高伟薪酬管理优秀PPT.ppt

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1、有效薪酬设计与管理北京和君创业管理顾问公司高伟2023/4/151袋鼠与笼子袋鼠与笼子有有一一天天动动物物园园的的管管理理员员们们发发觉觉袋袋鼠鼠从从笼笼子子里里跑跑出出来来了了，于于是是开开会会探探讨讨，一一样样认认为为是是笼笼子子的的高高度度过过低低。所所以以他他们们确确定定将将笼笼子子的的高高度度由由原原业业的的10米米加加高高到到20米米。结结果果其其次次天天他他们们发发觉觉袋袋鼠鼠还还是是跑跑到到外外面面来来，所所以以他他们们又又确确定定再再将将高度加高到高度加高到30米。米。没没想想到到隔隔天天尽尽然然又又看看到到袋袋鼠鼠全全跑跑到到外外面面，于于是是管管理理员员们们大大为为惊惊惶

2、惶，确确定定一一不做二不休，将笼子的高度加高到不做二不休，将笼子的高度加高到100米。米。一一天天，长长颈颈鹿鹿和和几几只只袋袋鼠鼠们们在在闲闲聊聊，“你你们们看看，这这些些人人会会不不会会再再接接着着加加高你们的笼子？高你们的笼子？”颈鹿问。颈鹿问。“很难说很难说”袋鼠说，袋鼠说，“假如他们再接着遗忘关门的话！”2023/4/152第一部分：主要内容1、如何全面相识薪酬2、新形式下薪酬面临的挑战与发展趋势2023/4/153薪酬系统的概念（上册244，下册167）薪酬是组织对员工所做贡献，包括员工行为、看法以及业绩的回报：外部回报：指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报干脆薪酬：

3、是员工薪酬的主体组成部分，包括基本工资、绩效工资和嘉奖工资间接薪酬：主要指福利，包括各种保险、非工作日工资、额外津贴和其他福利（免费工作餐、单身公寓、交通补贴等）内部回报：指员工自身心理上感受到的回报，主要体现的是一些社会和心理方面的回报，包括参与、责任与权力、有爱好的工作、成长机会、活动多元化等薪酬系统内部回报外部回报参与决策更大工作自由度。干脆薪酬间接薪酬基本工资、绩效工资、嘉奖工资保险、带薪休假、额外津贴等2023/4/154薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制在运营机制中的主要功能薪酬体制薪酬体制是企业管理的主要内容之一是企业管理的主要内容之一是企业运营机制的主要组成部分是企业运营机

4、制的主要组成部分是人力资源产生是人力资源产生效率的主要动因效率的主要动因是激励与约束职工行为的有效工具是激励与约束职工行为的有效工具是支持实现企业目标和战略的重要手段之一是支持实现企业目标和战略的重要手段之一特殊是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企特殊是在目前体制转换时期，对于匡正传统观念和建设企业各岗位人业各岗位人员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业员的职业规范（如职业地位、事业身份、职业责任、职业行为、职业行为、职业道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人道德、职业心态等）具有突出的意义，对建设规范的法人治理结构，治理结构，无疑具有至关重要的主要作用。无疑

5、具有至关重要的主要作用。2023/4/155薪酬的功能/作用对员工的作用：对员工的作用：一方面满足员工个人生活须要，另一方面就是对员工表一方面满足员工个人生活须要，另一方面就是对员工表现的认可现的认可对公司的作用对公司的作用在吸引、保留和激励员工具有重要作用在吸引、保留和激励员工具有重要作用对社会的作用对社会的作用通过调整薪酬关系可以在各地区、行业、公司、部门进通过调整薪酬关系可以在各地区、行业、公司、部门进行人力资源的调整与合理配置，提高人力资源合理流淌与利行人力资源的调整与合理配置，提高人力资源合理流淌与利用率用率2023/4/156薪酬的本质：薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励综

6、合策略薪酬是对人力资源的成本与吸引薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的须要之间进行权衡的结果，保持员工的须要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度动身为员工供应之有形的与无形是企业从人力资本投资和激励机制的角度动身为员工供应之有形的与无形的酬劳总和。的酬劳总和。表现价值2023/4/157基于价值链一体化薪酬管理价值创建价值创建价值评价价值评价价值安排价值安排创建要素的价值定位创建要素的价值定位l 谁创建了企业的价值，价值创建理念的整合l 学问创新者和企业家是企业价值创建的主导要素。2：8 原则l 依据战略要求对价值贡献序排 评价机制与工具评价机制与工具l 以素养模型为核

7、心的潜能评价系统l 以任职资格为核心的职业化行为评价系统l 以KPI指标为核心的绩效考核系统l 以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l 以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统安排机制与形式安排机制与形式l 多种价值安排形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l 分权的机制与分权手册l 共享酬劳体系的建立l 两金工程（金手铐与金饭碗）l 酬劳的内在结构与差异l 富有竞争力的酬劳水平确定l 核心是组织权力与经济利益共享（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）2023/4/158价值创建价值创建价值评价价值评价价值安排价值安排（价值实现与价值增值）（价值

8、实现与价值增值）学问经济下，企业薪酬体系面临的挑战与发展趋势时代的特征：快速变更组织结构变更职位责任变更价值评估不确定性职务工资不适应竞争加剧与环境快变人才短缺与供应人才争夺薪酬如何作用？变更的趋势：按劳安排按资安排按知安排重视学问资源,评价学问价值,实现学问转化,促进学问创建薪酬变更的趋势有哪些？趋势一：重视将来价值/过去表现及核心实力两者并重；趋势二：宽幅薪资结构；趋势三：重视与市场的比较；趋势四：以实力与绩效为导向；趋势五：归零思索；趋势六：奖酬差异化的扩大；趋势七：变动奖金占年薪比率上升2023/4/159其次部分：薪酬设计的影响因素1、外部因素2、企业内部因素2023/4/1510薪

9、酬体系设计薪酬体系设计外部因素：即社会因素外部因素：即社会因素（上册（上册242-244）政府政策与法规：政府政策与法规：通过宏观政策调整劳动力供求关系，引导市场，从而间接影响企通过宏观政策调整劳动力供求关系，引导市场，从而间接影响企业薪酬政策与薪酬水平业薪酬政策与薪酬水平通过立法来规范企业安排行为，从而干脆影响企业薪酬政策与薪通过立法来规范企业安排行为，从而干脆影响企业薪酬政策与薪酬水平，如最低工资保障制度酬水平，如最低工资保障制度通过税收间接制约企业的薪酬政策通过税收间接制约企业的薪酬政策劳动力市场劳动力市场劳动力市场供求状况是影响企业薪酬政策的重要因素，为了制定劳动力市场供求状况是影响企

10、业薪酬政策的重要因素，为了制定合理的薪酬政策，须要进行市场薪酬水平调查合理的薪酬政策，须要进行市场薪酬水平调查社会经济状况社会经济状况总体来讲薪酬水平随着社会生产力水平提高而提高总体来讲薪酬水平随着社会生产力水平提高而提高2023/4/1511薪酬体系设计薪酬体系设计内部因素：内部因素：个人因素个人因素、职位因素、企业因素、职位因素、企业因素资格资格个体绩效个体绩效员工工龄员工工龄学历学识学历学识实践阅历实践阅历个体贡献个体贡献/绩效绩效职务执行实力：任职资格、业绩职务职能评价职务执行实力：任职资格、业绩职务职能评价工工作作实实力力工工作作潜潜力力高绩效素养模型个人因素个人因素个人因素个人因素

11、2023/4/1512薪酬体系设计薪酬体系设计内部因素：个人因素、内部因素：个人因素、职位因素职位因素、企业因素、企业因素职务类别职务类别职位凹凸职位凹凸财务、人财务、人力资源、力资源、营销、生营销、生产产职位凹凸职位凹凸工作地点：地点不同、派驻工作地点：地点不同、派驻/本地化本地化工工作作地地点点工工作作条条件件工作条件：户内工作条件：户内/户外、危急户外、危急/平安平安职位职位职位职位/工作工作工作工作2023/4/1513薪酬体系设计薪酬体系设计内部因素：个人因素、职位因素、内部因素：个人因素、职位因素、企业因素企业因素薪酬哲学薪酬哲学薪酬策略薪酬策略企业高层情企业高层情愿从企业利愿从企

12、业利润中拿出多润中拿出多少作为薪酬少作为薪酬支出支出公司薪酬定位公司薪酬定位水平；水平；公司薪酬结构：公司薪酬结构：基本支付与浮基本支付与浮动支付比例动支付比例薪酬系统应当与企业发展战略相适应，薪酬系统应当与企业发展战略相适应，以支持企业战略实现以支持企业战略实现发发展展阶阶段段企企业业效效益益效益好坏干脆确定薪酬政策与薪酬效益好坏干脆确定薪酬政策与薪酬水平水平职位职位职位职位/工作工作工作工作2023/4/1514原则总体目标与原则薪酬的目标不同，所关注的要素也不同薪酬目标关注要素传统薪酬吸引保留激励专注市场资历基于工作现代薪酬价值共识绩效改进专注于贡献业绩结果导向基于个人与团队2023/4

13、/1515薪酬设计的原则与政策薪酬设计的原则与政策（上册（上册245，下册，下册167）战略观念方法战略目标内部结构内部公允性工作分析工作描述评估标准员工定位个体公允性基本素养（工龄、学位、身体条件）职位胜任状态（胜任实力评价）激励支配激励性/贡献绩效考核贡献忠诚程序运行程序/制度管理员工参与、沟通有效性绩效质量客户成本公允性可执行性公允性原则外部公允内部公允个体公允程序公允薪酬结构外部竟争性市场定义调查研究政策线薪酬管理在公司支付能力内计划/预算管理经济性辕则薪酬管理符合国家政策/法规政策研究与执行合法性辕则2023/4/1516案例介绍：亚马逊对人的要求有进取心、擅长思索、别出心裁并情愿投

14、入亚马逊长期成功中策略经营环境（竞争激烈、低毛利）、企业战略（最佳竞争地位、市场分额、市场拓展）、企业文化（为追求成功与领先而努力投入工作）薪酬策略倾向：聪慧、擅长思索、渴望成功、为了成功不怕近乎疯狂辛苦工作的人定位：基本工资比市场平均略低，一般人员比平均高，而越高人员比平均越低结构：低基本工资、没有短期激励措施、慷慨的股票期权支配正在思索的变革现在与将来体系组合、员工增长带来的股票期权稀释问题解决、增加现金比例、重视福利2023/4/1517第三部分：职位/岗位评价1、工作分析与职位描述2、职位/岗位评价方法2023/4/1518职位/岗位评价与薪酬关系请阐述如下图示A、B、C所包含的意义？

15、薪酬岗位评价结果ABC2023/4/1519第四部分：薪酬调查市场调查薪酬市场调查程序：1、确定调查目的确定调查目的2、确定调查范围3、选择调查方式/方法4、实施调查5、数据分析6、结果应用目的：为薪资策略实施供应参考依据薪酬晋升政策调整调整薪酬构成，发挥竞争作用支付方式的调整调整薪酬水平以适应不断变更的市场薪酬差距调整调整内部职位评价偏离评估竞争对手的劳动成本2023/4/1520第四部分：薪酬调查市场调查薪酬市场调查程序：1、确定调查目的2、确定调查范围确定调查范围3、选择调查方式/方法4、实施调查5、数据分析6、结果应用调查范围：确定须要调查的企业确定须要调查的岗位确定须要调查的数据确定

16、须要调查的时间2023/4/1521调查范围：确定须要调查的企业：选择与本企业薪酬管理有可比性的原则确定须要调查的岗位：应选择与本企业职位类似责任/重要程度/困难程度的主要职位确定须要调查的数据确定须要调查的时间1.与本企业竞争从事相同职业或具有同样技术员工的企业；2.与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业；3.与本企业竞争同类产品或服务的企业。探讨人员地域范围高级管理者行业组织规模行政管理/专业人员职员2023/4/1522调查范围：确定须要调查的企业确定须要调查的岗位确定须要调查的数据确定须要调查的时间调查范围：确定须要调查的企业确定须要调查的岗位确定须要调查的数据：全面，包括薪酬结构的全

17、部项目确定须要调查的时间基本薪资奖金股票期权福利（医疗、保险、养老、住房、车辆、子女教化与补贴、休假等）其他（出差补助、教化培训等）书目：公司概况（行业/性质与建立时间/营业收入/员工人数工作时间）薪酬管理（薪资构成/调整等，加班，浮动奖金）假期（年假/病假/其他带薪假）医疗福利（住房/养老/保险（意外/人寿财产）出差（规定标准/标准补贴）异地派驻（补贴政策）车辆（配车/私车/贷款）激励（持股支配/长期服务嘉奖）培训（培训时数/地点/费用/教化资助/管理约定）生活（俱乐部/心理询问）其他福利（手机/体检）福利支配质量（考虑因素（竞争力/成本/管理便利等）水平定位）年离职率（层类人员辞职/裁员统

18、计）2023/4/1523第四部分：薪酬调查市场调查薪酬市场调查程序：1、确定调查目的2、确定调查范围3、选择调查方式选择调查方式/方方法法4、实施调查5、数据分析6、结果应用如何进行独立进行同行一起托付顾问公司购买通用报告调查方法调查问卷电话调查法上门访问法2023/4/1524第四部分：薪酬调查市场调查薪酬市场调查程序：1、确定调查目的2、确定调查范围3、选择调查方式/方法4、实施调查5、数据分析数据分析分析方法频率分布居中趋势离中趋势四分值和百分比工作标题公司序号平均低高最小值中值最大值项目分析员2399113971940040310713888646702主要的职业项目14464744

19、64744647391034849157879项目资深分析员3462444257851152355994558655572MCS2-职业297438833542756184361964862461052项目/分析员III1467914679146791381134878759461SysDevSpecIII3483584606752114341804883163482最低，低位平均，中值、高位平均、最高2023/4/1525第四部分：薪酬调查市场调查薪酬市场调查程序：1、确定调查目的2、确定调查范围3、选择调查方式/方法4、实施调查5、数据分析6、结果应用结果应用1213141516等级结构工

20、资政策线2023/4/1526等级职位名称员工人数实际平均工资（美元）市场工资（美元）市场指数（%）1人事代理41960022700863资深薪酬分析家22570028000924保险主管13300033500995培训经理141000395001046人力资源总监14500044000102总的市场指数（人力资源部）941助理会计102000021000952会计62400024500983主管会计331500300001055内部审计138000380001006财务总监14800045000107总的市场指数（财务部）991LPN2522000200001102注册护士100295002

21、70001093指导护士1034500305001133主管护士538000350001096急诊室总监14750038500123总的市场指数（护理部）1101程序员62100026500792主管数据输人员42350025500924程序分析员23000032000945微机操作经量138000365001046MIS总监14750046000103市场总指数（MIS）90结果应用结果应用2023/4/1527调查内容对薪酬福利水平的满足度对薪酬福利结构、比例的满足度对薪酬福利差距的满足度对薪酬福利确定因素的满足度对薪酬福利调整的满足度对薪酬福利发放方式的满足度对工作本身（如自主权、成就感

22、、工作机会等）的满足度对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满足度第四部分：薪酬调查员工调查对象：企业内部全部员工方式/方法：调查问卷并结合访谈目的：了解员工对薪酬水平与政策的看法与评价，包括与外部比较结果，内部均衡性、个人公允性等2023/4/1528外部水平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公允（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公允（绩效薪酬）资格深度个人业绩小组业绩第五部分：薪酬结构设计对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等2023/4/1529习题：1、如下哪些工资属于薪酬结构的

23、固定薪酬部分：基本工资效益工资工龄工资奖金职务津贴2、为什么不同人员薪酬的结构会有不同的构成项目与比例应有所不同？2023/4/1530习题：1、如下哪些工资属于薪酬结构的固定薪酬部分：基本工资效益工资工龄工资奖金职务津贴2、1）由于人员对企业效益干脆影响的程度不同，为规避企业效益目标失落的影响，对干脆影响程度高的员工，相应浮动比例大一些的设计2）由于不同层类人员责任不同，对企业影响不同以及对自我工作限制不同，相应浮动比例也不同，如，高层管理者浮动比例大于一般员工的浮动比例3）由于不同性质的员工职能要求与工作性质不同，为更好激励与公允性员工实行不同考虑2023/4/1531一、薪酬结构的类型（

24、1）1、工作为导向的薪酬结构目的强化责任体系与责任心强化技术和业务的专业化促进员工的职务晋升1）特点：薪酬主要依据职位的重要程度、任职者的要求以及劳动环境对员工的影响等确定薪酬给付2）典型举例：岗位工资、职务工资3）适用性：各工作责、权、利明确的企业4）设计流程：组织内的工作关系工作分析工作说明书职位评估职位结构职位结构优点：1、客观性（依据评估体系进行岗位评估与定位）2、具有可比性（可以参照市场水平确定工资额）3、公允性（有效保持内外均衡）4、有利于激发员工工作热忱与责任心缺点：1、不够科学与客观的评估程序、要素2、不利内部流淌3、不能反映同一职务上员工因技术、实力和责任心不同而引起的贡献差

25、别2023/4/1532一、薪酬结构的类型（2）2、实力为导向的薪酬结构目的市场所需的快速技术变革的须要使员工驾驭更多技能，能够担当多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织贡献的重要性工作共享和自我管理的团队削减甚至消退员工对变革的自然抵制1）特点：薪酬主要依据员工所具备的工作实力与潜力来确定2）典型举例：职能工资、实力资格工资、技术等级工资3）适用性：技术困难程度高、劳动娴熟度差别大的企业？4）设计流程：组织内的工作关系技能分析技能标准技能评价技能结构技能结构优点：1、有利培育内部学习与创新，有利于激励员工提高技术、实力2、有利新技术引进3、有利于内部的流淌缺点：1、忽视工作绩

26、效与实力发挥程度，成本高？，适应范围窄？2、与外部公允性相关管理趋于困难3、技能差异化管理缺乏客观的依据技能定义：学问/阅历技能表现独立程度顾问工程师表现出杰出的灵活性、创造力和适应性。应用或开发极为先进的技术、科学原理和概念。能根据现有领域的知识研究新的领域。经常独立从事找出和解决与操作项目有关的问题。指导工程师应用先进的原理、理论和概念，对概念有贡献。需要创造性地解决复杂问题。在顾问的指导下从事长期目标工作。工作任务经常由自己决定。主管工程师以专家的身份应用广泛的专业知识。经常需要灵活、创造性地解决复杂问题。工作中没有指令，在决定技术自由。系统工程师广泛地应用原理和概念，具有与原理有关的其

27、他工作经验。对难题提出解决性方案，解决方案具有想像力。在较为一般的指导下工作。高级工程师充分应用标准的原理和概念，对各种问题提出解决方案，在一般性的监督之下工作。工程师在有限的范围内应用基本原理和概念。在有限的范围内提供解决方案，在严密的监督之下工作。2023/4/1533一、薪酬结构的类型（3）3、绩效为导向的薪酬结构目的有效促进组织目标的传递与分解强化员工的干脆贡献和不断改进绩效明确员工的工作目标和考核指标使评价更加干脆和公允加大酬劳的可变性1）特点：薪酬主要依据员工近期工作绩效评价结果来确定2）典型举例：计件工资、佣金制、效益工资3）适用性：绩效目标明确、短期绩效要求高的企业4）设计流程

28、：绩效目标薪酬标准绩效评价绩效结果工资结算优点：1、激励效果好-？有助于组织目标的达成2、有利于吸引/留住成就导向的员工和淘汰表现不佳的员工3、理论上讲，可以带来更高的公允感和满足感缺点：1、使员工只重视眼前利益，没有学习动力，不重视合作？2、缺乏完全公允的绩效衡量要素与手段3、个人无足够的对任务/工作的限制度2023/4/1534一、薪酬结构的类型（4）4、复合/组合薪酬结构目的平衡考虑激励因素1）特点：薪酬主要依据员工综合因素给付的薪酬2）典型举例：岗位技能工资制、薪点工资制、岗位效益工资3）适用性：各类企业企业4）优点：全面考虑了员工对企业的投入5、最新薪酬结构：市场化薪酬、年薪制、股票

29、期权等2023/4/1535案例探讨:薪酬的市场化高平和他的挚友陈鑫在一个周六下午打高尔夫球时，发觉他的部门雇用了一个新近毕业的高校生作系统分析员底薪几乎和高平一样高。虽然高平脾气不错，但他还是很困惑和懊丧。他花了五年时间成为高级系统分析员，并达到他现在在特利隆数据系统公司的工资水平。总的来说，他始终对自己的公司很满足，而且完全宠爱他的工作。接下来星期一的早上，高平见了人力资源部经理郝天殊先生，向他询问自己所听说的是否属实。郝天殊愧疚地承认是实情，努力说明公司的境况：“高平，系统工程分析员的市场特别紧俏，为使公司吸引合格的、有希望的人选，我们不得不供应一种溢价底薪。我们实在须要再增加一名分析员

30、，而这是能使我们找到这种人才的唯一方法。”高平问他的工资是否相应调整。郝天殊回答说：“你的工资将在规定时间得到重新评价。但由于你干的不错，我信任老板会建议加薪的。”高平多谢郝天殊，愧疚占用了他的时间，然后摇着头离开了那间办公室，他感到前途很渺茫。问题：1。你认为郝天殊的说明令人满足吗？2。你认为关于高平，公司应实行什么行动？3、您认为有效薪酬的特征是什么？2023/4/1536薪酬等级职位价值任职资格股金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位上的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工资职位对公司成长的贡献度奖金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的干脆成就学职位对公司的基本

31、价值福利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值安排形式目的评价要素二、薪酬结构的设计津贴员工认同职位的特殊责任/环境员工当前职位因素2023/4/1537（一）基本工资设计1、基本考虑：整个公司接受单一工资结构，还是依据不同类别人员接受不同工资结构，实行何种导向薪酬结构？接受直线薪酬结构还是接受曲线工资结构？薪酬总体定位水平，市场领先/追随/低位？设计多少工资等级数目？带宽选择（见后）：宽带？窄带？薪酬幅度？薪幅叠幅（指相邻工资等级之间重叠程度）选择（见后）级差：即确定不同等级薪酬相差的幅度2023/4/15381、基本考虑：工资带宽的选择能严格控制：工资内部一致性跟踪市场明确发展

32、过程和晋升机会系统化管理不足：限制了职位和个增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上特征：可以敏捷地管理动态关注组织中个人的贡献与价值更大的管理自主权更简洁高速及重组不足：须要信任文化、气氛、管理、实力须要良好的系统和程度来评价价值可能会导致工资的聚积传统工作评估制度混合分类制度以技能为基础宽带2023/4/1539通用电气零售商财务服务公司的扩展工资带带目标主要能力建议的培训和教育I开发有效地管理工作任务和成功地作为团队成员所需的自我管理、人际沟通和技术技巧拓展其他职能领域和和其所需的业务知识面，以及广泛了解客户的知识工作的计划、组织和执行能力有效地开发合作者、顾客和客户关系能有效

33、地成为团队顾员通过创新观念增加价值优质服务/100%满意礼貌待客/回电技术/程序培训，以及法律培训数字技术/人体工程学RFS系统培训人际沟通技巧不同文化意识培训团队意识和技术构建II开发领导团队和管理项目所城贩领导能力、沟通能力和技术技巧开拓更深入、更广泛地理解RFS的能力能提供人际或技术领导的技巧（例如培训、培训和建立人际关系）以有助于工作任务的完成。能与同事、顾客和客户一起管理多种复要的环境。制定战略、运用多种资源达到已定的目标有效的局面沟通时间管理技巧培训有效的仁义组织技巧面谈技巧解决问题/决策技巧团队组织/冲突解决技巧III发展领导能力和有效地领导一个或部门项目的能力发展制战略、设计计

34、划、完成项目的能力来实现长期或短期目标指导、激励和领导能力组建和指挥高绩效工作团队的能力影响他人来实现你的计划和战略与相关部门形成一个团队整体与组织内外部顾客建立良好关系新入领导职位会议领导、面谈/书面报告技巧协调/解决问题能力培训新管理人员开发课程人际沟通、谈判和管理变革技巧工会意识跨文化意识/管理IV发展对组织具有广泛影响的战略指导和战略观念的能力发展能从多个部门、对组织最有利的角度管理和引导行为的能力从全局或共享价值的角度构建、交流和承担责任创建与你的远景相一致的组织结构和组强制度为了更好地为顾客和客户服务，思考并完成制度、程序、结构、人员和文化等方面的变革。选拔和培训未来的领导人创建和

35、管理内外部伙伴关系根据intuitive程序和取得的各种住处进行稳健的商业判断管理创新和风险理解并实现商业平衡管理人员开始课程高级管理技巧有创造力的想法高级职能和技术课跨部门和跨行业分配V开发在主导商业中指导一个主要部门或跨部门领域的能力在积极构建远景时培养从全球的角度工作的能力做出能够反映全球和跨企业考虑的决策把组织战略目标变成能够有助于企业文化形成的可执行方案领导一个树立远景、广泛沟通和为公众所认同的团队管理社区关系企业管理课主管能力开发课市场营销管理课职能和技术高级课跨部门、跨企业、跨文化任务分配课2023/4/15401、基本考虑：薪酬叠幅1.2.3.2023/4/1541练习有关宽泛

36、式薪酬等级类型的描述，正确的是：A、薪酬等级多，呈金字塔形排列B、员工薪酬水平既可以因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高C、这种类型比较适合不成熟、业务敏捷性强的企业D、呈现的价值是在职务内发展比职位升迁更重要E、企业是对人而不是对岗位供应薪酬有关薪酬等级的描述，哪些是错误的：A、为了反映在统一岗位级别上的人员由于实力的差别，企业往往在同一薪酬级别中划分为若干档次B、为了弥补由于岗位少而给员工薪酬带来损失，等级之间的薪酬标准可以重叠C、薪酬级差大不能体现薪酬安排的激励性原则D、薪酬级差反映了岗位之间的差别E、一般来说高级别的岗位之间薪酬级差要小些，而低级别岗位级差要大一些

37、（BCDE）（CE）2023/4/15421213141516取位等级等级结构2、结构设计：、结构设计：级差幅度等级数量=?专业水平低,如服务生产等=20-25%行政人员,一般技术人员=30-40%高级专业/中级经理=40-60%高级管理=60%以上专业水平低,如服务生产等=5-10%行政人员,一般技术人员=8-12%高级专业/中级经理=10-15%高级管理=20-40%目标工资=?下限=中点/（100%+（1/2浮动幅度）上限=下限+（浮动幅度*下限）浮动幅度是对称的2023/4/15432、结构设计（续）：、结构设计（续）：为什么要设计薪酬幅度？不同单位虽然职位相同对人的素养/阅历要求存在

38、差异，承认不同素养对企业劳动生产率贡献不同利用薪酬变更承认员工绩效的差别员工希望自己的薪酬呈不断上升趋势或有上升空间对企业而言，有一个整体薪酬限制空间但并非全部企业都运用薪酬浮动幅度：以技能为基础的薪酬制度，同一等级技能具有相同薪酬水平集体谈判合同也是同一职位具有同一薪酬2023/4/15442、结构设计习题：、结构设计习题：请分析如下图示薪酬结构特点？ABC2023/4/1545职等与标准对应关键职位对应职级管理类事务类市场类技术研发类生产类1234567A（67，68）3000资深高级经理550085001150014500175002050023500B（64，66）2800高级经理I3

39、1005900870011500143001710019900C（62，63）1800高级经理II2900470065008300101001190013700D（60，61）1200高级经理III资深业务专家资深专家I29004100530065007700890010100E（58，59）800中阶经理I高级业务主管I高级营销经理资深专家II2600340042005000580066007400F（56，57）500中阶经理II高级业务主管II营销经理I高级专家I2300280033003800430048005300G（54，55）300中阶经理III业务主管I营销经理II高级专家II

40、高级技工I1900220025002800310034003600H（51，53）200业务主管II营销主管I技术代表I高级技工II1400160018002000220024002600I（48，50）(120)业务助理I营销主管II技术代表II技工I1040116012801400152016401760j（45，47）(80)业务助理II营销助理技术助理技工II7608409201000108011601240K43-44(50)普工650700750800850900950评估结构薪酬结构2023/4/1546浮动工资：一般指奖金或绩效工资兼顾结果：兼顾企业经济效益、部门绩效考核结果与

41、个人绩效考核结果合理性：取决于绩效考核系统的科学性与员工考核结果的挂钩程度计算基数：一般以员工薪酬等级对应的固定薪酬水平为基数总额限制：一般以薪酬总额/销售收入*实际销售收入确定给付方式：持续性给付与累计性给付两种方式持续性给付：依据绩效评价结果确定提薪幅度，下一个考核期工资即为：原基本工资*（1+提薪幅度）累计性给付：一次性累计给付，即依据考核确定提薪率，计算一年应支付绩效工资总额=基本工资*提薪率*12个月（有的公司13-18个月工资）不满意需改善胜任值得表扬表现优异IV00456III00567II00678I02789最低工资038910（二）浮动工资设计2023/4/1547权重的确

42、定主要基于两个因素：激励与公允性责任深度/风险限制通常有三种权重配置模式：低固定，高浮动高固定，低浮动固定与浮动保持中游水平主要取决于工龄、经营状况与个人绩效关系不大员工个人收入相对稳定取决于生产经营目标和工作特点以及收益状况留意基本薪金与绩效奖金的比例主要取决于员工工作的绩效员工薪酬起伏较大，奖金和津贴比重较大，福利、保险的比重较小高激励功能低平安感高平安感低激励功能有弹性同时具有激励功能稳定性及平安感（三）薪酬结构的组合策略：固定与浮动2023/4/1548企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合企业成长阶段企业成长阶段快速发展快速发展阶段阶段正常发展正常发展至成熟至成熟阶段阶段无

43、发展至无发展至衰退阶段衰退阶段薪酬策略薪酬策略刺激创业嘉奖管理技巧着重于成本限制薪酬组合薪酬组合高额基本薪资中、高等奖金与津贴中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本限制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资起先发展成熟工资福利奖金股票期权2023/4/1549（三）薪酬结构的组合：各层人员的酬劳组合30%10%60%50%20%30%70%15%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利(2000年一般性估计)不同人员策略职位越高，相应浮动比例越大；越与运营效益近，浮动也越

44、大（销售、生产/选购、管理）2023/4/1550案例：日本横河案例：日本横河YHP公司的风险工资制公司的风险工资制横河YHP公司于1963年由日本横河电机公司出资51%和美国YHP公司出资49%。1983年横河YHP公司增资后，美国YHP公司的持股率上升到75%。美方增资后，人力资源管理由东西方折衷的管理思想进一步向美国化倾斜。1993年11月引进“风险激励工资制”：公司制定一个工作目标，达到这一目标（完成100%）即可获得目标工资，年度工资相当于22个月的基本工资。员工依据自己的目标，考虑自己的完成实力，选择（介于10%40%之间的）冒险度。若：选择40%冒险度，年工资收入：22个月X（1

45、00%+2x40%）=40个月未完成40%冒险度，年工资收入：22X（100%40%）=13个月若：选择10%冒险度，年工资收入：22X（100%+2x10%）=26个月未完成10%冒险度，年工资收入：22X（100%10%）=20个月2023/4/1551个人激励支配计件工资干脆计件，酬劳=每件工资率*员工产量，工资率统一梅里克计件，酬劳=工资率*员工产量，工资率=三种，83%标准；（83%-100%）；大于100%泰勒差别计件，酬劳=工资率*员工产量，工资率两种，标准内与超标准佣金：纯佣金=员工销售额*佣金比例超额佣金=超额部分*佣金比例混合佣金=底薪+销售额*佣金比员工持股支配公司捐赠现

46、金（用于购买公司股票）或干脆捐赠公司股票或实惠购买股票或员工持股支配激励作用弱化趋势：今日的绩效并不能对行权日股票价格产生影响/更努力并不意味更多回报星巴克：微软：条件：500小时以上公司任职的员工固定员工赐予标准：10-20%的工资酬劳类似行权期：10年员工得到赠与股票12个月后，每6个月可以套现12.5%（四）特殊激励支配2023/4/1552（四）特殊激励支配团队激励支配：1、利润共享支配：企业/部门获得利润后按比例分发全部成员的做法2、收益共享支配：典型为斯坎论支配，主见员工参与并将劳动力的节约按比例付给员工2023/4/1553利润共享个案：某企业奖金支配案例利润共享个案：某企业奖金

47、支配案例发放依据：公司赢利实力（税前净利润）个人工资水平个人绩效考核结果发放周期：季度发放总额：税前净利润*10%个人总额：发放总额*（个人工资额/总工资额）个人奖金额=个人总额*绩效修正系数2023/4/1554裴提德波斯特公司收益共享计量的例子净销售额且净销售额且9000000美元美元存货销售价值变量存货销售价值变量+1000000产品销售额产品销售额10000000人工成本状况人工成本状况目标人工成本（目标人工成本（16。23%）1623000实际人工成本实际人工成本1573000人工成本节约状况人工成本节约状况50000所占销售额的比值所占销售额的比值15。37%废品节约状况废品节约状

48、况目标毁坏与回收状况目标毁坏与回收状况334000美元美元实际毁坏与回收状况实际毁坏与回收状况294000废品节约状况废品节约状况40000所占销售额的比值所占销售额的比值2。94%经营供应状况经营供应状况目标经营供应目标经营供应4000000美元美元实际经营供应实际经营供应370000节约状况节约状况30000所占销售额的比值所占销售额的比值3。70%奖金分配状况奖金分配状况全部节约奖金状况全部节约奖金状况120000美元美元减：当前季度储备减：当前季度储备40000上个季度损失上个季度损失0可分配奖金可分配奖金80000参与工资额（参与工资额（65%）52000参与者的全部工资参与者的全部

49、工资1000000员工份额员工份额参与工资额占全部工资比重参与工资额占全部工资比重5。20%平衡储备平衡储备40000美元美元2023/4/1555实施多元化激励支配实施本计划的公司比例19961997199819992000综合经营激励计划55%61%73%69%69%利润分享计划22%20%22%23%19%个人绩效激励计划17%23%35%39%42%团队绩效激励计划13%13%17%15%18%特殊奖励计划44%43%51%59%57%长期激励计划21%25%46%43%50%2023/4/1556差别化薪资政策操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、成本节约

50、等嘉奖项目研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如：一次性提取/销售挂钩/股权置换中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定收入水平设立：特殊福利、股票期权营销人员：实行敏捷薪资组合方式以目标责任为定薪基础与实际销售业绩挂钩的嘉奖设立：新客户发展、客户稳定新产品/地域市场开发等奖项或考核点三、薪酬结构的设计实践思索2023/4/1557案例案例：海尔集团多元化、弹性的薪酬体系海尔集团多元化、弹性的薪酬体系海尔独特的企业文化、海尔独特的企业文化、激励机制、用人机制激励机制、用人机制海