管理学复旦周三多.ppt

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1、1管理学管理学(第第5 5版版)2第二篇第二篇 决策与计划决策与计划一、决策一、决策二、决策的方法二、决策的方法三、计三、计 划划四、计划的实施四、计划的实施3一、决一、决 策策决策贯彻于管理全过程，管理就是决策决策贯彻于管理全过程，管理就是决策-西蒙西蒙1 1、决策、决策决策：为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策：为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策过程决策过程 诊断问题，确定目标。诊断问题，确定目标。拟定可行方案。拟定可行方案。比较和选择方案。比较和选择方案。执行方案。执行方案。检查评价和反馈处理检查评价和反馈处理。4一、决一、决 策策决策的影响因素决策的影响因素 环境

2、因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。场的地位。组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。织对环境的应变模式。决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性、时决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性、时间敏感型决策、知识敏感型决策。间敏感型决策、知识敏感型决策。决策的主体因素：个人对待风险的态度、个人能力、决策的主体因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。个人价值观、决策群体的关系融洽程度。决策的依据决策的依据:正确、适量的信息。正确

3、、适量的信息。信息太多造成决策的不经济性、太少造成不正确性。信息太多造成决策的不经济性、太少造成不正确性。5一、决一、决 策策决策的原则决策的原则：满意原则，而非最优原则满意原则，而非最优原则。最优原则必须具备最优原则必须具备:决策者对相关的一切信息能全部掌握决策者对相关的一切信息能全部掌握;决策者对未来的内、外部环境条件的变化能准确预测决策者对未来的内、外部环境条件的变化能准确预测;决策者对可供选择的方案及其后果完全知晓；决策者对可供选择的方案及其后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。决策不受时间和其他资源的约束。现实中上述这些条件往往得不到满足现实中上述这些条件往往得不到满足!6一、

4、决一、决 策策2 2、有限理性及其超越、有限理性及其超越“蚂蚁蚂蚁”轨迹的比喻。轨迹的比喻。有限理性：人的行为有限理性：人的行为“即是有意识地理性的，但这种理即是有意识地理性的，但这种理性又是有限的性又是有限的”。一是环境与未来是复杂的一是环境与未来是复杂的;二是人不可能无所不知。二是人不可能无所不知。个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。信息的不完全性信息的不完全性;预测的困难性预测的困难性;穷尽可行性的困难性。穷尽可行性的困难性。7一、决一、决 策策以有限理性的管理人代替完全理性的经济人。以有限理性的管理人代替完全理性的经济人。-以

5、稻草以稻草堆中寻针为例堆中寻针为例:经济人企求找到最锋利的针，即寻求最优经济人企求找到最锋利的针，即寻求最优;管理人找到足可以缝衣服的针就满足了，即寻求满意。管理人找到足可以缝衣服的针就满足了，即寻求满意。有限理性的超越。有限理性的超越。决策权力下放决策权力下放;组织民主决策。组织民主决策。8一、决一、决 策策3 3、从策到决、从策到决-从知识到胆识！从知识到胆识！决策，首先是策，且策要正确、准确、科学。决策的质决策，首先是策，且策要正确、准确、科学。决策的质量首先取决于策的质量。有了高质量的策之后，决策的质量首先取决于策的质量。有了高质量的策之后，决策的质量就取决于决的质量了。量就取决于决的

6、质量了。有策并不一定就有决。策，无非是一个有策并不一定就有决。策，无非是一个“知道知道”的概念，的概念，知道不等于得到。决，就是下决心，要决的是心，而不仅知道不等于得到。决，就是下决心，要决的是心，而不仅仅是外在的策。仅是外在的策。从策到决并不是连续的，恰恰相反，是中断的、断裂的、从策到决并不是连续的，恰恰相反，是中断的、断裂的、跳跃的、升华的。策是第一步，决才是第二步。知是知，跳跃的、升华的。策是第一步，决才是第二步。知是知，做是做。这是决与策在阶段上的转换。做是做。这是决与策在阶段上的转换。9一、决一、决 策策鲁莽鲁莽(策策)是一个极端，胆怯是一个极端，胆怯(决决)是另一个极端，二者都是另

7、一个极端，二者都没有果断及时的决。没有果断及时的决。任何决策都与风险平行！决策需要知识，更需要胆识！任何决策都与风险平行！决策需要知识，更需要胆识！科学只能解决一半的问题，另一半的问题，要靠胆识来科学只能解决一半的问题，另一半的问题，要靠胆识来解决。解决。有有5050的把握就上马，获得的是巨大利润；有的把握就上马，获得的是巨大利润；有8080的把的把握上马，获得的是平均利润；有握上马，获得的是平均利润；有100100的把握上马，一上马的把握上马，一上马就死。就死。-张瑞敏张瑞敏10二、决策的方法二、决策的方法1 1、决策方法的五个要素、决策方法的五个要素(德鲁克德鲁克)明确问题的实质明确问题的

8、实质-是是“常态常态”吗？必须决策才能解决吗？吗？必须决策才能解决吗？找出解决问题的规范找出解决问题的规范-找准找准“边界条件边界条件”。决策的目标是什么，以什么为起点，最低限度应达到什么决策的目标是什么，以什么为起点，最低限度应达到什么目的，应满足什么条件，这就是所谓的目的，应满足什么条件，这就是所谓的“边界条件边界条件”。“边界条件边界条件”的寻找，并不是以的寻找，并不是以“事实事实”为凭，而有赖于为凭，而有赖于我们对事实的理解。我们对事实的理解。解决问题的途径解决问题的途径-必要的妥协，适时及让步，使决策能被接必要的妥协，适时及让步，使决策能被接受。受。制定解决问题的方案制定解决问题的方

9、案-该方案在现实中是可行的。该方案在现实中是可行的。及时反馈及时反馈-验证决策的有效性和适用性。验证决策的有效性和适用性。11二、决策的方法二、决策的方法2 2、集体决策方法、集体决策方法头脑风暴法：集合头脑风暴法：集合8-128-12人，用人，用1-21-2小时时间，在不受约束的小时时间，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。条件下，敞开思路，畅所欲言。确定议题确定议题:从对问题的准确阐明开始从对问题的准确阐明开始;会前准备会前准备:对于要解决的问题使与会者一定要有所了解，对于要解决的问题使与会者一定要有所了解，会场以圆环形为佳会场以圆环形为佳;确定人选确定人选:一般以一般以8 81212

10、人为宜，也可略有增减人为宜，也可略有增减;明确分工明确分工:要推定一名主持人，要推定一名主持人，1 12 2名记录员名记录员;规定纪律规定纪律:自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量，自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量，针对目标，开门见山，不要客套，不必做过多的解释针对目标，开门见山，不要客套，不必做过多的解释;掌握时间掌握时间:会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。12二、决策的方法二、决策的方法德尔菲法德尔菲法:以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测的小组对每轮的意见进行汇总整理后作出参考再组织预测的小

11、组对每轮的意见进行汇总整理后作出参考再发给各专家，供专家分析判断以提出新的论证。几轮反复发给各专家，供专家分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致最后供决策者进行决策。后，专家意见渐趋一致最后供决策者进行决策。3 3、有关活动方向的决策方法、有关活动方向的决策方法13销销售售增增长长率率市场占有率市场占有率 问题产品问题产品明星产品明星产品明星产品明星产品瘦狗产品瘦狗产品 金牛产品金牛产品 BCG矩阵矩阵:确定一个战略经营单位相对于其他经营单确定一个战略经营单位相对于其他经营单位，在市场细分中的地位。位，在市场细分中的地位。放弃放弃转变转变转变转变转转转转变变变变资资金金流流向向理

12、理想想的的产产品品发发展展关关系系淘汰淘汰 收回残值收回残值二、决策的方法二、决策的方法14 SWOT分析分析:将与研究对象密切相关的各种主要内部优势将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素因素S、弱点因素弱点因素W、机会因素机会因素O、威胁因素威胁因素T，通过调查罗通过调查罗列出来，依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后把各种列出来，依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。内内部部优优势势()内部弱点内部弱点(W)外部机会外部机会(O)外部威胁外部威胁(T)SWOT矩阵矩阵最大与最大

13、最大与最大 对策对策最大与最小最大与最小对策对策最小与最大最小与最大对策对策最小与最小最小与最小对策对策二、决策的方法二、决策的方法15二、决策的方法二、决策的方法4 4、有关活动方案的决策方法、有关活动方案的决策方法确定型决策方法确定型决策方法;线性规划线性规划;量本利分析法量本利分析法。风险型决策方法风险型决策方法;不确定型决策方法不确定型决策方法;小中取大法小中取大法;大中取小法大中取小法;最小最大后悔值法最小最大后悔值法。16六顶思考帽17三、计三、计 划划未来就在现在发生未来就在现在发生,未来永远从今天开始。计划你的工未来永远从今天开始。计划你的工作作,工作你的计划。工作你的计划。1

14、 1、计划的概念、计划的概念计划计划:把决策付诸实施而预先进行的行动安排。把决策付诸实施而预先进行的行动安排。计划的内容计划的内容:What-What-做什么？目标与内容做什么？目标与内容;Why-Why-为什么做？原因为什么做？原因;Who-Who-谁去做？人员谁去做？人员;Where-Where-何地做？地点何地做？地点;When-When-何时做？时间何时做？时间;How-How-怎样做？方式、手段。怎样做？方式、手段。18三、计三、计 划划计划与决策计划与决策 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至不可

15、在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至不可分割的交织在一起。分割的交织在一起。计划的类型计划的类型 长期计划和短期计划长期计划和短期计划;业务计划、财务计划和人事计划业务计划、财务计划和人事计划;战略性计划与战术性计划战略性计划与战术性计划;具体性计划与指导性计划具体性计划与指导性计划;程序性计划与非程序性计划。程序性计划与非程序性计划。19三、计三、计 划划计划的要求计划的要求:明确的目的性明确的目的性;明确的指导性，目标、任务、政策、重点、责任明确明确的指导性，目标、任务、政策、重点、责任明确;反映人的预见性反映人的预见性;计划成本令人满意。计划成本令人满意。计划的作用：计划的作用：为

16、组织活动的分工提供依据为组织活动的分工提供依据;为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的资源筹措提供依据;为组织活动的检查与控制提供依据。为组织活动的检查与控制提供依据。20三、计三、计 划划2 2、计划工作原理、计划工作原理限定因素原理限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。采取得力措施。许诺原理许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的

17、许诺。许任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小小。21三、计三、计 划划灵活性原理灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地。说明制订计划要留有余地。改变航道原理改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力。说明执行计划要有应变能力。22三

18、、计三、计 划划3 3、计划工作的程序、计划工作的程序估量机会估量机会;确定目标确定目标;确定前提条件确定前提条件;确定备选方案确定备选方案;评价备选方案评价备选方案;选择可行方案选择可行方案;拟订派生计划拟订派生计划;编制预算。编制预算。23四、计划的实施四、计划的实施1 1、滚动计划法、滚动计划法滚动计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内滚动计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划就是把整个计划分成若干执容制定的详细具体，远期计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划内容制定行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划内容制定的

19、粗略笼统，然后根据近期计划执行的内容进行适当的修的粗略笼统，然后根据近期计划执行的内容进行适当的修改和调整，并向前推进一个新的执行期。改和调整，并向前推进一个新的执行期。计划更加切合实际计划更加切合实际;使长中短期计划相互衔接，短期计划内各阶段相互衔接使长中短期计划相互衔接，短期计划内各阶段相互衔接;滚动计划方法大大加强了计划的弹性。滚动计划方法大大加强了计划的弹性。24四、计划的实施四、计划的实施2 2、目标管理、目标管理目标管理目标管理(Management by Objectives.MBO)“目标管理目标管理”:先由企业制定出一定时间内先由企业制定出一定时间内(一般为一年一般为一年)期

20、望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据企业总目标期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据企业总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动、想方设法实现这些的要求，制定各自的分目标，并积极主动、想方设法实现这些目标的一种管理方法。目标的一种管理方法。“目标管理目标管理”:德鲁克德鲁克19541954年在其名著管理实践中最年在其名著管理实践中最先提出的，其后又提出先提出的，其后又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张。的主张。“目标管理目标管理”的核心是：让员工自己当老板，自己管理自的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变己，变“要我干要我干”为为“我要干我要干”。25四、计

21、划的实施四、计划的实施目标管理的基本内容目标管理的基本内容 将整体目标分解为具体单位和个人目标，形成目标体系将整体目标分解为具体单位和个人目标，形成目标体系;建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力内给下级最大限度的权力 ，使下级充分运用权力谋求目标的，使下级充分运用权力谋求目标的完成完成;制订实现目标的具体计划、方法和评价标准制订实现目标的具体计划、方法和评价标准;对目标实现情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩对目标实现情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩;在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理

22、在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。过程，开始新的循环。26四、计划的实施四、计划的实施3 3、为生活、工作、人生设定目标、为生活、工作、人生设定目标马与驴的故事马与驴的故事 马赴印度取经已回来马赴印度取经已回来,驴子在屋里被蒙住眼晴推磨！驴子在屋里被蒙住眼晴推磨！两两者走的里程都差不多者走的里程都差不多!动作并不代表前进，犹如小孩子在房间里玩木马，虽然动动作并不代表前进，犹如小孩子在房间里玩木马，虽然动作很多，但仍然停留在原地。作很多，但仍然停留在原地。为生活、工作、人生设定目标。人类因为梦想才伟大为生活、工作、人生设定目标。人类因为梦想才伟大！生命的悲剧不

23、在于目标没有达成，而在于没有目标可达成。生命的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标可达成。没有目标没有目标痛苦人生痛苦人生;低低 目目 标标平凡人生平凡人生;高高 目目 标标成功人生成功人生;明确高目标明确高目标卓越人生。卓越人生。27第三篇第三篇 组组 织织一、组织设计一、组织设计二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式三、组织的协调与整合三、组织的协调与整合四、组织文化四、组织文化28一、组织设计一、组织设计1 1、组织的概念、管理幅度与管理层级、组织的概念、管理幅度与管理层级组织的概念组织的概念:由两个或两个以上的个人为实现共同的目标结由两个或两个以上的个人为实现共同的目标结合而成

24、的有机整体。合而成的有机整体。组织有一个共同的目标；组织有一个共同的目标；组织是实现目标的工具；组织是实现目标的工具；组织包括不同层次的分工协作。组织包括不同层次的分工协作。管理幅度与管理层级管理幅度与管理层级 管理幅度管理幅度:有限直接领导的下属数量。有限直接领导的下属数量。29一、组织设计一、组织设计 管理层级管理层级:从最高主管到具体工作人员之间的层级。从最高主管到具体工作人员之间的层级。影响管理幅度与管理层级的因素影响管理幅度与管理层级的因素:工作能力工作能力;工作内容与性质工作内容与性质;工作条件工作条件;工作环境。工作环境。在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层级成反比。在组织规

25、模给定的条件下，管理幅度与管理层级成反比。301416642561024409618645124096扁平式扁平式幅度幅度4,4,层级层级6 6幅度幅度8,8,层级层级4 4锥型式锥型式一、组织设计一、组织设计31一、组织设计一、组织设计2 2、组织设计的任务、依据与原则、组织设计的任务、依据与原则组织设计组织设计:对组织架构与活动进行创构、变革与再设计。对组织架构与活动进行创构、变革与再设计。组织设计的任务组织设计的任务 组织架构组织架构:组织内部各构成部份之间所确立的关系形式。组织内部各构成部份之间所确立的关系形式。部门划分部门划分;职务设计与分析、岗位描述职务设计与分析、岗位描述;组织设

26、计的依据组织设计的依据 组织的战略组织的战略;组织所处的内外环境组织所处的内外环境;组织运用的技术组织运用的技术;依据组织所处的规模与发展阶段依据组织所处的规模与发展阶段;32一、组织设计一、组织设计组织设计的原则组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则;责、权、利对等的原则责、权、利对等的原则;命令统一的原则命令统一的原则;分工协调、层幅和谐的原则分工协调、层幅和谐的原则;稳定性与创新性相和谐的原则稳定性与创新性相和谐的原则;集权与分权和谐的原则。集权与分权和谐的原则。33二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式1 1、直线制、直线制:从最高层领导到基

27、层一线人员，通过一条纵从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关系，即命令与服从的关系。系，即命令与服从的关系。车间主任车间主任 班班 组组 长长 经经 理理车间主任车间主任车间主任车间主任 班班 组组 长长 班班 组组 长长342 2、职能制、职能制:采用按职能分工实行专业化的管理办法来采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。代替直线型的全能管理者。工工 人人 总总 经经 理理车间主任、专业科等业务机构车间主任、专业科等业务机构职能机构职能机构职能机构职能机构二、二、组织结构的基本

28、形式组织结构的基本形式353 3、直线职能制、直线职能制:把直线制和职能制结合形成的，它是把直线制和职能制结合形成的，它是对职能制的一种改进，即在保持直线制组织统一指挥对职能制的一种改进，即在保持直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。的原则下，增加了参谋机构。总总 经经 理理科科 室室科科 室室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职职 能能 组组 职职 能能 组组 班班 组组 长长班班 组组 长长班班 组组 长长二、二、组织结构的基本形式组织结构的基本形式364 4、事业部制、事业部制:“:“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”，即在集中领导下进，即在集中领导下进行分权管理

29、。行分权管理。把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部的经营事业部;该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。全部由事业部负责。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式37

30、 总裁总裁(CEO)事业部事业部A 职能部门职能部门 车车 间间 B 职能部门职能部门 事业部事业部B 事业部事业部C 职能部门职能部门 职能部门职能部门 车车 间间 C 车车 间间 A二、二、组织结构的基本形式组织结构的基本形式38案例案例:海尔集团组织架构海尔集团组织架构395 5、矩阵制、矩阵制:是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。横向项目系统。既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向既有按职能划分的垂直领导系统，又有

31、按项目划分的横向领导系统领导系统;为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目部；项为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目部；项目完成后，各类人员另派用场，此项目部即不复存在。目完成后，各类人员另派用场，此项目部即不复存在。适合以完成工程项目为主的企业。适合以完成工程项目为主的企业。二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式40科科 室室 A科科 室室 C科科 室室 BX 项项 目目总经理总经理Z 项项 目目Y 项项 目目科科 室室 D二、二、组组织结构的基本形式织结构的基本形式411 1、正式组织与非正式组织、正式组织与非正式组织正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此决定正式

32、组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。维系正式组织的，主要是理性的原则。维系正式组织的，主要是理性的原则。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。感情上的因素。非正式组织的影响非正式组织的影响 人们在非正式组织中易于产生和加强合作的精神人们在非正式组织中易于产生和加强合作的精神;对其成员在正式组织中的工作情况也往往是重视的。对其成员在正式组

33、织中的工作情况也往往是重视的。三、组织的协调与整合三、组织的协调与整合42 会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序;可以满足职工的需要。可以满足职工的需要。目标如与正式组织冲突，可能对正式组织产生不利影响目标如与正式组织冲突，可能对正式组织产生不利影响;要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展;其压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。其压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用 利用非正式组织并努力使之与正式组织吻合利用非正式组织并努

34、力使之与正式组织吻合;通过正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范。通过正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范。三、组织的协调与整合三、组织的协调与整合43 2 2、直线与参谋、直线与参谋直线、参谋及其相互关系。直线、参谋及其相互关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；决策和行动的权力；参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。是思考、筹划和建议的权力。直线机构是指那些对组织目标实现负有直线责任的部门。直线机构是指那些对组织目标实现负

35、有直线责任的部门。如生产或销售产品与劳动的部门称为直线机构如生产或销售产品与劳动的部门称为直线机构;参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。如技术、人事、会计等部门。设置的部门。如技术、人事、会计等部门。三、组织的协调与整合三、组织的协调与整合44直线与参谋的协调。直线与参谋的协调。明确直线与参谋的职权关系；明确直线与参谋的职权关系；授予参谋必要的职能权力；授予参谋必要的职能权力；向参谋人员提供必要的条件。向参谋人员提供必要的条件。3 3、委员会、委员会:委员会是一种集体领导形式。委员会是一种集体领导形式。运用委员会的理由运用

36、委员会的理由:综合各种意见，提高决策的正确性；综合各种意见，提高决策的正确性；协调各种职能，加强部门间的合作；协调各种职能，加强部门间的合作；代表各方利益，诱导成员的贡献；代表各方利益，诱导成员的贡献；组织委员会参与管理，调动执行者的积极性。组织委员会参与管理，调动执行者的积极性。三、组织的协调与整合三、组织的协调与整合451 1、组织文化概述、组织文化概述孙子说孙子说“兵者五事：道天地将法兵者五事：道天地将法”，其中的，其中的“道道”即是一即是一种文化。种文化。是组织的共同价值观。是组织在生存过程中所形成的指导是组织的共同价值观。是组织在生存过程中所形成的指导组织行为的一种价值体系，它是告诉

37、组织成员什么是对的，组织行为的一种价值体系，它是告诉组织成员什么是对的，什么是错的一套价值标准。什么是错的一套价值标准。用以规范组织人多数情况下行为的一个强有力的不成文的用以规范组织人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。简单表达出来就是规则体系。简单表达出来就是“我们这里的做事方式。我们这里的做事方式。组织文化是组织的心理契约。组织文化是组织的心理契约。四、四、组织文化组织文化46观念层观念层-意识层意识层 理念、精神、追求理念、精神、追求(打倒土豪分田地打倒土豪分田地)制度层制度层-保障层保障层 行为、规范、标准行为、规范、标准(三大纪律、八项注意三大纪律、八项注意)物质层物质层-

38、表象层表象层 环境、服饰、产品环境、服饰、产品(小米加步枪小米加步枪)组织的脸组织的脸(视觉识别视觉识别)组织的手组织的手(活动识别活动识别)组织的心组织的心(理念识别理念识别)物质层物质层制度层制度层观念层观念层组织文化的内涵组织文化的内涵四、四、组织文化组织文化472 2、组织制度、组织制度组织制度组织制度:是组织为实现自己最高效率目标而制定的运行规是组织为实现自己最高效率目标而制定的运行规则。主要包括两个方面：激励制度与管理制度。则。主要包括两个方面：激励制度与管理制度。激励制度激励制度:具具生产关系的特点。管理制度生产关系的特点。管理制度:具具生产力的特点。生产力的特点。激励制度的核心

39、是调动人的积极性激励制度的核心是调动人的积极性;管理制度的核心是使激励制度科学化、高效率管理制度的核心是使激励制度科学化、高效率;没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施;仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。比赛爬山的故事。比赛爬山的故事。激励制度是激励制度是油门油门，管理制度是，管理制度是刹车刹车。四、四、组织文化组织文化483 3、组织制度与组织文化的关系、组织制度与组织文化的关系组织制度是组织文化的构成部分，但不是全部组织制度是组织文化的构成部分，但不是全部;任何组织制度任何组织制度(

40、硬契约硬契约)都是不完备的，需要组织文化都是不完备的，需要组织文化(软契软契约约)来弥补。当制度不能告诉时，文化会指引方向。来弥补。当制度不能告诉时，文化会指引方向。组织制度有效地发挥作用需要组织文化。组织制度有效地发挥作用需要组织文化。组织制度是砖，组织文化是水泥组织制度是砖，组织文化是水泥!制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式渐进式”的，制度的演进是的，制度的演进是“跳跃式跳跃式”的。的。四、四、组织文化组织文化49管理制度的止力管理制度的止力组织文化的引力组织文化的引力激励制度的推力激励制度的推力执行力执行力!方向方向!惩惩奖奖斜坡

41、球体论斜坡球体论四、四、组织文化组织文化50第四篇第四篇 领领 导导一、领导和领导者一、领导和领导者二、权二、权 力力三、领导者与管理者三、领导者与管理者四、动四、动 机机五、激五、激 励励六、沟通六、沟通七、当好被领导者七、当好被领导者511 1、领导和领导者、领导和领导者领导领导:指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。作出努力和贡献的过程或艺术。领导一定要与群体或组织中的其它人员发生联系；领导一定要与群体或组织中的其它人员发生联系；权力在领导者和组织其它成员中存在不平等分配；权力在领导者和组织其它成员中存在不

42、平等分配；领导者能够对组织成员产生各种影响领导者能够对组织成员产生各种影响;领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力，领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力，而不是更多地体现个人权威。而不是更多地体现个人权威。一、领导和领导者一、领导和领导者522 2、领导者应具备的素质、领导者应具备的素质-1234-1234一个一个“魅力魅力”具备个人魅力所产生的核心凝紧力。员工从领导者身上能具备个人魅力所产生的核心凝紧力。员工从领导者身上能体会到一种力量，这种力量能消除员工的焦虑，实现员工的期体会到一种力量，这种力量能消除员工的焦虑，实现员工的期待，引导组织走向成功。待，引导组织走向成功

43、。二个二个“师师”一是牧师一是牧师:不断地布道，使员工接受组织文化，把员工自不断地布道，使员工接受组织文化，把员工自身价值的体现和组织目标的实现结合起来身价值的体现和组织目标的实现结合起来;二是设计师二是设计师:运筹帷握，设计使组织持续发展的轨道。运筹帷握，设计使组织持续发展的轨道。一、领导和领导者一、领导和领导者53三种三种“精神精神”一是熊彼特所说的一是熊彼特所说的“创新精神创新精神”;二是诺斯说的的二是诺斯说的的“合作精神合作精神”;三是韦伯所说的三是韦伯所说的“敬业精神敬业精神”。四种四种“能力能力”激励能力激励能力;沟通能力沟通能力;指挥能力指挥能力;领导作风与组织文化的营造能力。领

44、导作风与组织文化的营造能力。一、领导和领导者一、领导和领导者54权力权力:能影响别人行为的能力。能影响别人行为的能力。职位权力职位权力(职位的无形资产职位的无形资产)法定权法定权;强制权强制权;奖赏权。奖赏权。非职位权力非职位权力(个人影响权、个人的无形资产个人影响权、个人的无形资产)个人专长权个人专长权;个人感召权个人感召权。权威与威权。可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。权威与威权。可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。二、权二、权 力力55买鹦鹉的故事。买鹦鹉的故事。领导者应做正确的事，管理者应正确地做事；领导者应做正确的事，管理者应正确地做事；管理者解决组织运行的效率，领导者解决

45、组织活动的效能。管理者解决组织运行的效率，领导者解决组织活动的效能。董事长是领导者，勾勒公司远景，拟定公司的新战略。公司董事长是领导者，勾勒公司远景，拟定公司的新战略。公司从无到有的责任属于董事长。从无到有的责任属于董事长。总经理则应该是管理者总经理则应该是管理者,是策略的有效执行者。把既有的饼是策略的有效执行者。把既有的饼做大，从有到更有。做大，从有到更有。三、领导者与管理者三、领导者与管理者56四、动四、动 机机动机动机:个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。而这种努力又能满足个体的某些需要。三个关键要素：努力

46、、组织目标和需要。三个关键要素：努力、组织目标和需要。动机过程动机过程:未满足未满足的需要的需要 紧张紧张 驱力驱力寻求寻求行为行为需要需要满足满足紧张紧张解除解除57五、激五、激 励励激励激励:影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。维持行为的活动或过程。(1)(1)(1)(1)公平理论公平理论:一个人做出成绩取得报酬后，他不仅关心自一个人做出成绩取得报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。一个人所得的报酬一个人所得的报酬一个人所得的投入一个人所得

47、的投入=作为比较的另一个人所得的报酬作为比较的另一个人所得的报酬作为比较的另一个人的投入作为比较的另一个人的投入1 1、激励理论、激励理论58(2)(2)马斯洛层次需求理论马斯洛层次需求理论:需要是人类内在、天生、下意识存需要是人类内在、天生、下意识存在的，且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素。在的，且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素。生理需求生理需求安全需求安全需求自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求交往需求交往需求五、激五、激 励励59(3)(3)期望理论期望理论:人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预

48、期达成该结果可能性的估计。动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。激励力的大小取决于该行动所能获得的全部预期价值乘以获激励力的大小取决于该行动所能获得的全部预期价值乘以获得全部价值的概率。即：得全部价值的概率。即：M MV x EV x E。M-M-激励力量，使人们采取某一行动的内驱力；激励力量，使人们采取某一行动的内驱力；V-V-目标效价，指所能获得的全部预期价值的大小目标效价，指所能获得的全部预期价值的大小;E-E-期望值，获得全部价值的概率。期望值，获得全部价值的概率。显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时

49、，才有可能产生强大的激励力。较高水平时，才有可能产生强大的激励力。五、激五、激 励励60(4)(4)强化理论强化理论:对一种行为的肯定或否定的后果对一种行为的肯定或否定的后果 报酬或惩罚报酬或惩罚 在在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。强化的类型包括正强化、负强化和自然消退。强化的类型包括正强化、负强化和自然消退。强化理论具体应用的行为原则：强化理论具体应用的行为原则：经过强化的行为趋向于重复发生经过强化的行为趋向于重复发生;要依照强化对象的不同采用不同的强化措施要依照强化对象的不同采用不同的强化措施;小步分阶段设立目标，并对目标予以明

50、确规定和表述小步分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述;及时反馈及时反馈;正强化比负强化更有效。正强化比负强化更有效。五、激五、激 励励61(5)(5)三种需要理论三种需要理论:认为主要有三种需要推动人们从事工作：认为主要有三种需要推动人们从事工作：成就需要成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功的需要。达到标准、追求卓越、争取成功的需要。权力需要权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的欲望。影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要归属需要:建立友好、亲密的人际关系愿望。建立友好、亲密的人际关系愿望。五、激五、激 励励622 2、激励实务、激励实务激励须针对部下的不同特点采用不同的方法激