非人力资源的人力资源管理优秀PPT.ppt

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1、非人力资源经理的非人力资源经理的人力资源培训人力资源培训 主讲人：钱丽英目的：1）使部门经理了解人力资源的基本理念及对部门 管理工作的作用和价值2）驾驭如何选择到我想要的人（选人）3）经理人员如何培育新员工（育人）4）部门绩效管理体系的建立与有效执行 （用人）5）经理人员如何有效激励员工，如何帮下属设计个人职业发展规划（留人）第一部分：人力资源管理人力资源管理概述概述，与部门经理的与部门经理的关系关系 人力资源战略管理模型人力资源战略管理模型企业外部环境企业外部环境企业外部环境企业外部环境 社会 政治 法律 机构 竞争 经济 技术人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能

2、人力资源规划招 聘 与 配 置培 训 与 开 发薪资福利管理绩 效 管 理劳动关系管理企业内部环境企业内部环境企业内部环境企业内部环境价值观念管理模式人事政策工作环境劳资关系人力资源管理目的人力资源管理目的人力资源管理目的人力资源管理目的营造企业文化吸引留住人才激发员工潜力提高工作绩效降低资源成本 怎么做？怎么做？做什么？做什么？谁来做？谁来做？做得做得如何如何价值链价值链激励性激励性再循环再循环价值创建价值创建价值评估价值评估价值安排价值安排人力资源价值链人力资源价值链人力资源人力资源管理建设管理建设框架图框架图0%战略规划战略规划10%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务90%20

3、%战略规划战略规划60%员工员工管理与辅导管理与辅导行政事务行政事务20%传统人事传统人事人力资源管理人力资源管理人力资源管理的变革人力资源管理的变革战略伙伴战略伙伴变革推动者变革推动者人事管理专家人事管理专家员工激励者员工激励者人力资源管理者的新角色人力资源管理者的新角色人力资源管理的几个基本原理人力资源管理的几个基本原理系统优化原理：系统优化原理：人力资源系统经过组织、协调、人力资源系统经过组织、协调、运行、运行、限制，使其整体动能获得最优绩效的理论限制，使其整体动能获得最优绩效的理论能级对应原理：能级对应原理：不同实力的人，其在企业中的责、权、不同实力的人，其在企业中的责、权、利应有差别

4、，合适的人放到合适的位置上做利应有差别，合适的人放到合适的位置上做合适的事情合适的事情系统动力原理：系统动力原理：通过确定的方式激发人的工作热忱，包通过确定的方式激发人的工作热忱，包括物质动力（物质的奖罚）、精神动力括物质动力（物质的奖罚）、精神动力（成（成就感与挫折感、危机意识）就感与挫折感、危机意识）反馈限制原理：反馈限制原理：人力资源管理中的各个环节是相互关联人力资源管理中的各个环节是相互关联的，形成一个反馈环，某一环节发生变更都的，形成一个反馈环，某一环节发生变更都会产生连锁性反应会产生连锁性反应弹性冗余原理：弹性冗余原理：留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行留有余地，保持弹性，不能

5、超负荷带病运行互补增值原理：互补增值原理：由于人力资源个体差异化，员工在学问、能由于人力资源个体差异化，员工在学问、能力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性力、气质、性格、爱好、年龄等存在互补性利益相容原理：利益相容原理：员工与企业是相互依存的，双胜双赢员工与企业是相互依存的，双胜双赢竞争强化原理：竞争强化原理：物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则物竞天择，适者生存，这是亘古不变的规则思索题*什么是人力资源管理？*人力资源管理的四种主要职能？*现代企业人力资源管理如何为企业战略服务？（人力资源管理在企业中的角色定位？）拓展题：*人力资源管理是谁的责任，部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理

6、”角色其次部分：部门经理如何 为下属确定工作职责1、企业组织设计、企业组织设计一个企业好比一座房子一个企业好比一座房子组织结构好比房子的框架组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是推断坐在椅子工作分析就是推断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件上的人应具哪些条件目标规划目标规划基本职责基本职责任职资格任职资格任务内容任务内容工作权限工作权限学问技能学问技能工作环境工作环境软件条件软件条件硬件设施硬件设施工作流程工作流程工

7、作方法工作方法策略支配策略支配2、职务说明书的内容、职务说明书的内容由基本资料、工作描述、任职资格说明、由基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境四大部分组成。工作环境四大部分组成。特殊说明：任职资格是能符合该岗位的最低特殊说明：任职资格是能符合该岗位的最低任职要求；任职要求；思索题*搜集和整理下属工作职责信息的方法？*描述岗位职位应遵循的基本原则？*工作说明书在日常部门管理工作中的运用？*如何明确任职者资格？第三部分：部门经理如何在面试中 识别人才（选人）表表象象的的潜潜在在的的1、聘请渠道的选择渠道渠道招聘特点招聘特点适用与效果适用与效果招聘 广告固定阅读者;覆盖面广且快,但不长久;应聘

8、者广;信息反馈灵活适用于初中级员工;招聘效果一般;需花费精力筛选简历 网络 招聘覆盖面无地域、时间、限制;针对性强;信息反馈灵活快捷;费用低适用于各级员工;可以进行公司形象宣传招聘会直接面对应聘者;效率较高适用于初中级员工;时效性强;质量难以保证 校园 招聘招聘方法各异招聘方法各异;招聘时间固定;应聘者广适用于初级员工;需要加以培训一般 中介应聘者广;招聘耗时较短;应聘者素质较低;还提供专门咨询和服务适用于劳务人员;最好再次测试来保证招聘效果猎头 公司针对性强;成功率高;费用较高;不利于调动本公司人员积极性适用于热门、特殊、尖端、高级人才;质量有保证;要做好保密工作熟人 介绍针对性强;成功率较

9、高;费用较低适用于各级员工内部聘请与外部聘请内部聘请与外部聘请优优 点点缺缺 点点内部招聘 公司了解应聘者的能力和素质 应聘者了解招聘者的工作需要 低成本 有利于提升员工士气 有利于职位提升的连续性 来源少,招聘质量难以保证人际关系和近亲繁殖问题 会因操作不当引起内部斗争 需要有效培训和公平奖励机制外部招聘 应聘者来源广,可保证招聘质量 带来新的视角、技术及观念 成本小于企业内训 外部人员不受现有人际关系影响 均等就业机会 筛选难度大,时间长,高成本 决策风险大,员工适应期长 可能不适应组织文化 可能影响内部员工积极性2、聘请筛选金字塔、聘请筛选金字塔120050100150200新雇用人员新

10、雇用人员 接到录用通知者（接到录用通知者（2：1）实际接受面试者（实际接受面试者（3：2）接到面试通知者（接到面试通知者（4：3）招募引来求职者（招募引来求职者（6：1）3、面试、面试面试的一般程序面试的一般程序人员甄选的留意事项人员甄选的留意事项 简历与个人实力无必定联系，不要凭第一印象 工作经验比学历重要 不要忽视应聘者特性特征 让应聘者更多了解公司 给应聘者更多表现机会 留意不忠诚和缺乏诚意的应聘者 关注特殊人员 谨慎做出确定4 4、人才素养测评、人才素养测评“测测”什么什么 基本实力、人格、动机、行为特点等基本实力、人格、动机、行为特点等 应用推断要素：应用推断要素：人与组织的发展方向

11、是否相符合？人与组织的发展方向是否相符合？人与岗位是否具备适配性？人与岗位是否具备适配性？绩效表现和潜能评价？绩效表现和潜能评价？A A、面对过往的、面对过往的面试、简历审查、背景调查；面试、简历审查、背景调查；B B、面对现实的、面对现实的业绩与看法评价；业绩与看法评价；DD、面对将来的、面对将来的特性、动机、智力、职业倾向、特性、动机、智力、职业倾向、领导实力。领导实力。分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业爱好测评运用评价中心提高选拔成功率运用评价中心提高选拔成功率依据评价标准选择评价工具依据评价标准选择评价工具1、行政管理实力：文件筐处理2、人际关系技能：无领导小组探讨3、认知实

12、力：智力测验、笔纸实力测验4、绩效稳定性：文件筐处理、无领导小组探讨5、以工作为定向的激励：投射测验、模拟面谈 6、职业实力倾向：投射测验、模拟面谈、特性测验 7、独立性：投射测验小小小小 案案案案 例例例例 公司背景：公司背景：公司背景：公司背景：A A公司是上海市一家民营集团，以房地产开发为公司是上海市一家民营集团，以房地产开发为公司是上海市一家民营集团，以房地产开发为公司是上海市一家民营集团，以房地产开发为主，同时经营教化、实业投资和外贸。主，同时经营教化、实业投资和外贸。主，同时经营教化、实业投资和外贸。主，同时经营教化、实业投资和外贸。面试回放：面试回放：面试回放：面试回放：小江应聘

13、的是集团小江应聘的是集团小江应聘的是集团小江应聘的是集团HRHR经理，在某个星期六的上经理，在某个星期六的上经理，在某个星期六的上经理，在某个星期六的上午午午午1111：0000如期参与面试。现场大约有如期参与面试。现场大约有如期参与面试。现场大约有如期参与面试。现场大约有200200人参与面人参与面人参与面人参与面试，从集团常务副总经理到司机不等试，从集团常务副总经理到司机不等试，从集团常务副总经理到司机不等试，从集团常务副总经理到司机不等1515个职位，其个职位，其个职位，其个职位，其中一半是管理职位。中一半是管理职位。中一半是管理职位。中一半是管理职位。他花了半小时做完了笔试考题并填写了

14、应聘人他花了半小时做完了笔试考题并填写了应聘人他花了半小时做完了笔试考题并填写了应聘人他花了半小时做完了笔试考题并填写了应聘人员表，发觉应聘人员表是中（繁体字）英比照的，员表，发觉应聘人员表是中（繁体字）英比照的，员表，发觉应聘人员表是中（繁体字）英比照的，员表，发觉应聘人员表是中（繁体字）英比照的，教化一栏没有给本科以上学历预留位置，其他还有教化一栏没有给本科以上学历预留位置，其他还有教化一栏没有给本科以上学历预留位置，其他还有教化一栏没有给本科以上学历预留位置，其他还有很多栏目预留的空格太小。很多栏目预留的空格太小。很多栏目预留的空格太小。很多栏目预留的空格太小。小小小小 案案案案 例例例

15、例面试回放：面试回放：面试回放：面试回放：交卷以后等了交卷以后等了交卷以后等了交卷以后等了1 1个小时，小江被领进一个大房间。房间个小时，小江被领进一个大房间。房间个小时，小江被领进一个大房间。房间个小时，小江被领进一个大房间。房间内有内有内有内有8 8处同时开展面试，相互之间声音可以听到。面试小江处同时开展面试，相互之间声音可以听到。面试小江处同时开展面试，相互之间声音可以听到。面试小江处同时开展面试，相互之间声音可以听到。面试小江的是公司的办公室主任。他没有提专业问题，也没有查看面的是公司的办公室主任。他没有提专业问题，也没有查看面的是公司的办公室主任。他没有提专业问题，也没有查看面的是公

16、司的办公室主任。他没有提专业问题，也没有查看面试考题，却对小江工作过的公司大加评论，另外特别关切离试考题，却对小江工作过的公司大加评论，另外特别关切离试考题，却对小江工作过的公司大加评论，另外特别关切离试考题，却对小江工作过的公司大加评论，另外特别关切离职缘由、英文实力、是否带来硕士毕业证书原件。整个面试职缘由、英文实力、是否带来硕士毕业证书原件。整个面试职缘由、英文实力、是否带来硕士毕业证书原件。整个面试职缘由、英文实力、是否带来硕士毕业证书原件。整个面试1010分钟左右，但似乎还是速度最慢的面试官。分钟左右，但似乎还是速度最慢的面试官。分钟左右，但似乎还是速度最慢的面试官。分钟左右，但似乎

17、还是速度最慢的面试官。初试初试初试初试1 1分钟后，小江又被领进另外一个大房间，接受董分钟后，小江又被领进另外一个大房间，接受董分钟后，小江又被领进另外一个大房间，接受董分钟后，小江又被领进另外一个大房间，接受董事长的复试，事长的复试，事长的复试，事长的复试，5 5米之外还有一人正在面试，估计是公司总经米之外还有一人正在面试，估计是公司总经米之外还有一人正在面试，估计是公司总经米之外还有一人正在面试，估计是公司总经理。这次面试时间只有三分钟，质询了小江为何硕士毕业证理。这次面试时间只有三分钟，质询了小江为何硕士毕业证理。这次面试时间只有三分钟，质询了小江为何硕士毕业证理。这次面试时间只有三分钟

18、，质询了小江为何硕士毕业证书原件没有带，有没有房产公司、教化界的书原件没有带，有没有房产公司、教化界的书原件没有带，有没有房产公司、教化界的书原件没有带，有没有房产公司、教化界的HRHR阅历后，结阅历后，结阅历后，结阅历后，结论是小江没有房产公司论是小江没有房产公司论是小江没有房产公司论是小江没有房产公司HRHR阅历，给三个月的试用期，期间阅历，给三个月的试用期，期间阅历，给三个月的试用期，期间阅历，给三个月的试用期，期间工资会很低，假犹如意就拿证书原件到工资会很低，假犹如意就拿证书原件到工资会很低，假犹如意就拿证书原件到工资会很低，假犹如意就拿证书原件到HRHR部报到。两场面部报到。两场面部

19、报到。两场面部报到。两场面试自始自终没给小江提问的机会。试自始自终没给小江提问的机会。试自始自终没给小江提问的机会。试自始自终没给小江提问的机会。此时，时钟已经指向了此时，时钟已经指向了此时，时钟已经指向了此时，时钟已经指向了1313：0707。思索题*选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?*部门经理作为面试考官，应当具备的素养要求，面试场所布置艺术*聘请中人力资源部门与部门经理的具体分工*聘请中常见误区*面试中非语言信息的获得与分析，如何改善面试技巧?*如何通过应聘者的经验分析应聘者第四部分：部门经理如何 辅导和培育下属（育人）四类人：人 物 人 才 人 手 人 渣HR眼中的四类人看法实力绩效

20、培训：变更观念-变更行为-变更绩效指责的两个金点子：汉堡原理（三明治法则）：先表扬特定的成果，赐予真心的确定，然后提出须要改进的特定的行为表现，最终以确定和支持结束谈话。“BEST”反馈：Behavior description(描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求看法）Talk about positive outcomes（着眼将来）谈话记录第五部分：部门经理如何 考核和调动下属（用人）绩效管理五大法宝：绩效管理五大法宝：BSC、MBO、KPI、KBI、360BSC平衡记分卡（平衡记分卡（Thebalancedscorecard）MB

21、O目标管理目标管理(ManagementByObjectives)KPI关键绩效指标（关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators）KBI关键行为指标关键行为指标(KeyBehavourlndicators)360绩效评估绩效评估（360PerformanceSystem）3、现代绩效考评的总体目标、现代绩效考评的总体目标4、绩效管理的过程、绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程现代绩效考评的过程亦即对绩效管理的过程教练教练/辅导辅导考评考评/检查检查目标目标/支配支配回报回报/反馈反馈沟通沟通视察视察支配改进支配改进面谈面谈绩效绩效管理管理（2 2）建立）建立

22、KPIKPI体系的体系的SMARTSMART原则原则SMARTSMART原则原则绩效考绩效考评评职责职责/实施实施/考评考评选拔与聘选拔与聘请请内部内部员工关员工关系系培训开培训开发发酬劳方案酬劳方案设计与调设计与调整整HR规划规划应用示意图应用示意图二、绩效管理系统的主要目的（二、绩效管理系统的主要目的（11 11 方面）方面）、定义和沟通对员工的期望、定义和沟通对员工的期望、供应应员工有关其绩效的反馈、供应应员工有关其绩效的反馈、改进员工的绩效、改进员工的绩效、将组织的目标与个人的目标联系起来、将组织的目标与个人的目标联系起来、供应对好的绩效表现的认可准则、供应对好的绩效表现的认可准则、指

23、导解决绩效问题、指导解决绩效问题、使员工现有的工作实力得到提高、使员工现有的工作实力得到提高、使员工在将来的职位上得到发展、使员工在将来的职位上得到发展 9 9、供应与薪酬决策有关的信息、供应与薪酬决策有关的信息 10 10、识别培训的需求、识别培训的需求 11 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队支、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队支配联系配联系 起来。起来。思索题*绩效管理在人力资源管理中的地位与作用？*部门经理要驾驭的绩效考核流程？*部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工？*如何对目标和任务进行分解，如何实现公司到部门到个人的目标分解？*SMART原则？*

24、如何运用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升挂钩？第六部分：部门经理如何 用职业生涯规划留住企业优秀员工 （留人）马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生存须要生存须要生存须要生存须要平安保障平安保障社会交往社会交往敬重须要敬重须要敬重须要敬重须要自我实现自我实现自我实现自我实现2、竞争的、竞争的三度空三度空间示间示意意图图竞争 密集区竞争宽松区竞争竞争垄断区垄断区垄断区垄断区一般的人员一般的人员艰辛地生存艰辛地生存优秀的人才优秀的人才高品质生活高品质生活卓越的人物卓越的人物志向的境界志向的境界竞争3 3、个人规划、个人规划规划的若干步骤规划的若干步骤职业选择职业选择 性格与职业的匹配性格与职业的

25、匹配 爱好与职业的匹配爱好与职业的匹配 特长与职业的匹配特长与职业的匹配 内外环境与职业的匹配内外环境与职业的匹配职业生涯路途的选择职业生涯路途的选择 我想往哪一条路途发展？我想往哪一条路途发展？我能往哪一条路途发展？我能往哪一条路途发展？我应当往哪一条路途发展？我应当往哪一条路途发展？4、企业为员工进行职业生涯规划、企业为员工进行职业生涯规划现代企业的人才观现代企业的人才观以人为本以人为本人力资源人力资源人力资本人力资本企业管理的根本点企业管理的根本点引进人才、开发智力、合理运用人才引进人才、开发智力、合理运用人才搭建适合人才成长的平台搭建适合人才成长的平台解决员工的后顾之忧解决员工的后顾之

26、忧企业发展与员工个人的发展企业发展与员工个人的发展待遇留人：合理的薪资和良好的福利待遇留人：合理的薪资和良好的福利情感留人：感情动物须要大家庭的暖和情感留人：感情动物须要大家庭的暖和事业留人：共同的目标，共同的成就感事业留人：共同的目标，共同的成就感企业为员工设计发展规划企业为员工设计发展规划企业为员工供应了广袤的舞企业为员工供应了广袤的舞台台企业为员工指明白发展方向企业为员工指明白发展方向企业为员工确立了奋斗的目企业为员工确立了奋斗的目标标企业为员工供应了向上发展的企业为员工供应了向上发展的空间空间思索题*相识生命周期与个人职业生涯与人的需求满足关系？*员工跳槽的主要缘由?*遇上员工跳槽的主

27、要对策？*部门经理削减员工非正常流淌的有效策略？*部门经理面对员工跳槽的有效措施？第七部分：部门经理如何 用薪酬激励下属（激励人）薪酬管理筹码 -平衡Employee员工：Balance point平衡点：Competitiveness竞争性Affordability可负担性Flexibility敏捷性Company公司：Equity公允性Consistency一样性Valuable自我价值的体现Labor cost management劳动力成本管理Merit system绩效工资体系薪酬策略与企业成长阶段的关系企业成长阶段企业成长阶段薪酬策略薪酬策略薪酬组合薪酬组合经营战略经营战略迅速发展

28、阶段刺激创业高额基本薪资，中高等奖金津贴，中等福利水平以投资促发展正常发展成熟阶段奖励管理技巧平均基本薪资，较高比例奖金津贴，中等福利水平保持利润与保护市场无发展或衰退阶段着重成本控制较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平收获利润并向其他地方投资（一）企业发展战略对薪酬管理的指导作用 1.战略确定员工类型，从而确定薪酬的支付对象及规模 2.战略确定薪酬水平 3.战略与宽带薪酬结构设计 4.战略确定薪酬激励重点带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或阅历的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满足绩效的员工工资内部公允性与外部竟争性的结合内部公允性与外

29、部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MaxMidMin海氏评估法三要素（即三种付酬因素）：海氏评估法三要素（即三种付酬因素）：要素一：学问水平和技能技巧要素一：学问水平和技能技巧要素二：解决问题的实力要素二：解决问题的实力要素三：担当的职务责任要素三：担当的职务责任要素一：学问水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可要素一：学问水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的特地业务学问及其相应的实际运作技能接受的水平所需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和。的总和。知识水平技能技巧承担的承担的职务责任职务责任解决问题解决问题的能力的能力专业知识技能管理技能

30、人际关系技巧要素二：解决问题的实力指在工作中发觉问题、分析诊断要素二：解决问题的实力指在工作中发觉问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。知识知识水平水平技能技能技巧技巧承担承担的的职务职务责任责任解决问题的能力思维环境思维难度要素三：担当的职务责任要素三：担当的职务责任 主要是指职位担当者的行动对主要是指职位担当者的行动对工作最终后果可能造成的影响。工作最终后果可能造成的影响。知识知识水平水平技能技能技巧技巧承担的职务责任解决问题解决问题的能力的能力行动的自由度对结果影响的性质对结果影响的程度*公司薪酬体系设计的基本思路*下属员工对薪酬在意哪三个方面？*部门经理如何参与帮助人事部为一种岗位和员工确立薪资水平？*部门经理如何对下属进行业绩调薪和晋升调薪？*四种衡量岗位价值方法培训游戏培训游戏 走出九点走出九点规则：用四条直线将右边九点联接 一次落笔完成线不能重复 从点上经过一分钟培训游戏：泰罗鼓掌法解决纠纷的最佳途径：建立信任解决纠纷的最佳途径：建立信任游戏：游戏：信任倒伏信任倒伏1、游戏内容：每小组、游戏内容：每小组8人人2、规则要求、规则要求3、留意事项、留意事项4、思索：这个游戏给你的最大感受是什么？、思索：这个游戏给你的最大感受是什么？Thank You请大家多提珍贵看法！