问题解决的八个步骤..优秀PPT.ppt

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1、问题解决的八个步骤问题解决的八个步骤（STEP1 STEP8）STEPSTEP1 1明确问题明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的动身，带着猛烈的在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的动身，带着猛烈的问题意识，主动地发觉问题。问题意识，主动地发觉问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“志向状态志向状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差差距距在在于于？是是否否能能够够为为目

2、目的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题-图解图解 （）思索工作的真正的目的（）思索工作的真正的目的 追溯目的的目的追溯目的的目的 将目的具体到将目的具体到“对象对象”“”“内容内容”“”“怎么做怎么做”（）思索工作的（）思索工作的“志向状态志向状态”将志向状态具体到将志向状态具体到“对象对象”“”“时间时间”“”“内容内容”“”“程度程度”“”“怎么做怎么做”确认是否能为确认是否能为“真正的目的真正的目的”的达成作出贡的达成作出贡献献（）将现状和志向状态的差距（）将现

3、状和志向状态的差距“可视化可视化”STEP1.STEP1.明确问题明确问题_ _概要概要具体地把握了志向状态和现状,之间的差距也就简洁可视化了。使差距可视化,可以实行多种方法，比如:制作销售支配和实际业绩图表，将其差距用数字可视化。将支配的进展状况图表化，比照实际的推动状况,将延迟的状况可视化。使差距使差距“可视化可视化”STEP1.STEP1.明确问题明确问题把把“志向状态志向状态”的单纯否定形式作为问题的单纯否定形式作为问题单纯把现状作为问题单纯把现状作为问题例如：成本：实际-支配=差距问题 3200-3000=200STEP2STEP2分解问题分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己

4、能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。确定问题解决的优先依次、并现地现物地视察产生问题的具体环节，收集确定问题解决的优先依次、并现地现物地视察产生问题的具体环节，收集定量定量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点分解问题，依据事实确定要解决的问题点分解问题，依据事实确定要解决的问题点STEPSTEP2 2.分解问题分解问题 _ _图解图解大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解

5、再分解 确定优先依次确定优先依次谛视流程谛视流程 问题点问题点 （）将问题分层（）将问题分层具体化具体化（）确定要着手的问题（）确定要着手的问题（）现地现物地考察流程，明确问题点（）现地现物地考察流程，明确问题点STEPSTEP2 2.分解问题分解问题-概要概要概要概要例例:将不良零件问题具体将不良零件问题具体化化1234ABCDSTEPSTEP3 3设定目标设定目标带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度程度？期限期限？是否定量、具体、具有挑战性？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目

6、标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“具体具体”“具有挑战性的具有挑战性的”的目标的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标-图解图解新目标原来的志向状态（）下定解决问题的决心（使命感）（）下定解决问题的决心（使命感）（）制定定量、具体、富有挑战性（）制定定量、具体、富有挑战性的目标的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识”表述目标时，应包含表述目标时，应包含“到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”，体现体现“成果成果”制定具有挑战性的目标制定具有挑战性的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标设定定量设定定量具体具体具有挑

7、战性的目标具有挑战性的目标在设定目标时、依据在设定目标时、依据 到何时到什么程度做什么怎么做到何时到什么程度做什么怎么做的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。的要素具体、定量、具有挑战性的把握目标、并用成果的形式表现出来。但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都确定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都确定可以设定定量的目标STEP3.STEP3.设定目标设定目标STEPSTEP4 4把握真因把握真因为抓住根本缘由，深化调查发生问题的环节为抓住根本缘由，深化调查发生问题的环节制定目

8、标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本缘由。，以求抓住根本缘由。追查缘由不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查缘由不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.STEP4.把握真因把握真因-图解图解不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？要着手的问题点要着手的问题点根本缘由根本缘由对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为什么为什么？（假设缘由假设缘由）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃接不存在时，就放弃接着着询问询问“为什么为什么”（

9、）抛弃先入为主的观念，从多方面思索缘由（）本着现地现物的精神，在敬重事实基础上反复追问“为什么”对可能成为缘由的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出全部的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量具体，并且应当少而精炼STEP4.STEP4.把握真因把握真因-概要概要（）摒弃先入为主的观念（）摒弃先入为主的观念,多方面思索缘由多方面思索缘由不能因为上司或者有阅历的人是这样说的，不能因为上司或者有阅历的人是这样说的，或者过去始终以来都是这样做的，就不去或者过去始终以来都是这样做的，就不去 寻求真因寻求真因在思索缘由的

10、时候，首先从自己工作的责任在思索缘由的时候，首先从自己工作的责任 范围内找寻缘由，而不要武断地将缘由推卸到范围内找寻缘由，而不要武断地将缘由推卸到 他处。他处。STEP4.STEP4.把握真因把握真因不能主观臆断，应依据事实，客观分析为进行要因分析为进行要因分析对事情对事情考虑构成要素考虑构成要素有代表性的切入点有代表性的切入点 资源问题资源问题 人、物品、资金、信息人、物品、资金、信息 产品问题产品问题(QCD)(QCD)QualityQuality质量、质量、CostCost成本、成本、DeliveryDelivery交货期交货期 生产现场生产现场(M)M)Man Man：人、：人、Mac

11、hineMachine：设备、：设备、MaterialMaterial：材料、：材料、MethodMethod：方法：方法 人的实力人的实力思想思想技术技术体能体能 销售问题（销售问题（4P4P）商品、价格、销售渠道、促销政策商品、价格、销售渠道、促销政策（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”A.找寻要因分析的切入点找寻要因分析的切入点避开避开“不经过慎重思索就马上下结论不经过慎重思索就马上下结论”不断思索不断思索“还有没有其他缘由还有没有其他缘由”STEP4.STEP4.把握真因把握真因反复自问反复自问“为什么为什么”，有逻辑地推理缘由。，有逻辑地推理缘

12、由。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停止追问关系时，就停止追问“为什么为什么”。B.针对各切入点针对各切入点、反复追问反复追问“为什么为什么”（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”STEP4.STEP4.把握真因把握真因通过事实确认，将不是根本缘由的解除掉通过事实确认，将不是根本缘由的解除掉 提炼出尽可能少的根本缘由提炼出尽可能少的根本缘由真因过多，要全部一一解决的话真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。是速度上都很难做到。

13、即使有多个真因，也应尽量提炼。不要将真因随意的归结为人的不要将真因随意的归结为人的“意识意识”和和“愿望愿望”例）拜托给例）拜托给的工作没有按时做好的工作没有按时做好”假如归结为假如归结为“厌烦我厌烦我”“”“根本没有帮忙的意根本没有帮忙的意思思”的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状的话，问题就很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析况来分析（）明确根本缘由（真因）（）明确根本缘由（真因）找出根本缘由找出根本缘由 STEP4.STEP4.把握真因把握真因（）明确根本缘由（）明确根本缘由检验真因检验真因针对这个要因实行对策，问题是否可以得到解决，针对这个要因实行对策，问题是否可以

14、得到解决，并能获得可持续性的成果。并能获得可持续性的成果。是否是引起问题连锁反应的终极缘由。是否是引起问题连锁反应的终极缘由。对该要因往前按对该要因往前按“因为因为所以所以”追溯，追溯，是否可以说明问题发生的因果关系是否可以说明问题发生的因果关系STEP4.STEP4.把握真因把握真因没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说解说（解答例）（解

15、答例）（解答例）（解答例）新品上货慢新品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣扬的要点不符合顾客需求宣扬的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的

16、定价政策没有了解竞争对手的定价政策解说解说（解答例）（解答例）（解答例）（解答例）新品上货慢新品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣扬的要点不符合顾客需求宣扬的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4解说解说（反复追问反复追问“为什么为什么”）追加练习追加练习没有就销售的基础学问对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么

17、没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么为什么STEPSTEP5 5制定对策制定对策（）思索尽可能多的对策（）思索尽可能多的对策 考虑对策考虑对策 整理对策整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）筛选出附加值较高的对策方案（）筛选出附加值较高

18、的对策方案 把握对策的相关者把握对策的相关者 筛选对策筛选对策 确定实施对策确定实施对策（）寻求共识（）寻求共识（）制定明确具体的实施支配（）制定明确具体的实施支配(5W2H)(5W2H)STEP5.STEP5.制定对策制定对策-概要概要固有观念的框架本职工作的框架广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策交货期交货期？对策真因真因对策风险风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，须要广泛地从内外寻求建设性的看法。放弃，须要广泛地从

19、内外寻求建设性的看法。从从“效果效果”“成本成本”“交货期交货期”“风险风险”等观点来商讨对策，制定实施支等观点来商讨对策，制定实施支配。这时须要获得相关人士，相关部门的共识。配。这时须要获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.STEP5.制定对策制定对策-图解图解成本成本？能否消退？能否消退？执行执行运营运营STEP6STEP6贯彻实施对策贯彻实施对策（1 1）同心协力，快速贯彻同心协力，快速贯彻 集中处理集中处理 确认进展确认进展 （2 2）通过刚好的报告、联络和商谈共享推动状况）通过刚好的报告、联络和商谈共享推动状况 （3 3）出现意外，决不放弃、快速实施下一对策）出现意外，决不放弃、

20、快速实施下一对策n报告、联络和商谈都要刚好。越不顺当就越要尽早报告报告、联络和商谈都要刚好。越不顺当就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思索其次、第三备用对策，以便刚好预想可能发生的困难，思索其次、第三备用对策，以便刚好 n 快速对应。始终追求最彻底的沟通。快速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策同心协力，快速贯彻！同心协力，快速贯彻！永不言败，直到最终！永不言败，直到最终！切实检查刚好报告联络商谈速度当然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，确速度当然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，确定不能放弃，要坚持到最终。定不能放

21、弃，要坚持到最终。同心协力，快速贯彻。通过刚好的报告、联络和商谈共享进展信息。同心协力，快速贯彻。通过刚好的报告、联络和商谈共享进展信息。同心协力，快速贯彻，永不言败，直到最终！同心协力，快速贯彻，永不言败，直到最终！STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策STEP7STEP7评价结果及过程评价结果及过程通过对结果和过程评价，学习成功和失败的阅历通过对结果和过程评价，学习成功和失败的阅历目标达成状况如何目标达成状况如何评评价价评评价价评评价价结果？过程？顾客的顾客的角度角度公司的公司的角度角度自己的自己的角度角度客观地评价目标达成状况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满足度

22、，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累学问和技能。STEPSTEP7 7.评价结果及过程评价结果及过程（1 1）对目标达成的状况和过程作出评价，并与相关人员共享信息）对目标达成的状况和过程作出评价，并与相关人员共享信息 评价实施结果评价实施结果 评价实施过程评价实施过程 与相关人士共享评价结果与相关人士共享评价结果（2 2）站在客户，公司和自己的角度上反思）站在客户，公司和自己的角度上反思（3 3）总结成功和失败的缘由）总结成功和失败的缘由n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一

23、体。过程看作一体。n 了解之所以成功和失败的缘由，积累学问、理论，以便在不同了解之所以成功和失败的缘由，积累学问、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。的状况下能够同样取得成功。STEPSTEP7 7.评价结果及过程评价结果及过程-概要概要STEP8STEP8巩固成果巩固成果巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高巩固成功的机制，保证标准的水平持续提高新的志向状态新的志向状态改善改善改善改善改善改善横向绽开横向绽开横向绽开横向绽开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人变

24、更了，也能够将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人变更了，也能够保证达到同样的成果。保证达到同样的成果。将好的机制主动地横向绽开，和组织整体的水平提高相挂钩。将好的机制主动地横向绽开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEPSTEP8 8.巩固成果巩固成果-图解图解（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的过程作为机制巩固下来（标准化）（）将成功的机制横向绽开（）将成功的机制横向绽开（）起先下一个改善（）起先下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复的过程是丰田的强势所在反复的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应当不断地朝着志向一旦成为机制并不意味着终结。而应当不断地朝着志向的状态，持续改善的状态，持续改善STEPSTEP8 8.巩固成果巩固成果-概要概要