销售人员的选拨和招聘{精}优秀PPT.ppt

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1、销售团队的聘请与选拔AOP组合 刘君龙一、聘请是销售经理的必修课销售团队的聘请与选拔二、销售人员的聘请途径三、聘请文案的设计四、聘请的流程限制一、聘请是销售经理的必修课1、聘请前的准备工作 做好销售人员需求支配（须要什么人？须要多少人？在什么时候须要这些人？什么地方去获得这些人才？）对聘请工作职位进行分析（销售人员的层次，在组织中的位置，要具备怎么样素养的人才能胜任）依据公司实际状况选择聘请形式和聘请媒介2、聘请时应留意的问题 A：简历并不代表本人 B：工作经验也很重要 C：不要忽视求职者的特性特征 D：让应聘者更多了解公司 E：给应聘者更多的表现机会 F：面试支配周到 G：留意自身面试时的形

2、象一、聘请是销售经理的必修课二、销售人员的聘请途径1、内部聘请 通过企业内部人员选聘具有销售人员特质的人来充溢销售队伍 内部聘请的优点：（1）应聘者熟悉产品类型 （2）比外部聘请成本低 （3）聘请的成功率高 （4）树立了企业供应长期工作保障的形象有助人员的稳定。内部聘请的缺点：（1）内部聘请可能会造成部门与部门之间的冲突 （2）简洁出现近亲繁殖的弊端 （3）更换岗位的员工可能会有一个困难的适应期二、销售人员的聘请途径二、销售人员的聘请途径2、外部聘请 企业以公开的形式通过全面考核来录用销售人员。外部聘请途径：专业人才沟通中心（如IT人才沟通会）一般聘请会传统媒体校内聘请网上聘请员工举荐猎头公司

3、二、聘请文案的设计1、聘请广告得编写原则 （1）真实 （2）合法 （3）简洁2、将普遍关切的问题重点具体介绍 为避开花费大量精力将员工聘请进入公司以后，因员工对具体状况不了解导致离职，须要将一般关切的问题尽可能具体的进行介绍。（1）工作性质 明确工作的主要内容，是做渠道还是做推广，主要销售的产品是什么 （2）工作地点、工作时间 办公地点、上下班时间、是否常常加班 （3）基本待遇 包括试岗期（几天试岗期、试岗期盼遇）、实习期（实习期的淘汰标准和转正标准）、底薪（是责任薪资还是无责任薪资）、奖金、提成、其他福利和考评标准。二、聘请文案的设计3、聘请广告刊出的方式 表明式聘请和隐藏式聘请（1）表明式

4、聘请：具体明确聘请职位、应聘条件，甚至干脆说明不符合条件者请勿前来应聘，优点：应聘者素养一般较高 缺点：应聘者数量较少建议：先求应聘者数量的增加，再求应聘者素养的提高（2）隐藏式聘请：不写明具体的应聘条件，只表明企业欲招男女员工若干名，升迁机会和收入、待遇，凡有干劲，吃苦耐劳着均可报名，有意者亲自联系获知详情。建议：在职位不够吸引人的时候接受这种做法二、聘请文案的设计4、应聘人员登记表的设计一般应聘表：一般的应聘表只用填写个人的基本信息，如年龄、学历、工作阅历等，事实上与销售业绩并没多大关系，也不能全面的了解应聘人员的人品与人格，所以，我们须要销售人员特殊的应聘登记表：共性问题：（姓名、年龄、

5、学历、工作阅历）共性问题一般设计到登记表正面特性问题：特性问题可以设计到登记表的背面1、对销售工作的相识；优秀人才对自己从事的工作有较深刻的相识2、如何规划自己的将来；优秀的人才拥有短期、中期、长期目标且清晰3、胜任这份工作的理由；优秀人才对自己的特长和实力有较清晰的相识4、工作中最大特长；5、工作中最大不足；三、聘请流程限制（初步筛选）三、聘请流程限制（初步筛选）1、如何识别假资料文凭一般不作为硬性要求，但却可以证明一个人的进取心 （1）视察法：视察文凭做工质量 （2）提问法：提出专业问题（3）设套法：面试人员假装和文凭中的学校很熟。“XXX学校的科技楼现在盖好了没有？”（4）核实法：与文凭

6、所在学校学籍管理部门取得联系，帮助调查文凭真伪。2、初步淘汰（1）干脆在现场对应聘者的筛选对不符合销售工作的人员干脆婉言拒绝，不发申请表，淘汰标准需事先确定。（2）间接对应聘者的筛选运用标准化简历模板，对同一岗位获得大量简历后进行对比筛选。三、聘请流程限制（心理测试）三、聘请流程限制（心理测试）1、心理测试前需留意的问题：（1）问卷的时间限制（2）问卷的难度（3）测试标准 的适用性（4）问卷没有方向性（5）好的和坏的要有所区分（6）和面试结果相近三、聘请流程限制（心理测试）三、聘请流程限制（心理测试）1、测试游戏假如你是一个天使，从天堂来到人间，看到人间美丽的景色，有森林、草地、天空、大海、湖

7、泊，那么你想停留在哪里？请你从下面的5个选项中选出一个。A：茂密的森林B：开满鲜花的草地C：蓝蓝的天空D：湛蓝的大海E：静静的湖泊三、聘请流程限制（心理测试）三、聘请流程限制（心理测试）1、测试结果、测试结果销售型人才选择湛蓝大海的较多三、聘请流程限制（面试）三、聘请流程限制（面试）1、面试的类型按效果分：（1）初步面试类似于面谈，比较简洁、随意，起相互了解作用。（2）诊断面试对初步面试通过的人员进行实际实力与潜力的测试按人员构成：（1）个别面试：一对一面试，利于深化了解，但会受主观因素干扰（2）小组面试：多对一面试，提高精确性，避开个人主观偏见（3）集风光试：多对多面试，面试官提出一个问题，

8、由面试者回答、探讨，从中发觉应聘者的表达实力、思维实力、组织实力，须要面试官事前对应聘者有大致了解。（4）流水式面试：每个面试者按次序分别于几个主试者面谈，结束后主试人聚集在一起，汇合比较对应聘者的视察与推断看法。三、聘请流程限制（面试）三、聘请流程限制（面试）1、面试的过程第一阶段：关系建立阶段。创建轻松、友好的氛围，如谈谈天气，或来面试的路程等，便于有效沟通其次阶段：导入阶段导入被面试者所准备的比较熟悉的题目，比如自我介绍、介绍自己工作经验等第三阶段：核心阶段收集应聘者关键胜任实力的信息第四阶段：确认阶段对关键胜任实力的确认，如出一个问题，让应聘者阐述解决方法第五阶段：结束阶段检查是否还有

9、遗漏的问题三、聘请流程限制（面试）三、聘请流程限制（面试）1、面试问题的设计需留意的几点：（1）不要提出被面试者干脆描述自己实力、特点、特性的题目，因无法推断其真假。（2）留意问话过程中的取悦性。避开应聘者为了取悦考官，伪装自己，要求考官在面试时需从头至尾保持微笑，因为人只有在最轻松的状况下才会真实的袒露自己的想法，假如考官太肃穆，应聘者也会打起十二分的精神，会不自觉的为了取悦考官而伪装自己。（3）不给应聘者任何信号。考官不论应聘者说得对与不对，都点点头，应聘者就会误认为考官满足他的回答，就会滔滔不绝讲个不停，讲得越多，暴露得就越多。（4）避开封闭式的问题。避开应聘者只需回答几个字的问题，如“

10、你是哪里人”三、聘请流程限制（面试）三、聘请流程限制（面试）部分问题示例：1、针对工作阅历提问：你做过什么工作，担当过什么职务，工作中的难点在什么地方？2、针对工作动机提问：谈谈对工作待遇、性质、满足度等，怎样看待以前公司的主管和同事，为什么选择我们公司？3、针对进取心提问：有什么志向和志向，有无短期及长期目标支配。怎样看待工作中混日子的现象？4、针对工作看法提问：你们单位管得严不严，你希望是严好还是不严好，常常对工作做改进或向领导提建议吗？举个例说一下？5、针对分析推断实力提问：你认为怎样适应从学校到社会的转变，怎么样才能做好本职工作，认为自己适合做什么样的工作？6、针对人际关系和适应实力：宠爱和生疏人主动搭话吗？常常参与挚友聚会吗？挚友圈都是什么样的人群？有什么业余爱好？三、聘请流程限制（面试）1、面试过程须要留意的问题（1）、无论什么状况都要先敬重应聘者；（2）、考官与应聘者保持3米距离，确保能视察其全身；（3）、在应聘者离开30分钟后才对其作出客观评价（避开考官因气氛干扰主管评定2、考官留意事项：（1）、切勿按个人喜好聘请新人；（2）、切勿匆忙聘请销售新人；（3）、认为自己是万能的，销售人员不好也没关系，只要调教就能成才。聘请前的自我反思：（1）、对应聘者是否敬重（2）、对公司内部员工怀有成见（3）、确定不找笔自己实力强的人thank!