连锁企业人力资源规划优秀PPT.ppt

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1、2 2 连锁企业人力资源规划连锁企业人力资源规划2.12.1连锁企业人力资源规划概连锁企业人力资源规划概述述2.22.2人力资源需求预料人力资源需求预料2.32.3人力资源供应预料人力资源供应预料2.42.4人力资源供求综合平衡人力资源供求综合平衡导入案例导入案例n nQQ公司成立于公司成立于公司成立于公司成立于19951995年，年，年，年，19971997至至至至19991999年高速扩张，年高速扩张，年高速扩张，年高速扩张，20002000年初年初年初年初放缓脚步，放缓脚步，放缓脚步，放缓脚步，1.1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问高

2、速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。题。题。题。2.2.将来的投资领域和发展方向在哪？将来的投资领域和发展方向在哪？将来的投资领域和发展方向在哪？将来的投资领域和发展方向在哪？n n20002000年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家询问公司对公司进行诊断和询问，整理出了公司的键，找了一家询问公司对公司进行诊断和询问，整理出了公司的键，找了一家询问公司对公司进行诊断和询问

3、，整理出了公司的键，找了一家询问公司对公司进行诊断和询问，整理出了公司的战略发展支配：战略发展支配：战略发展支配：战略发展支配：n n愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。n n使命：享受沟通的快乐使命：享受沟通的快乐使命：享受沟通的快乐

4、使命：享受沟通的快乐n n战略：战略：战略：战略：n n1 1、整合企业价值体系，创建具有整合企业价值体系，创建具有整合企业价值体系，创建具有整合企业价值体系，创建具有QQ公司特色的企业文化公司特色的企业文化公司特色的企业文化公司特色的企业文化n n2 2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；合理配置人力资源；合理配置人力资源；合理配置人力资源；n n3 3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；以客户服务为

5、中心，建立优质服务体系；以客户服务为中心，建立优质服务体系；以客户服务为中心，建立优质服务体系；n n人力资源战略目标人力资源战略目标人力资源战略目标人力资源战略目标1 1、人员规划：人员规划：人员规划：人员规划：20002000年年年年19801980人；人；人；人；0101年年年年22002200人；人；人；人；0202年年年年25002500人；人；人；人；0303年年年年28002800人；人；人；人；0404年年年年30003000人人人人2 2、人员素养结构比例：人员素养结构比例：人员素养结构比例：人员素养结构比例：20042004年：博士年：博士年：博士年：博士1%1%；硕士；硕

6、士；硕士；硕士 5%5%；本科；本科；本科；本科10%10%；大专；大专；大专；大专40%40%；中专（包括技校和；中专（包括技校和；中专（包括技校和；中专（包括技校和中学）中学）中学）中学）30%30%；其它；其它；其它；其它14%14%3 3、人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员人员总体结构比例：管理人员12%12%；技术人员；技术人员；技术人员；技术人员20%20%；生产人员；生产人员；生产人员；生产人员50%50%；生产幕僚；生产幕僚；生产幕僚；生产幕僚8%8%；其它；其它；其它；其它10%10%n n4、员工培训：管理干部全年不低于员工培训：

7、管理干部全年不低于80h；技术、；技术、管理职员全年不低于管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低；一般员工全年不低于于30hn n5、员工流失率不低于员工流失率不低于3%，不高于，不高于8%n n6、工资调整幅度：结合公司经营状况及上一年工资调整幅度：结合公司经营状况及上一年的目标完成状况，公司总体工资按的目标完成状况，公司总体工资按2%的比例上的比例上浮。浮。n n问题：分析问题：分析Q公司如何依据企业战略制定人力资公司如何依据企业战略制定人力资源战略目标？分析源战略目标？分析Q公司人力资源战略目标的作公司人力资源战略目标的作用？用？第一节第一节人力资源规划概述人力资源规划概述一、人力资

8、源规划的定义一、人力资源规划的定义 1.1.定义：定义：一个国家或组织科一个国家或组织科学地预料、分析自己在变更环境中学地预料、分析自己在变更环境中的人力资源的供应和需求状况，制的人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在定必要的政策和措施以确保自身在须要的时间和须要的岗位上获得各须要的时间和须要的岗位上获得各种须要的人才（包括数量和质量两种须要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。利益的过程。2.2.连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源规划的概念连锁企业人力资源

9、规划，是指连锁企业科学地预料、分连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预料、分连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预料、分连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学地预料、分析其在环境变更中的人力资源供应和需求状况，制定析其在环境变更中的人力资源供应和需求状况，制定析其在环境变更中的人力资源供应和需求状况，制定析其在环境变更中的人力资源供应和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在须要的时间和须要必要的政策和措施，以确保组织在须要的时间和须要必要的政策和措施，以确保组织在须要的时间和须要必要的政策和措施，以确保组织在须要的时间和须要的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得到的岗位上获

10、得各种所需的人才，使组织和个体能得到的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得到的岗位上获得各种所需的人才，使组织和个体能得到长远利益的支配。长远利益的支配。长远利益的支配。长远利益的支配。3.连锁企业人力资源规划的目标连锁企业人力资源规划的目标确保企业在适当的时间和不同的岗位获得确保企业在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）构）满足变更的企业对人力资源的需求满足变更的企业对人力资源的需求最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，最大限度地开发利用企业现有人员的潜力，使企业及员工须要得到充分的满足使企业及员工须要得到充分的满足二、

11、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用有利于企业制定长远的战略目标和发展规有利于企业制定长远的战略目标和发展规划划有助于管理人员预料员工短缺或过剩状况有助于管理人员预料员工短缺或过剩状况有利于人力资源管理活动的有序化有利于人力资源管理活动的有序化有助于降低用人成本有助于降低用人成本有助于员工提高生产力，达到企业目标有助于员工提高生产力，达到企业目标三、人力资源规划的种类三、人力资源规划的种类四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容2.人员需求规划人员需求规划1、总体规划、总体规划3、人员配置规划、人员配置规划案例分析案例分析n n在在在在19931993年年年年6 6月月月月3 3日的一

12、篇连载在孟菲斯商业日的一篇连载在孟菲斯商业日的一篇连载在孟菲斯商业日的一篇连载在孟菲斯商业上的文章中，作为航空包袱运输行业领袖的上的文章中，作为航空包袱运输行业领袖的上的文章中，作为航空包袱运输行业领袖的上的文章中，作为航空包袱运输行业领袖的“联邦快递联邦快递联邦快递联邦快递公司公司公司公司”，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期，宣布了两位高级执行官司突然辞职，托马期.R.R.奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副

13、总裁，他奥列弗，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是的辞职的生效日期是的辞职的生效日期是的辞职的生效日期是19931993年年年年6 6月月月月2121日，他接受了一个日，他接受了一个日，他接受了一个日，他接受了一个名为名为名为名为“语言沟通系统公司语言沟通系统公司语言沟通系统公司语言沟通系统公司”的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。的总裁和首席执行官的职位。n n卡罗尔卡罗尔卡罗尔卡罗尔.A.A.普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司普莱斯科，联邦快递公司负责营销和公司普莱斯科，联邦快递公司负责

14、营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是19931993年年年年9 9月月月月1 1日。她支配移居佛罗里达，写作并创建一家询问公司，日。她支配移居佛罗里达，写作并创建一家询问公司，日。她支配移居佛罗里达，写作并创建一家询问公司，日。她支配移居佛罗里达，写作并创建一家询问公司，她的辞职确定是突然和自愿的。她的辞职确定是突然和自愿的。她的辞职确定是突然和自愿的。她的辞职确定是突然和自愿的。n n该公司任威廉拉该公司任威廉拉该公司任威廉拉该公司任威廉拉.祖克接替奥列弗，拉祖克是负责祖克接

15、替奥列弗，拉祖克是负责祖克接替奥列弗，拉祖克是负责祖克接替奥列弗，拉祖克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人接替普莱斯科夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。夫人，也没有填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺。案例这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报这两个关键人物的辞职都是发生在

16、这样一个时期：该公司报这两个关键人物的辞职都是发生在这样一个时期：该公司报告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性告国际性亏损和公司赢利下降，人们说奥列弗已经改善了国际性的运作，尽管它们不赢利。的运作，尽管它们不赢利。的运作，尽管它们不赢利。的运作，尽管它们不赢利。在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌，一个经纪公司

17、把该公司的股票从它的举荐名单上划掉了，另一个经纪公纪公司把该公司的股票从它的举荐名单上划掉了，另一个经纪公纪公司把该公司的股票从它的举荐名单上划掉了，另一个经纪公纪公司把该公司的股票从它的举荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评的的司则把评的的司则把评的的司则把评的的“实进实进实进实进”变成了变成了变成了变成了“适度有吸引力适度有吸引力适度有吸引力适度有吸引力”，这些都是市场对，这些都是市场对，这些都是市场对，这些都是市场对这两位高级执行官的反应。该公司的股票在这两位高级执行官的反应。该公司的股票在这两位高级执行官的反应。该公司的股票在这两位高级执行官的反应。该公司的股票在6 6月月月月3 3号

18、星期号星期号星期号星期4 4以每股以每股以每股以每股45.545.5美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了美元收市，每股下降了4.3714.371美元。那一天在美元。那一天在美元。那一天在美元。那一天在“纽约股票交纽约股票交纽约股票交纽约股票交易所易所易所易所”有有有有764100764100股的交易，其平均日交易量为股的交易，其平均日交易量为股的交易，其平均日交易量为股的交易，其平均日交易量为165000165000股，股股，股股，股股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数票交易甚至在市场开盘

19、时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数票交易甚至在市场开盘时被推迟了。因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。而导致了某种订单失衡。而导致了某种订单失衡。而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司李曼兄弟公司李曼兄弟公司李曼兄弟公司”的一位分析员承认，她的一位分析员承认，她的一位分析员承认，她的一位分析员承认，她担忧该公司接着失去管理人才。依据另一家公司的分析员的说明，担忧该公司接着失去管理人才。依据另一家公司的分析员的说明，担忧该公司接着失去管理人才。依据另一家公司的分析员的说明，担忧该公司接着失去管理人才。依据另一家公司的分析员的说明，流淌不是一个好兆头。流淌不是一个好兆头。流淌不是一个好兆

20、头。流淌不是一个好兆头。问：问：问：问：1 1、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？、你认为这些高管人员为什么辞职？2 2、大致描绘组织为避、大致描绘组织为避、大致描绘组织为避、大致描绘组织为避开将来发生这种性质的问题能够接受的某个支配？开将来发生这种性质的问题能够接受的某个支配？开将来发生这种性质的问题能够接受的某个支配？开将来发生这种性质的问题能够接受的某个支配？3 3、这些辞职、这些辞职、这些辞职、这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期将来而制定的总体战略规将会怎样地影响为该公司的短期和长期将来而制定的总体战略规将会怎样地影响

21、为该公司的短期和长期将来而制定的总体战略规将会怎样地影响为该公司的短期和长期将来而制定的总体战略规划划划划?经营战略经营战略经营战略经营战略人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预料需求预料人力资源人力资源供应预料供应预料需求与供应需求与供应比比 较较需求需求=供应供应限制雇佣限制雇佣调整劳动时间调整劳动时间提前退休提前退休解解 雇雇招招 聘聘选选 择择五、人力资源规划过程劳动力劳动力不不 足足劳动力劳动力过剩过剩六、影响人力资源规划的因素六、影响人力资源规划的因素内部因素：内部因素：（）企业目标的变更；（）企业目标的变更；（）员工素养的变更；（）员工素养的变更；

22、（）组织形式的变更；（）组织形式的变更；（）企业最高领导层的理念。（）企业最高领导层的理念。外部因素：外部因素：（）劳动力市场的变更；（）劳动力市场的变更；（）政府相关政策的变更；（）政府相关政策的变更；（）行业发展状况变更。（）行业发展状况变更。企业战略与相应人力资源规划举例企业战略与相应人力资源规划举例中国企业人力资源规划现状中国企业人力资源规划现状n n普遍缺乏人力资源规划与相关政策。普遍缺乏人力资源规划与相关政策。n n人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略人力资源规划的开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往

23、留意于聘请、员工合同管人力资源管理往往留意于聘请、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽视了训等与公司内部员工有关的事项，却忽视了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变更与企业经营战略、市场环境相一样的人力更与企业经营战略、市场环境相一样的人力资源管理战略。资源管理战略。七、连锁企业人力资源规划程序七、连锁企业人力资源规划程序3、对企业人力资源需求及供应进行预料、对企业人力资源需求及供应进行预料1、弄清企业战略决策及经营环境、弄清企业战略决策及经营环境4、制定人力资源开发、管

24、理的总支配及业务支配、制定人力资源开发、管理的总支配及业务支配5、对人力资源支配执行过程进行监督，分析评价、对人力资源支配执行过程进行监督，分析评价支配质量，找出支配不足，赐予适当调整。支配质量，找出支配不足，赐予适当调整。2、弄清企业现有人力资源状况、弄清企业现有人力资源状况人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的步骤模型人力资源规划的步骤模型 1.1.收集信息收集信息收集信息收集信息 A A 外部经济环境外部经济环境外部经济环境外部经济环境 B B 内部内部内部内部 1 1 经济经济经济经济:总体状况和特定行业状况总体状况和特定行业状况总体状况

25、和特定行业状况总体状况和特定行业状况 1 1 发展战发展战发展战发展战略略略略 2 2 技术，竞争技术，竞争技术，竞争技术，竞争 2 2 现有人现有人现有人现有人力资源状况力资源状况力资源状况力资源状况 3 3 教化发展趋势教化发展趋势教化发展趋势教化发展趋势 3 3 跳槽率跳槽率跳槽率跳槽率和流淌状况和流淌状况和流淌状况和流淌状况 4 4 类比和最好的阅历的信息类比和最好的阅历的信息类比和最好的阅历的信息类比和最好的阅历的信息 5 5 劳动力市场劳动力市场劳动力市场劳动力市场 6 6 人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势人口和社会发展的趋势 7 7 政府政策法规政府政

26、策法规政府政策法规政府政策法规 II II续n n 2.2.预料人力资源的需求预料人力资源的需求预料人力资源的需求预料人力资源的需求 A A 短期和长期短期和长期短期和长期短期和长期 B B 全部及各个岗位全部及各个岗位全部及各个岗位全部及各个岗位n n3.3.预料人力资源的供应预料人力资源的供应预料人力资源的供应预料人力资源的供应 A A 内部供应内部供应内部供应内部供应 B B 外部供应外部供应外部供应外部供应n n 4.4.制定支配并实施制定支配并实施制定支配并实施制定支配并实施 A A 增加或削减劳动力规模增加或削减劳动力规模增加或削减劳动力规模增加或削减劳动力规模 C C 发展接替支

27、配发展接替支配发展接替支配发展接替支配 B B 变更技能搭配变更技能搭配变更技能搭配变更技能搭配 D D 发展职业支配发展职业支配发展职业支配发展职业支配n n 5.5.支配过程的反馈支配过程的反馈支配过程的反馈支配过程的反馈n n A A 预料精确吗预料精确吗预料精确吗预料精确吗?B?B 支配能否满足需求支配能否满足需求支配能否满足需求支配能否满足需求?人力资源规划程序企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资

28、源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较案例分析案例分析制定良好的支配，常常因为管理人员没有适当的组织结构制定良好的支配，常常因为管理人员没有适当的组织结构制定良好的支配，常常因为管理人员没有适当的组织结构制定良好的支配，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一予以

29、支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着醒悟的相识。夫妇，对此有着醒悟的相识。夫妇，对此有着醒悟的相识。夫妇，对此有着醒悟的相识。陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在陈家华和李蓉在19811981年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司，至年建立了蓉华出版公司

30、，至19971997年，他年，他年，他年，他们公司出版的们公司出版的们公司出版的们公司出版的1010种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）供应了公司成长的足够机会。但是，术、商务旅行和健康保健）供应了公司成长的足够机会。但是，术、

31、商务旅行和健康保健）供应了公司成长的足够机会。但是，术、商务旅行和健康保健）供应了公司成长的足够机会。但是，假如陈家华和李蓉接着运用他们所接受的组织结构，这种成长的假如陈家华和李蓉接着运用他们所接受的组织结构，这种成长的假如陈家华和李蓉接着运用他们所接受的组织结构，这种成长的假如陈家华和李蓉接着运用他们所接受的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。潜力就不会得到充分的利用。潜力就不会得到充分的利用。潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将全部重大的决策都集中在他他们最初为蓉华设立的组织，将全部重大的决策都集中在他他们最初为蓉华设立的组织，将全部重大的决策都集中在他他们最初

32、为蓉华设立的组织，将全部重大的决策都集中在他们的手中。这样的支配在早些年头运作得相当好，但到们的手中。这样的支配在早些年头运作得相当好，但到们的手中。这样的支配在早些年头运作得相当好，但到们的手中。这样的支配在早些年头运作得相当好，但到19971997年年年年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上想要约见他们的人得上想要约见他们的人得上想要约见他们的人得上8 8点就在办公室外排队等候

33、。员工们越来点就在办公室外排队等候。员工们越来点就在办公室外排队等候。员工们越来点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策常常被越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策常常被越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策常常被越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策常常被耽搁，对于当时设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。耽搁，对于当时设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。耽搁，对于当时设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。耽搁，对于当时设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇相识到这个问题，着手重

34、组组织。首先，他们将公陈家华和李蓉夫妇相识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理

35、向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保全部的分部都能按蓉华的总战略运作。会汇报工作，出版委员会则负责确保全部的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版1414种刊物，种刊物，年销售额达到近年销售额达到近5 5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%30%年增长率年增长率目标不断的增加。目标不断的增加。1 1、组织结构调整的特点、组织结构调整的特点?2 2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？第二节第二

36、节第二节第二节一、人力资源需求预料的定义一、人力资源需求预料的定义三、人力资源需求预料步骤三、人力资源需求预料步骤四、人力资源需求预料的方法四、人力资源需求预料的方法二、二、人力资源需求调查人力资源需求调查一、人力资源需求预料的定义一、人力资源需求预料的定义 对将来实现组织目标所须要人员的类型和数量对将来实现组织目标所须要人员的类型和数量的预料的预料影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素，如员工流淌比率，旷工公司重组收购和兼并减小规模(downsizing)二、人力资源需求调查二、人力资源需求调查3、学问和技能的必备性、学问和技能的必备性1、

37、工作和岗位的必要性、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变更的趋势、劳动效率与技术发展变更的趋势2、人员数量的合理性、人员数量的合理性根据职务分析的结果根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务缺编、超编及是否符合职务资格的要求资格的要求 将上述统计结论与部门将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论管理者进行讨论，修正统计结论 该统计结论作为现实人力资源需求该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划，根据企业发展规划，确定各部

38、门的工作量确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计并进行汇总统计 该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测能发生的离职情况进行预测 将将8 8、9 9统计和预测结果进行统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求汇总，得出未来流失人力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即

39、得来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预料的步骤三、人力资源需求预料的步骤 四、人力资源的需求预料的方法四、人力资源的需求预料的方法1 1、人力资源需求预料的定性方法、人力资源需求预料的定性方法（1 1）阅历预料法（管理评价法）阅历预料法（管理评价法）阅历预料法就是依据人力资源管理部门以往的阅历对阅历预料法就是依据人力资源管理部门以往的阅历对人力资源需求进行预料的最常用方法。分自上而下预料人力资源需求进行预料的最常用方法。分自上而下预料法、自下而上预料法两种方法法、自下而上预料法两种方法.自上而下预料法：由公司经理先拟定出公司总体的用自上而

40、下预料法：由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人支配人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人支配 自下而上预料法自下而上预料法:每个基层单位或部门分别预料将来每个基层单位或部门分别预料将来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预料，以限制各单位夸大本部门需求的倾向，最终做出汇料，以限制各单位夸大本部门需求的倾向，最终做出汇总。总。1、人力资源需求预料定性方法（2）德尔菲法）德尔菲法(Delphitechnique)：获得专家（从一般员工，基层管理者到高获得专家（从一般员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织

41、内外）对问题的一层经理，可以来自组织内外）对问题的一样看法的程序化方法。样看法的程序化方法。德尔菲法(Delphi technique)有结构的专家预料法 主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家供应供应的数据的数据和资和资料料,并加并加以以整理整理,然然后后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程,直直至至达成一达成一样样（依据（依据设置设置的

42、一样的一样性性标准）标准）四、人力资源的需求预料的方法四、人力资源的需求预料的方法2、人力资源需求预料的定量方法、人力资源需求预料的定量方法（1）趋势分析法）趋势分析法它是依据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，它是依据过去历年来的人力资源实际需求，按时间，用确定的平均方法计算将来人力资源的需求预料用确定的平均方法计算将来人力资源的需求预料值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平值。在实际操作中，又可以分为移动平均法和平滑指数法。滑指数法。（2）比例分析法）比例分析法是指技术工艺与管理稳定的状况下，当组织规模变是指技术工艺与管理稳定的状况下，当组织规模变动时，依据某类相对简洁精确核定的人员

43、数量来动时，依据某类相对简洁精确核定的人员数量来预料其他工种需求数量。预料其他工种需求数量。2、人力资源需求预料的定量方法、人力资源需求预料的定量方法（3 3）工作负荷预料法）工作负荷预料法）工作负荷预料法）工作负荷预料法依据工作分析的结果，算出流淌定额，再按将来的产依据工作分析的结果，算出流淌定额，再按将来的产依据工作分析的结果，算出流淌定额，再按将来的产依据工作分析的结果，算出流淌定额，再按将来的产品生产总量来计算工作总量，然后折算人数品生产总量来计算工作总量，然后折算人数品生产总量来计算工作总量，然后折算人数品生产总量来计算工作总量，然后折算人数（4 4）统计预料法）统计预料法）统计预料

44、法）统计预料法AA一元线性回来法：只考虑某因素的需求进而关联人力一元线性回来法：只考虑某因素的需求进而关联人力一元线性回来法：只考虑某因素的需求进而关联人力一元线性回来法：只考虑某因素的需求进而关联人力资源需求，如产量资源需求，如产量资源需求，如产量资源需求，如产量BB比例趋势法：探讨历史资料的比列关系进而估计预料比例趋势法：探讨历史资料的比列关系进而估计预料比例趋势法：探讨历史资料的比列关系进而估计预料比例趋势法：探讨历史资料的比列关系进而估计预料期内的关系期内的关系期内的关系期内的关系CC经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主经济计量模

45、型法：将职工的需求量与影响需求量的主经济计量模型法：将职工的需求量与影响需求量的主要缘由用数学模型表示出来。要缘由用数学模型表示出来。要缘由用数学模型表示出来。要缘由用数学模型表示出来。案例华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体全部华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体全部华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体全部华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体全部制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体

46、制等各方面的束缚，企业连年亏损，面临倒闭。缚，企业连年亏损，面临倒闭。缚，企业连年亏损，面临倒闭。缚，企业连年亏损，面临倒闭。19951995年，企业改制，吸引了部年，企业改制，吸引了部年，企业改制，吸引了部年，企业改制，吸引了部特别资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结特别资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结特别资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结特别资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺构到管理体制等各方面都作了重大改革

47、。公司主要有家具部、纺构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应当说这种改革顺别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应当说这种改革顺别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应当说这种改革顺别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应当说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，刚应了当时的经济潮流

48、，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，刚应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，刚应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，刚好把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企好把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企好把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企好把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达业的规模也得以扩大，员工人数达业的规模也得以扩大，员工人数达业的规模也得以扩大，员工人数达900900多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为多人，管理人员也增加为140

49、140人，此外还有产品开发与设计人员人，此外还有产品开发与设计人员人，此外还有产品开发与设计人员人，此外还有产品开发与设计人员1010人，营销人员人，营销人员人，营销人员人，营销人员2020名。名。名。名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一起先就强调公司包括管理人员在内的全部员命为总经理钱明从一起先就强调公司包括管理人员在内的全部员命为总经理钱明从一起先就强调公司包括管理人员在内的全部员命为总经理钱明从一

50、起先就强调公司包括管理人员在内的全部员工的受教化程度和学历很重要。公司制定了细致的规章制度，为工的受教化程度和学历很重要。公司制定了细致的规章制度，为工的受教化程度和学历很重要。公司制定了细致的规章制度，为工的受教化程度和学历很重要。公司制定了细致的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习供应了有利的条件，钱明本人也经管理人员和员工的培训和学习供应了有利的条件，钱明本人也经管理人员和员工的培训和学习供应了有利的条件，钱明本人也经管理人员和员工的培训和学习供应了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，过