矩阵式管理优缺点总结.docx

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1、 矩阵式管理优缺点总结 矩阵式治理优缺点总结 目前，受国际治理新理念的影响，一种穿插、双向的治理模式已经在越来越多的公司开头运用，它就是矩阵式治理， 采纳这种治理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和掌握。在这 个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并实行措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。 现在，矩阵式构造已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都实行矩阵式构造，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的外乡化

2、特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB外乡的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。依据这样的构造，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的治理，ABB仍旧作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。优点随着现代技术型企业的崛起，企业内学问型员工不再满意于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的帮助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又减弱了企业的反响速度。在这样的状

3、况下，“矩阵治理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反响机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进展“越级治理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。 矩阵式构造的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品效劳之间敏捷安排，组织能够适应不断变化的外界要求。这种构造也给员工供应了获得职能和一般治理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位特别重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。 高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必需情愿进展决策托付，鼓舞职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 缺点

4、矩阵主管的问题在于如何掌握他们的下属。由于下属承受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个时机钻空子，造成主管对他的治理真空化。因此，职能和产品主管必需一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而工程主管则详细治理下属在这个工程上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、急躁以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵治理的一局部。 员工承受双重领导，常常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令常常会发生冲突。这时双重主管的员工必需能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何安排他的时间。员工们必需和他的两个主管保持良好关系，他们应当显示出对这两个主管的双

5、重忠诚。 条件相对于矩阵治理的矩阵式组织，适合于某些较为浩大的全球性公司。比方某家跨国公司有三块核心工程针对企业用户的效劳器业务；针对家庭用户的电脑产品；面对金融系统的软件开发业务。根据传统的组织架构，企业组织架构都会非常浩大，比方在三个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必定会弱化员工间的帮助，造成资源的极大铺张。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率？矩阵式组织是一种好方式。 企业是否应当实行矩阵式治理，应当依据下面三个条件加以推断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。

6、在不同产品共同敏捷地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比方，组织并缺乏够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职工程效劳的形式被指派担当产品效劳。 条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的构造。 条件三：组织所处的环境条件是简单和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。 扩展阅读：会计治理论文范文 矩阵式治理的优缺点分析 矩阵式治理的优缺点分析本文：中国中医药咨讯 网址： 1矩阵式治理的

7、优点 从上例中，我们可以看出矩阵构造正在受到越来越多的企业青睐，这主要是由于其自身的许多优点所打算的。 在传统治理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能疑心上级的打算，基层员工只能根据程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的治理体系。在这样的组织架构中，执行力特别强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、精确性、严格性和牢靠性等诸多优点。然而随着现代技术型企业的崛起，企业内学问型员工不再满意于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长

8、的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的帮助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又减弱了企业的反响速度。在这样的状况下“矩阵治理”应运而生，由于它能够有效提高企业的快速反响机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进展“越级治理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。矩阵式构造的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品效劳之间敏捷安排，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种构造也给员工供应了获得职能和一般治理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位特别重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权

9、力平衡。这要求高层领导者必需情愿进展决策托付、鼓舞职能经理，而且情愿和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。 2矩阵式治理的缺点 虽然矩阵构造受到越来越多的企业青睐，但组织构造的转变是一个苦痛而又危急的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵构造本身存在一些缺点，而且这种简单的组织构造在治理方面也特别具有挑战性。 其中构造本身的问题主要表达在：一方面，矩阵主管的问题在于如何掌握他们的下属。由于下属承受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个时机钻空子，造成主管对他的治理真空化。因此，职能和产品主管必需一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而工程

10、主管则详细治理下属在这个工程上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、急躁以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵治理的一局部。另一方面，员工承受双重领导，常常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令常常会发生冲突，这时双重主管的员工必需能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何安排他的时间。员工们必需和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。 矩阵组织治理模式在治理上的困难主要表达在，基于矩阵组织构造建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的效劳性公司，胜利的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员

11、组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上亲密协作，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或效劳质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量凹凸。因此，矩阵组织构造的潜在问题是，一旦区域部门和产品或效劳部门之间的沟通和协调消失问题或发生断裂，就会严峻影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和效劳。IBM公司在过去的20年中也依据环境、市场经营战略的变化对企业的组织构造进展了屡次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会由于某一件事绽开团队工作，一个团队从组织构造上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一局部。一个部门主管所带着的员工在某一时期

12、可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种简单的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织构造会简单得多。处在不同进展时期的企业、不同规模和类型的企业必需选择符合自己特定条件的组织构造，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织构造都会影响和制约企业安康进展。 3国内外企业矩阵式治理模式的实践 关于矩阵构造最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织构造进展改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组

13、织。ABB胜利之处在于其全球性矩阵组织构造的战略与执行，这种组织构造方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低本钱，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织构造除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管供应了很多面对面沟通的时机，有助于公司的标准与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建立。近期，矩阵式治理构造在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进展组织的拆分与重组，就是为了使其企业治理渐渐走向矩阵式治理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能消失的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。 在国内，闻名企业春兰空调集团也胜利地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规章，纵向部门在规章中运行。这样就克制了矩阵式治理简单造成的权力穿插现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。 360医学网4006-587-7 友情提示：本文中关于矩阵式治理优缺点总结给出的范例仅供您参考拓展思维使用，矩阵式治理优缺点总结：该篇文章建议您自主创作。