。激励团队合作。激励团队合作。以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。对绩效的酬劳支付得相对较为刚好。对绩效的酬劳支付得相对较为刚好。建立在群体可以限制的要素基础之上。建立在群体可以限制的要素基础之上。通常不激励团队之间的恶性竞争。通常不激励团队之间的恶性竞争。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第一代和其次代收