某著名咨询公司的人力资源培训.ppt

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1、人力资源管理知识培训人力资源管理知识培训（内部版）（内部版）新华信管理咨询新华信管理咨询20022002年年2 2月月2323日日 丹阳丹阳机密机密第 2 页人力资源管理知识培训一、人力资源管理知识概述一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训三、人力资源管理培训组织结构调整组织结构调整部门职能与职务说明书部门职能与职务说明书绩效考核绩效考核薪酬与激励薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程员工发展与人力资源管理流程目目 录录第 3 页人力资源管理知识培训目前人力资源部主要发挥人事管理职能，没有起到支持企业发目前人力资源部主要发挥人事管理职能，

2、没有起到支持企业发展的职能展的职能策划部 工程部 人力资源第 4 页人力资源管理知识培训人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、考评管理流程、薪酬管理流程流程名称人力资源规划流程任职资格管理流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考评管理流程薪酬管理流程流程类别培训计划制定流程内部培训流程外部培训流程季度绩效考评流程年度绩效考评流程行政级别定期调整流程行政级别不定期调整流程工资级别定期调整流程工资级别不定期调整流程业绩奖金发放管理流程薪酬计划管理流程规划流程实施流程第 5 页人力资源管理知识培训一、人力资源管理知识概述一、人力资源管理知识概述

3、二、新华信人力资源项目简介二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训三、人力资源管理培训组织结构调整组织结构调整部门职能与职务说明书部门职能与职务说明书绩效考核绩效考核薪酬与激励薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程员工发展与人力资源管理流程目目 录录第 6 页人力资源管理知识培训李宁项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次12345678910汇报时间9月3日9月24日10月15日10月29日 11月5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训第 7 页人力资源管理知识培训李

4、宁项目范围李宁项目范围1.李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；2.李宁公司的薪酬结构，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬结构、员工薪酬安排；3.李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；4.设计职级、员工职业发展道路；5.公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；6.完善李宁公司人力资源管理流程。第 8 页人力资源管理知识培训海悦项目进度安排海悦项目进度安排集中访谈建立绩效管理体系中高层胜任度分析周次1234日期11月30日12月7日12月14日12月21日中高层薪酬结构设计组织结构调整建议终期汇报期间汇报基于新的组织结构的职务说明书KPI指标体

5、系第 9 页人力资源管理知识培训一、人力资源管理知识概述一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训三、人力资源管理培训组织结构调整组织结构调整部门职能与职务说明书部门职能与职务说明书绩效考核绩效考核薪酬与激励薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程员工发展与人力资源管理流程目目 录录第 10 页人力资源管理知识培训海悦组织结构设计思路海悦组织结构设计思路决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链第 11 页人力资源管理知识培训直线业务层我们将海悦的企业活动价值链分

6、为三个层次：直线业务层直线业务层、控控制层制层和管理协调层管理协调层海悦企业活动价值链前期开发工程销售物业预算材料采购施工方银行客户人力资源财务管理办公行政政府/银行设计院策划设计方案论证管理协调层控制层第 12 页人力资源管理知识培训组织调整的基本原则组织调整的基本原则:强调流程管理，组织扁平化基于流程的协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实严格加强奖惩结果的执行建立沟通机制信息公开化建立淘汰机制，引进优秀人才完善制度，充分授权第 13 页人力资源管理知识培训重要措施一：重要措施一：由于组织结构向基于流程的管理模式转变，使控制和协调向现场转移，结合海悦管理现状，建议减少高层编制了

7、解现状原因分析解决方法高层不能有效对各部门进行管理各部门工作无法得到有效的控制与协调总经理已越过高层直接管理各部门高层整体不能满足海悦管理要求总经理无法通过高层来管理各部门工作总经理需要基于流程的管理方式管理各部门减少高层编制，建立基于流程的管理模式明确各部门之间控制与协调关系总经理基于流程的管理方式有效控制各部门第 14 页人力资源管理知识培训重要措施二：重要措施二：通过部门协调会的机制作为组织工作的主要形式，养成充分沟通的方法和工作习惯，同时开展沟通技巧培训前期开发工程销售物业人力资源财务管理办公行政策划预算材料采购设计方案论证第 15 页人力资源管理知识培训重要措施三：重要措施三：组建人

8、力资源部，将人力资源与行政彻底分开人力资源部职能及职责范围人力资源部职能及职责范围人力资源规划招聘培训考核薪酬政策文化培育工作组织与监督组织修订相关管理制度办公室职能及职责范围办公室职能及职责范围档案管理办公用品采购公文起草及发布车辆调度网络建设及维护来宾接待资产管理第 16 页人力资源管理知识培训财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权财务部预算制度、人力资源管理制度是总经理向部门授权的前提的前提总经理财权部门控制权人力资源权常规费用支出非常规费用支出用人权奖罚权控制协调流程中关键控制点核心部门关键工作流程财务部预算制度人力资源管理制度权权力力控控制制方方向向制度支持制度支持第 1

9、7 页人力资源管理知识培训财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控财务部预算制度是总经理对常规费用支出有效授权与控制的重要保证制的重要保证办公室下发预算表预算制作通过通过审核复印复印件存档原件存档公布执行预算审批否否是是预算制作人财务部总经理公司办公费用预算体系分为公共办公费用预算、部门办公费用预算、临时办公预算三部分本制度包括以下部分：预算表与核算表介绍预算流程与制度费用核算制度办公借款制度报销制度第 18 页人力资源管理知识培训海悦组织结构图建议方案海悦组织结构图建议方案总经理工程副总经理总工程师办公室策划部人力资源部财务部销售部项目一部工程部计划预算部材料部投资开发部项目二部黄岛

10、项目部总经理助理第 19 页人力资源管理知识培训以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考以四个部门为执行控制机制与协调机制的中心，以激励制度与考核制度作为企业发展的推动力，海悦管理者才能有效管理公司核制度作为企业发展的推动力，海悦管理者才能有效管理公司薪酬制度考核制度推动力推动力公司各部门调整组织结构、明确部门职责与员工职务说明书公司层级公司层级新华信提供咨询内容新华信提供咨询内容核心部门总经理明确关键控制点、建立授权机制策划部人力资源部工程系统财务部公司控制与协调流程财务预算制度、人力资源管理制度第 20 页人力资源管理知识培训公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构

11、，明公司管理问题重重，但当前最紧要任务是优化组织结构，明确部门职责确部门职责最紧要最紧要最不紧要最不紧要最最重重要要最最不不重重要要5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP1P1P2P2P3P3P5P5P4P4P6P6P7P7P8P8P9P9P1：优化组织结构P2：明确各部门职责P3：完善各部门内部管理流程P4：建立人力资源部P5：完善绩效考评与薪酬体系P6：确定部门沟通流程P7：确定部门间控制与协调机制P8：人员招聘P9：确定授权机制问题优先排序法问题优先排序法PQMPQM模型模型第 21 页人力资源管理知识培训目前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，目

12、前工程系统流程比较合理，但由于流程内各部门权责不明晰，流程中控制协调职能发挥作用不大流程中控制协调职能发挥作用不大项目经理计划预算部专业工程师材料部目前流程由于项目经理兼计划预算部处长并同时管理材料部，所以计划预算部与工程师对材料质量与价格的控制无法实现施工进度与施工质量同时由项目经理负责，不便于公司予以控制流程说明计划预算部工程部材料部理想流程流程说明项目一项目二此组织结构能充分发挥计划预算部、材料部、工程部之间的控制职能各部门权责明确便于公司予以协调管理第 22 页人力资源管理知识培训公司应从四个控制点加大对工程质量的控制公司应从四个控制点加大对工程质量的控制施工单位工程管理水平监理公司管

13、理水平组织结构、权责明晰专业工程师责任心施工单位工程管理水平加强监理招标工作的管理由不同的岗位分别管理施工进度与施工质量由工程总负责人对施工进度与施工质量协调管理加强月计划、周计划控制管理，使工程师明确如何开展质量控制工作采用合理的业绩考核方式，促进工程师开展工作采用有效的激励手段控制因素控制因素控制方法控制方法策划部 工程部 人力资源第 23 页人力资源管理知识培训工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协工程系统管理最终是解决计划预算部、工程部、材料部控制协调关系调关系计划预算部工程部材料部工程管理层 控制当组织结构能够保证施工过程中各部门间协调关系时，管理层工作主要控制各部门

14、协作流程计划预算部工程部材料部工程管理层协调当组织结构能够保证施工过程中各部门间存在控制关系时，管理层工作主要协调各部门关系策划部 工程部 人力资源第 24 页人力资源管理知识培训工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程调整方案一：公司在组织结构上加强工程系统的控制，工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理工程部、计划预算部、材料部分别由不同人员管理工程副总经理总工程师项目一部工程部计划预算部材料部项目二部工程副总通过组织结构加强对工程部门控制的同时，需要重点协调三个部门间的合作，推动工程按时按质完工工程副总需要很强的协调能力总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督

15、各工地专业工程师对施工质量的控制计划预算部与材料部在工程副总的协调下协助项目部完成施工配套工作项目部经理负责施工进度与施工质量，其中施工质量受总工程师考核监督策划部 工程部 人力资源第 25 页人力资源管理知识培训工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的工程调整方案二：公司在组织结构上加强工程系统内部的协调，工程系统实行矩阵式管理协调，工程系统实行矩阵式管理工程副总经理总工程师计划预算部工程部材料部项目一部项目二部项目三部计划预算室工程室材料室计划预算室工程室材料室计划预算室工程室材料室工程副总经理负责协调计划预算部、工程部、材料部与项目部关系，对项目经理施工费用、施工进度、材料等进

16、行考核，各项目部内部由项目经理统一管理总工程师负责解决施工中出现的技术问题，并考核监督各工地专业工程师对施工质量的控制项目经理统一管理三个科室，确保施工进度与施工质量策划部 工程部 人力资源第 26 页人力资源管理知识培训一、人力资源管理知识概述一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训三、人力资源管理培训组织结构调整组织结构调整部门职能与职务说明书部门职能与职务说明书绩效考核绩效考核薪酬与激励薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程员工发展与人力资源管理流程目目 录录第 27 页人力资源管理知识培训职务说明书有助于节省李宁公司新进员工、其上级

17、主管、培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工作错误较少根据新华信访谈记录第 28 页人力资源管理知识培训工作描述体系包括纵向和横向两个维度流程设计组织结构定岗定编明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标

18、准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级第 29 页人力资源管理知识培训李宁公司工作描述体系包含五个层次部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图组织结构图/机构岗位设置机构岗位设置总监管理范围总监管理范围/总监职责总监职责部门职责部门职责/部门组织结构部门组织结构部门小组职责部门小组职责职务说明书职务说明书第 30 页人力资源管理知识培训公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定

19、的依据第 31 页人力资源管理知识培训总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作总监管理不同部门占用时间比例通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间第 32 页人力资源管理知识培训部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证鞋业技术部技术推广员成本核算员模具技术员内勤4.5.24.5.2部门组织结构部门组织结构表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能确

20、定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责第 33 页人力资源管理知识培训工作描述体系是实施人力资源战略的保证 分析人力资源 管理存在不足 制定 人力资源战略工作内容工作描述体系作用详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司

21、战略，形成整个公司的人力资源规划与计划便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略了解公司人力资源现状第 34 页人力资源管理知识培训工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖

22、惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划第 35 页人力资源管理知识培训工作描述体系通过分解公司战略、细分部门职责，最终为公司进一步定岗、定编、定员提供基础员工小组部门公司在公司战略

23、自上向下传递过程中在公司战略自上向下传递过程中,工作职责工作职责越来越细化越来越细化,公司总的战略目标被层层分解公司总的战略目标被层层分解工作描述体系工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数根据岗位职务说明书确定岗位定员第 36 页人力资源管理知识培训职务说明书是工作描述体系的重要组成部分新华信编写的职务说明书具有以下三个特点：体现管理层对未来公司发展的人才需求导向体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进李宁公司人力资源管理体系的建设通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点第

24、 37 页人力资源管理知识培训职务说明书是公司、副总、部门各级管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位第 38 页人力资源管理知识培训职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理“动静结合”的特点在一段时间内，职务说明书有一定

25、的参考价值随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的第 39 页人力资源管理知识培训职务说明书有助于节省公司新进员工、其上级主管、培训专员的时间及精力挑选范围过宽候选人不理解工作内容面试周期长 员工招聘 员工入职培训 员工在职训练缺乏职务说明书拥有职务说明书新员工困惑较多导师指导时间长培训专员受抱怨次数多挑选范围适度候选人误投次数减少面试周期短新员工经常询问该做什么上级指导时间长新员工工作错误较多新员工困惑较少导师指导时间短培训专员受抱怨次数少新员工询问怎么做，而不是做什么上级指导时间短新员工工

26、作错误较少第 40 页人力资源管理知识培训职务说明书有助于解决李宁公司长期以来权责界定不清的问题举例一：质检经理李宁公司现状处理建议现任质检经理精通鞋业产品，主要负责鞋业产品质量检验，其职务说明书误将鞋业主管职能混入界定经理与主管的工作内容，明确质检主管工作内容及权责，本情况处理为质检经理（兼鞋业质检主管），对其考核参考经理和主管二份说明书举例二：财务协理财务协理职位设置考虑的因素有二：一是任职人员的软硬指标尚未达到经理标准；二是为可能合适的人选留下空缺。属于因人设岗明确财务经理工作内容与权责，现财务协理代行经理职责，待遇不变。设立主管职位，明确权限。根据新华信访谈记录第 41 页人力资源管理

27、知识培训职务说明书有助于解决李宁公司高速成长中的梯队建设力度不够的问题晋升岗位轮换高速成长类公司的人力资源来源于公司外部和内部。内部人才的梯队建设将对公司的繁荣稳定起重要作用内部岗位轮换制度及晋升制度是梯队建设的必要支持职务说明书明确了员工可轮换及晋升的职位。第 42 页人力资源管理知识培训统一的编写流程是编写效率较高的主要原因统一的编写流程是编写效率较高的主要原因 发放问卷 问卷整理 人员访谈 核实问题 编写职务说明书李宁公司人力资源项目是李宁公司借外脑与练内功相结合的项目，在职务说明书编写阶段已充分体现这一特点。职务说明书编写流程基于李宁公司的特点，由新华信公司及李宁公司人力资源部共同组织

28、控制。第 43 页人力资源管理知识培训问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障问卷填写的完全性是职务说明书编写成功的保障成功之处：开发中心的员工能够积极认真地填写问卷。不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。设计开发中心服装主管服务主管鞋业主管产品设计组技术组面辅料组工艺组板师组制作组产品设计组技术组工艺组板师组制作组模具组电脑维护固定资产管理第 44 页人力资源管理知识培训李宁公司与新华信公司在本阶段充分合作交流，按照统一的流程安排，各司其职、各负其责 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书李宁公司新华信公司李宁公司人力资源项目是李宁公司借外脑与

29、练内功相结合的项目，在职务说明书编写阶段已充分体现这一特点。职务说明书编写流程基于李宁公司的特点，由新华信公司及李宁公司人力资源部共同组织控制。第 45 页人力资源管理知识培训绝大多数李宁公司员工填写了职务分析调查问卷,直接参与了公司人力资源管理体系的建设成功之处：问卷回收率高达89.6%。不足之处：大量问卷填写的工作内容不够详实，影响了职务说明书的完整性。第 46 页人力资源管理知识培训职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中

30、下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位第 47 页人力资源管理知识培训填写事项填写事项题头正文工作内容：不宜超过10项权限与责任：建议权、分配权、安排权、奖惩权、监督权、审核权等所受上级的指导：上级职务、指导方式所予下级的指导：指导对象及方式岗位资格要求：学历、工作经验岗位技能要求：技能与专业知识第 48 页人力资源管理知识培训题头需填写的信息说明题头需填写的信息说明职务名称指的是任职岗位的称谓，如信息发展部部门经理。职务

31、编号的格式为李宁公司部门编号，如LN-FI-001：LN为李宁公司的英文缩写；FI为财务部门的英文缩写；编号中百位数0代表部门经理或其直接下属（不归属下辖小组），1，2，3分别代表不同小组，个十位数按照各组情况从组长开始依次排序。直属上级指的是在业务上给予直接指令的上级，如生产跟单员的直接上级是生产主管。所属部门指的是该职务员工工作关系隶属的部门，如质检员所属部门为质检部。工资级别为该职务聘用员工的工资级别范围，如部门经理为经理三级一级。直接管理人数为直接向该职务汇报工作的员工人数，如信息发展部部门经理为6，原因是6个小组组长直接向其汇报工作。岗位目的指的是设置该岗位的最重要的原因，用一句话概

32、括。第 49 页人力资源管理知识培训正文需填写事项说明正文需填写事项说明工作内容填写该职务员工80%以上工作时间从事的具体工作。权限与责任规定该员工在何类事情上有何种权限及承担的相应责任。所受上级的指导需列明上级的职务及指导方式，指导方式可写沟通方式或以功能区分，如接受财务部经理口头与书面指导的或业务指导。关键绩效指标一栏由新华信公司组织填写。岗位资格要求一栏列明承担该职务者需具备的学历与工作经验，学历项可注明相关专业，如大学本科以上，服装工程相关专业。本说明书未特殊说明者均为包含关系，即大学本科以上=大学本科及以上。岗位技能要求一栏列明专业知识和能力两类，专业知识指的是对所从事工作职能及工作

33、内容相关的知识，能力指的是从事该工作所必需的主要能力。职业发展针对中层及中层以下员工，列明可调动或晋升的主要职位。第 50 页人力资源管理知识培训职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的随着公司的发展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是规范化的，不变的第 51 页人力资源管理知识培训规范化的语言是职务说明书编写的重要准则规范化的语言是职务说明书编写的重要准则责任责任：对.负责工作内容工作内容：动宾结构为主专业知识专业

34、知识：精通、熟练掌握、掌握、熟悉、了解职业发展职业发展：调任、晋升举例四项：举例四项：第 52 页人力资源管理知识培训标准化的结构是标准化的结构是“结构型职务说明书结构型职务说明书”的特点的特点在以上几家公司里，我们应用了基本相同的结构，充分体现职务说明书结构标准化的特点。当然，新华信公司也乐于接受客户要求，根据具体情况做出相应调整。资料来源：新华信数据库第 53 页人力资源管理知识培训一、人力资源管理知识概述一、人力资源管理知识概述二、新华信人力资源项目简介二、新华信人力资源项目简介三、人力资源管理培训三、人力资源管理培训组织结构调整组织结构调整部门职能与职务说明书部门职能与职务说明书绩效考

35、核绩效考核薪酬与激励薪酬与激励员工发展与人力资源管理流程员工发展与人力资源管理流程目目 录录第 54 页人力资源管理知识培训目录目录绩效考评体系整体介绍KPI考评体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程第 55 页人力资源管理知识培训绩效考评是人力资源部展开工作的基础，是进行人力资源部有效管理的保证管理内容内部招聘外部招聘新进人员管理员工离职管理招聘管理培训管理考评管理薪酬管理流程类别培训计划制定内部培训外部培训绩效考评行政级别定期调整行政级别不定期调整工资级别定期调整工资级别不定期调整业绩奖金发放管理薪酬计划管理第 56 页人力资源管理知识培训绩效考评目的与用途确定薪酬半年一次的绩效考评主要目的是

36、根据员工表现通过KPI成绩确定其奖金培训与发展年度考评通过考评工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，最终为其制定培训计划与晋升发展方案促进沟通考评的主要目的是加强考评人与被考评之间的沟通，通过年初确定KPI能使考评双方了解被考评人本年度的工作重点；通过年末考评成绩沟通使考评双方了解被考评人工作的不足第 57 页人力资源管理知识培训处在不同发展阶段的企业,运用绩效考评的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期

37、更生期第 58 页人力资源管理知识培训绩效考评内容包括：业绩考评、能力考评、态度考评业绩考评指标业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容能力考评指标能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定态度考评指标态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化第 59 页人力资源管理知识培训

38、处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%22%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例第 60 页人力资源管理知识培训绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培训计划目标培训计划目标50%50%职业发展反馈

39、职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例第 61 页人力资源管理知识培训绩效考评层次业绩考评业绩考评态度考评态度考评能力考评能力考评考评总分考评总分KPIKPI考评考评硬指标硬指标软指标软指标直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分直接领导打分直接领导打分跨级领导打分跨级领导打分第 62 页人力资源管理知识培训绩效考评周期公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展二次，上半年考评时间是6月25日7月10日 下半年考评时间与年度考评时间相同年度考评一年开展一次，

40、考评时间是本年12月30日第二年2月10日第 63 页人力资源管理知识培训考评者与被考评者基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理业务主管的绩效考评者是上级部门经理部门经理的绩效考评者是上级总监总监的绩效考评者是总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评第 64 页

41、人力资源管理知识培训绩效考评原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反反馈馈的的原原则则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩第 65 页人力资源管理知识培训

42、绩效考评实施：绩效考评领导小组绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总经理执行副组长：人力资源部经理其它小组成员：各位副总经理组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程第 66 页人力资源管理知识培训绩效考评者培训考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业

43、务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题第 67 页人力资源管理知识培训更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定发放奖金方案员工半年绩效考评流程员工半年绩效考评流程人力资源部人力资源部被考评人被考评人存档考评人考评人完成本季度考评工作计划信息提供方信息提供

44、方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈是否合格是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩第 68 页人力资源管理知识培训更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案员工年度绩效考评流程员工年度绩效考评流程人力资源部人力资源部被考评人被考评人存档考评人考评人完成考评工作计划信息提供方信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划

45、完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩、个人发展、级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评、个人发展的意见部门经理审批考评是否合格是否被考评人绩效考评成绩第 69 页人力资源管理知识培训绩效考评申诉：条件与形式申诉条件在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理第 70 页人力资源管理知识培训绩效考评申诉：申诉处理人力资源部经理与申诉人核

46、实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资

47、源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果在申诉评审会后由行政总监决定二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准第 71 页人力资源管理知识培训绩效考评申诉：申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果第 72 页人力资源管理知识培训目录目录绩效考评体系整体介绍KPI指标体系介绍海悦岗位KPI指标确定流程第 73 页人力资源管理知识培训KPI确定方法KPI（Key

48、 Performance Index）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容第 74 页人力资源管理知识培训公司KPI指标体系说明(一)每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组

49、成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。第 75 页人力资源管理知识培训公司KPI指标体系说明(二)计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标硬指标在K

50、PI组成表中直接列出记算方法软指标软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。第 76 页人力资源管理知识培训硬指标与软指标在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助