某地产集团绩效优化方案.ppt

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1、地产集团有限公司地产集团有限公司绩效优化方案绩效优化方案方案背景智联管理顾问公司于智联管理顾问公司于2008年年10月至月至2001年年1月期间为舜华园月期间为舜华园进行了人力资源管理体系的设计。进行了人力资源管理体系的设计。根据根据A集团绩效管理体系运行集团绩效管理体系运行1年多的实践经验，智联顾问年多的实践经验，智联顾问对方案提出进一步优化的建议。对方案提出进一步优化的建议。目录一、原有绩效体系运行问题一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案二、绩效优化方案原有绩效体系运行问题绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位绩效管理体系的核心思想没有贯彻到位过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形

2、式过程控制本身是一种手段，但是使用不当就会流于形式绩效管理需要一种企业文化的支撑绩效管理需要一种企业文化的支撑目录一、原有绩效体系运行问题一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案二、绩效优化方案 1、KPI设计思路设计思路 2、部门、部门KPI 3、考核实施优化、考核实施优化 4、绩效考核结果及应用、绩效考核结果及应用公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略KPI设计思路_流程公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及具体计划分解及KPI销售佣金激励销

3、售佣金激励销售收入销售回款加大非人员推广力度加大非人员推广力度非人员推广效率强化预算能力强化预算能力工程预决算准确率控制工程成本控制工程成本工程预算成本节约率采购节约成本节约率控制管理费用控制管理费用管理费用节余责任落实责任落实销售部销售部推广部、市场部预决算部预决算部工程管理部各部门公司公司2002目标目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化具体计划分解及具体计划分解及KPI提高资金使用效率提高资金使用效

4、率资金使用效率资金周转率融资成本从客户的角度监督质量从客户的角度监督质量签约客户对服务质量投诉率工程质量投诉次数/每户年提高服务意识提高服务意识投诉解决率客户满意度责任落实责任落实财务部客户服务部客户服务部工程管理部客户服务部 所有部门公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司公司2002目标目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程具体计划分解及具体计划分解及KPI提高设计质量提高设计质量设计变更成本/总造价其他ISO相关质量指标提高工程质量提高工程质量直接质量损失/年销售收入其他ISO相关质量指标提高预决算质量提高预决算质量ISO相关质量指

5、标控制工程进度控制工程进度工程计划完成率其他ISO相关质量指标责任落实责任落实开发设计部开发设计部工程管理部工程管理部预决算部工程管理部工程管理部公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2002目标目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程具体计划分解及具体计划分解及KPI减少管理层级，提高劳减少管理层级，提高劳动生产率动生产率 人均销售收入人均服务客户数企业应用软件推广企业应用软件推

6、广 应用软件培训小时/人年加强网站宣传效果加强网站宣传效果 通过网站了解的来访客 户占所有来访客户的百分比责任落实责任落实各部门信息应用部信息应用部公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2002目标目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度KPI设计思路_流程具体计划分解及具体计划分解及KPI加大人才储备力度加大人才储备力度 培训计划制订与需求满足 招聘成功率建立合理的用人机制，建立合理的用人机制，调动

7、员工积极性调动员工积极性 员工满意度鼓励创新鼓励创新 员工建议采纳条数培养员工归属感培养员工归属感 人员流动率责任落实责任落实人力资源部人力资源部高层各部门人力资源部公司公司2002规划规划“产品质量和服务年”资本扩张战略公司管理措施公司管理措施激励销售控制成本加强融资“工程质量承诺制”加强质量及进度控制构建战略导向的组织架构提高公司信息化水平强化人力资源管理凝练宣传企业文化公司公司2002目标目标利润投资回报率劳动生产率人均服务客户数员工满意度度公司决策团队：公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标明确公司远景规划及战略目标对指标及标准的设定提供指导意见对指标及标准的设定提供指导意见中层经理

8、团队：中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，并监控任务的完成对下属员工分配任务，并监控任务的完成员工：员工：按照绩效要求完成本职工作按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议KPI设计思路_角色分工目录一、原有绩效体系运行问题一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案二、绩效优化方案 1、KPI设计流程设计流程 2、部门、部门KPI 3、考核实施优化、考核实施优

9、化 4、绩效考核结果及应用、绩效考核结果及应用部门KPI1.由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公考核，根据不同的项目阶段设定不同的指标，选取不同的权重。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括开发开发部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客部、设计部、工程项目部、预决算部、市场部、推广部、销售部、客户服务部。在这里称为户服务部。在这里称为“业务部门业务部门”2.其他

10、作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为一定时期（年度）内保持稳定，以季度为周期进行考核。在这里称为“支持部门支持部门”，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核，包括行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、计核部、部、ISO小组小组部门KPI_销售部KPI样例指标分类指标分类关键绩效指标关键绩效指标项目阶段项目阶段策划策划前期前期中期中期后期后期建议权重建议权重考核周期考核周期季度季度KPI建议权重建议权重费用预算执行率费用预算执行率20%对外接待工

11、作对外接待工作30%内部客户满意度内部客户满意度50%重大安全事故重大安全事故基准基准部分指标说明：部分指标说明：内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度内部客户满意度：公司其他部门对行政部关于后勤服务的满意度重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通重大安全事故：由于行政部责任造成的重大交通/失窃失窃/消防消防/卫生事故卫生事故部门KPI_行政部样例部门KPI建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现。兑现。建议采纳条数建议采纳条数部门奖励部门奖励员工奖励员工奖励1条条2条条3条以上条以上部门成本节余部门成

12、本节余提取成本节余的提取成本节余的60%作为对部门的奖励作为对部门的奖励目录一、原有绩效体系运行问题一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案二、绩效优化方案 1、KPI设计流程设计流程 2、部门、部门KPI 3、考核实施优化、考核实施优化 中心、部门考核实施中心、部门考核实施 个人考核实施个人考核实施 4、绩效考核结果及应用、绩效考核结果及应用绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈中心、部门考核实施_流程中心、部门考核实施_角色分工绩效目标确认 评价信息收集 考核评价 分数整合确认绩效面谈被考核者提出考核指标及标准的建议提供指标

13、评价所需的信息确认考核结果，提出绩效改进计划相关部门提供指标评价所需的信息满意度评价考核者确认考核指标及具体的标准进行综合业绩评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议绩效管理委员会提出绩效指标及标准的原则性意见考核结果整体控制人力资源部汇总指标建议并提出专业意见组织、督促信息的收集，并进行汇总汇总考核结果，进行分数整合并反馈考核结果留存总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行总经理助理、总监、副总的考核，由总经理进行对部门的考核，由各自分管领导进行对部门的考核，由各自分管领导进行中心、部门考核实施_角色分工对每个指标的考核划分为对每个指标的考核划分为5个等级个等级中心、部门考核实施_评价

14、等级说明等级等级分数分数整合分数整合分数对应绩效工资对应绩效工资A100（90100140%B80（7090 115%C60（5070 100%D40（3550 80%E20（2035 50%整合分数是指人力资源部整合后整合分数是指人力资源部整合后的综合绩效得分的综合绩效得分中心、部门考核实施_考核周期及内容被考核者被考核者考核周期考核周期考核内容考核内容业务部门业务部门月度月度指标完成情况指标完成情况支持部门支持部门季度季度指标完成情况指标完成情况副总副总年度年度公司整体目标达成及分公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合管部门平均绩效的综合总经理助理、总监总经理助理、总监季度季度年度年度公

15、司整体目标达成及分公司整体目标达成及分管部门平均绩效的综合管部门平均绩效的综合部门经理部门经理所在部门考核周期所在部门考核周期年度年度部门绩效部门绩效副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯副总每年度末做一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考发展规划的参考总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评总经理助理、总监、部门经理每半年做一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考议结果作为其职业生涯发展规划的参考中心、部门考核实施_考核周期及内容目录一、原有绩效体系运行问题一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案二、绩效优化方案 1、KPI设计流程

16、设计流程 2、部门、部门KPI 3、考核实施优化、考核实施优化 中心、部门考核实施中心、部门考核实施 员工考核实施员工考核实施 4、绩效考核结果及应用、绩效考核结果及应用员工考核实施_流程确确定定工工作作任任务务执执行行工工作作任任务务考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效面面谈谈员工考核实施_流程确定工作任务 工作任务执行 考核评价 绩效审核绩效面谈被考核者进行任务沟通，明确岗位职责执行工作任务，并反馈结果确认考核结果，提出绩效改进计划考核者进行任务沟通，明确岗位职责过程监控，并提供指导严格根据岗位职责综合评价与被考核者进行绩效面谈，提出绩效改进建议审核者考核结果整体控制人力资源部组织绩效

17、管理工作的执行汇总考核结果，进行分数整合并反馈考核结果留存q对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详，详见具体考核表格见具体考核表格q其他人员考核采取其他人员考核采取“关键事件法关键事件法”，详见具体考核表格，需要各，详见具体考核表格，需要各部门负责人及员工逐步完善部门负责人及员工逐步完善q 员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同员工考核等级划分及分数整合：与中心及部门相同q 员工考核频率：月度员工考核频率：月度员工考核实施员工考核实施_关键事件法关键事件描述的是对工作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工关键事件描述的是对工

18、作绩效比较关键的工作特征和事件，即使工作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况作成功或失败的关键事件，从而把握工作的实际完成情况如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效绩效关键事件可在当月重复出现关键事件可在当月重复出现关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述为岗位职责的具体描述员工考核实施_关键事件法（示例：人力资源部）目录一、原有绩效体系运行问题一、原有绩效体系运行问题二、绩效优化方案二、绩效优化方案 1、

19、KPI设计流程设计流程 2、部门、部门KPI 3、考核实施优化、考核实施优化 中心、部门考核实施中心、部门考核实施 员工考核实施员工考核实施 4、绩效考核结果及应用、绩效考核结果及应用绩效考核结果及应用_绩效工资发放部门部门性质性质部门部门考核周期考核周期不同不同项目项目阶段阶段绩效绩效工资工资发放发放比例比例项目阶段项目阶段策划策划前期前期中期中期后期后期业务业务部门部门开发设计部开发设计部月度月度10%50%30%10%预决算部预决算部10%40%25%25%工程项目部工程项目部0%20%65%15%市场部市场部20%50%25%5%推广部推广部0%40%40%20%销售部销售部0%10%

20、55%35%客户服务部客户服务部0%10%30%60%支持部门支持部门季度季度项目周期内均衡确定项目周期内均衡确定部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职部门经理绩效即为所在部门绩效，员工根据职责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得责完成情况确定绩效，进而确定绩效工资所得绩效考核结果及应用_绩效工资发放部门部门性质性质部门部门考核考核周期周期权权重重考核因素考核因素公司整体业绩公司整体业绩所在部门年度绩效所在部门年度绩效业务业务部门部门开发设计部开发设计部年度年度20%80%预决算部预决算部20%20%工程项目部工程项目部15%85%市场部市场部15%85%推广部推广部15%85%销售部销售

21、部20%80%客户服务部客户服务部15%85%支持部门支持部门10%90%部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，部门年度绩效即作为部门经理的年度绩效，进而确定年度绩效工资所得进而确定年度绩效工资所得绩效考核结果及应用_绩效工资发放公司高层公司高层考核考核周期周期权权重重考核因素考核因素公司整体业绩公司整体业绩分管部门年度绩效分管部门年度绩效开发设计副总开发设计副总年度年度40%60%财务副总财务副总40%60%行政副总行政副总30%70%营销副总营销副总40%60%开发设计总经理助理开发设计总经理助理20%80%营销总经理助理营销总经理助理20%80%工程项目总经理助理工程项目总经理助理20%

22、80%财务总监财务总监20%80%副总根据年度绩效结果，确副总根据年度绩效结果，确定年度绩效工资所得定年度绩效工资所得完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目标，标，分别分别提取提取不同不同的比的比例例60%奖励奖励高层高层管理管理人员人员40%奖励奖励公司公司其它其它人员人员绩效考核结果及应用_年终奖励职务职务奖励比例奖励比例职务职务奖励比例奖励比例开发设计副总开发设计副总20%开发设计总助开发设计总助7%财务副总财务副总20%营销总助营销总助7%营销副总营销副总20%工程总助工程总助7%行政副总行政副总15%财务总监财务总监4%奖励比例，结合年度综合绩效，确定具体发放额度奖励比例，结合年度

23、综合绩效，确定具体发放额度完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目标，标，分别分别提取提取不同不同的比的比例例60%奖励奖励高层高层管理管理人员人员40%奖励奖励公司公司其它其它人员人员部门重要性部门重要性十分重要十分重要重要重要一般重要一般重要得分得分321部门人数部门人数5个以上个以上（2，5（1，2得分得分321绩效考核结果及应用_年终奖励部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重部门的奖励比例设定，综合考虑部门对公司经营业绩实现的重要性和部门人数要性和部门人数根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级根据得分，将公司各部门的年终奖励比例确定为三个等级第一等级：第一等

24、级：（4，6第二等级：第二等级：（2，4第三等级：第三等级：（1，2完成完成年度年度最低最低和最和最高目高目标，标，分别分别提取提取不同不同的比的比例例60%奖励奖励高层高层管理管理人员人员40%奖励奖励公司公司其它其它人员人员部门部门奖励比例奖励比例部门部门奖励比例奖励比例开发设计部开发设计部10%推广部推广部8%预决算部预决算部10%销售部销售部10%工程项目部工程项目部10%客户服务部客户服务部8%市场部市场部8%其他部门其他部门分别占分别占5%年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。年终奖励，结合部门年度综合绩效，确定部门发放额度。部门内部发放：部门内部发放：奖励基数奖励基数

25、=年终奖励部门发放额度年终奖励部门发放额度/（薪点薪点*年度综合绩效）年度综合绩效）个人所得个人所得=奖励基数奖励基数*薪点薪点*年度综合绩效年度综合绩效绩效考核结果及应用_年终奖励部门经理以上员工，一次考核结果评为部门经理以上员工，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考或者连续两次考核结果为核结果为“D”，则做，则做调岗或下岗处理调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效考核结果及应用_其它应用员工连续

26、两次考核结果为员工连续两次考核结果为“E”，则做，则做转岗或下岗处理转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。退处理。绩效考核结果及应用_其它应用1.年度薪点调整（针对员工个体）年度薪点调整（针对员工个体）2.年度薪点值调整（针对公司全体）年度薪点值调整（针对公司全体）公司没有完成当年目标，薪点值降低公司没有完成当年目标，薪点值降低2%公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成最低经营目标，薪点值保持不变公司完成理想经营目标，薪点值增加公司完成理想经营目标，薪点值增加2%考核等级考核等级ABCDE薪点调整薪点调整+10%00-10%-20%绩效考核结果及应用_其它应用感谢您的支持与配合！感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司