班组长培训教材上.ppt

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1、 (上上)高级企业培训师高级企业培训师 邹志坚邹志坚一一什么是管理什么是管理企业管理：企业管理：通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。用，从而达到组织机构目标的过程。计划：计划：（做什么）（做什么）组织：组织：（谁去做）（谁去做）指挥：指挥：（怎么做）（怎么做）控制：控制：（做得怎么样）（做得怎么样）协调协调:(一起做一起做)大家配合。大家配合。现现代代管管理理 从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管

2、理技术从生产资源合理组织角度来研究管理，充分利用管理技术 和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。和电脑辅助管理，以适应快速决策和快速监控等需要。重视行为科学重视行为科学重视行为科学重视行为科学从人际关系、团队精神、心理学、社会学的从人际关系、团队精神、心理学、社会学的角度也就是对待人的角度来研究管理问题。角度也就是对待人的角度来研究管理问题。管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是管理是一门技术、一种方法、一种制度、一门科学、也是一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营

3、一种艺术，要有创造性，要设法使人的行为符合生产经营的要求。的要求。目目标标管管理理以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为以科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现定，实现“自我控制自我控制”并努力完成工作目标。并努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，可以大从而对员工的评价和奖励能做到更客观、更合理，

4、可以大大激发员工为完成组织目标而努力。大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被由于这种管理制度特别适用于对主管人员的管理，所以被称为称为“管理中的管理管理中的管理管理中的管理管理中的管理”。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。过去不懂问上一级，现在上级给目标，当教练。管理的七大目标管理的七大目标目目标标激激励励理理论论工作成绩能力工作成绩能力动机激发程度动机激发程度忙忙盲盲茫茫 不良不良0 0 库存库存0 0 浪费浪费0 0 故障故障0 0 灾害灾害0 0 切替切替0 0 停置停置0 0全面优质管理重要目标之一全面优质管理重要目标之一:七个七个“

5、0 “0”聪明（聪明（SMART）的目标）的目标S（specific）目标具体明确；）目标具体明确；M（measurable）目标）目标量化，量化，能够衡量；能够衡量；A（attainable）目标具挑战性和可达性目标具挑战性和可达性；R（Relevant)组织目标要与个人结合组织目标要与个人结合T（Time）完成目标要有具体的时间期限。）完成目标要有具体的时间期限。人尽其才人尽其才 物尽其用物尽其用 货畅其流货畅其流 机顺其动机顺其动 钱赚其利钱赚其利 时尽其效时尽其效简单易行简单易行 目视管理目视管理 天天见报天天见报 团队竞争团队竞争 赏罚分明赏罚分明5S 5S 安全安全 效率效率 教育

6、教育 士气士气三比三比 三现三现 三爱三爱三找三找 三不三不 三力三力三好三好 三定三定 三上三上万灵丹万灵丹 维他命维他命是是 是是品质品质 企划企划心心企企企企业业业业管管管管理理理理基基基基础础础础工工工工作作作作金金金金字字字字塔塔塔塔公 司 目 标降低成本降低成本 充分发挥产能充分发挥产能 控制生产进度控制生产进度 提高产品质量提高产品质量公公 司司 目目 标标提高准时交货率、提高准时交货率、提高成品检查合格率提高成品检查合格率提高生产直通率、提高生产直通率、提高顾客满意度提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低客户投诉及退货、降低生产损耗降低生产损耗保持库存于合理水平、保持库存于合理

7、水平、缩短交货周期。缩短交货周期。车间目标车间目标按时、按质、按量、安全、低耗按时、按质、按量、安全、低耗班组目标班组目标1.工作单及时完成率工作单及时完成率98982.QC2.QC合格率合格率98%98%，成品，成品(QA)(QA)3.3.产品制造成本比去年同期下降产品制造成本比去年同期下降3%3%4.4.工艺贯彻率工艺贯彻率98%98%；5.5.生产设备完好率生产设备完好率9797 6.6.5S5S定置率定置率90%90%7.7.人员缺勤率人员缺勤率(人员流动率人员流动率)5%)5%8.8.每半年轻伤事故不超过每半年轻伤事故不超过5 5宗，重伤及以上事故为零宗，重伤及以上事故为零9.9.客

8、户有关生产方面投诉每月不超过客户有关生产方面投诉每月不超过1 1宗。宗。10.10.各项规章制度违规每月不超过各项规章制度违规每月不超过2 2宗。宗。适应市场客户需要的适应市场客户需要的 企业文化企业文化1.1.1.1.奋斗目标（宏图）奋斗目标（宏图）奋斗目标（宏图）奋斗目标（宏图）2.2.2.2.企业核心价值观企业核心价值观企业核心价值观企业核心价值观(1)(1)(1)(1)尊重员工自我价值的实现尊重员工自我价值的实现尊重员工自我价值的实现尊重员工自我价值的实现(2)(2)(2)(2)客户是企业生命所在客户是企业生命所在客户是企业生命所在客户是企业生命所在(3)(3)(3)(3)创新是可持续

9、发展的动力创新是可持续发展的动力创新是可持续发展的动力创新是可持续发展的动力(4)(4)(4)(4)发扬团队精神实现企业目标发扬团队精神实现企业目标发扬团队精神实现企业目标发扬团队精神实现企业目标3.3.3.3.企业精神企业精神企业精神企业精神 4.4.4.4.企业形象企业形象企业形象企业形象5.5.5.5.管理模式：管理模式：管理模式：管理模式：其一其一其一其一人性化管理人性化管理人性化管理人性化管理6.6.6.6.管理模式：管理模式：管理模式：管理模式：其二其二其二其二 转转严严硬硬控控稳稳精精新新班组长的角色班组长的角色认知及其素养认知及其素养班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由

10、一定班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才落脚点，是企业管理的基础班组长是创造价值的人才 班班组组是是提提高高员员工工素素质质的的基基本本场场所所。班班组组是是激激发发创创意意、解解决问题的团队。决问题的团队。团团队队，是是指指在在特特定定的的可可操操作作范范围围内内，为为达

11、达成成特特定定目目标标（数数量量、品品质质、服服务务、顾顾客客满满意意、效效率率、交交货货期期、成成本本等等）而而共共同同合合作作的的适适当当的的人人员员构构成成的的共共同同体体。团团队队的的定定义就是达到效果的最恰当人员。义就是达到效果的最恰当人员。团团队队精精神神一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团队合作精神混为一谈，一般人常会把欢乐融洽的气氛，与团队合作精神混为一谈，如果看到同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将如果看到同事之间能彼此倾诉，大伙的感情也不错，而将这种现象视为工作岗位上团队精神也良好的话，那就大错这种现象视为工作岗位上团队精神也良好的话，那就大错特错了！欢乐融洽只是必要条件

12、之一，为能视为充分的条特错了！欢乐融洽只是必要条件之一，为能视为充分的条件。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融件。一个团队如果没有表现出一项成果，即使彼此欢乐融洽，他们还是没有团队合作精神的。洽，他们还是没有团队合作精神的。班组长的任务班组长的任务安排工作安排工作按时保质保量完成任务按时保质保量完成任务管理人员管理人员提高自身及部下能力，提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体创造有意义的环境和集体班组长在企业扮演的角色班组长在企业扮演的角色班班组组长长是是班班组组中中的的生生产产、行行政政负负责责人人，一一般般由由车车间间主主管管指指派或由群众选举经车间主管批准产生。派或由群众

13、选举经车间主管批准产生。是车间主任的部属和幕僚；是车间主任的部属和幕僚；必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。必须学习在你的顶头上司和你的下属之间担任缓冲角色。与上司相处之道：从未学会服从的人与上司相处之道：从未学会服从的人,不可能成为好指挥。不可能成为好指挥。班组长管事、管人、管现场班组长管事、管人、管现场 是员工最直接的主管、老师、兄长；是员工最直接的主管、老师、兄长；正正确确处处理理内内部部冲冲突突:你你可可以以在在工工作作中中与与对对手手竞竞争争，但但吃吃喝喝时时你们仍然是朋友。你们仍然是朋友。管理者的多角色转换管理者的多角色转换人际关系角色：人际关系角色：挂名首脑、联络者

14、、协调者、领导者挂名首脑、联络者、协调者、领导者信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达信息传播角色：监听、传播、发言人，上传下达决策角色：决策角色：“救火救火”队长、资源分配者、谈判家队长、资源分配者、谈判家上司的部下：上司的部下：经营者的经营者的“替身替身”、公司化身、公司化身同级的同事：资源运用者与被运用资源同级的同事：资源运用者与被运用资源部下的上级：领导者、管理者、依靠部下的上级：领导者、管理者、依靠各生产车间组长岗位职责1 1组织组织本本组组工人按工人按质质按按时时按量地完成生按量地完成生产产任任务务2 2经经常常巡巡视视严严格格要要求求工工人人按按工工艺艺流流程程卡卡，作作业业

15、指指导导书书进进行行操操作，及作，及时对时对工人工人进进行指行指导导、培、培训训3 3督促督促QCQC位，修理位位，修理位认认真、仔真、仔细细填写填写质质量量记录记录和生和生产报产报表表4 4跟跟进进生生产产物料物料进进度度5 5保持生保持生产场产场地整地整齐齐，干，干净净，符合，符合”5S”5S”要求要求6 6做好生做好生产现场标识产现场标识,及及时时填写拉上填写拉上悬悬挂的挂的质质量控制白板量控制白板7 7努力降低生努力降低生产损产损耗率，提高生耗率，提高生产线产线利用率利用率8 8对设备对设备、仪仪器器仪仪表、工装表、工装夹夹具工位器具具工位器具应经应经常保养常保养维护维护9 9控控制制

16、不不合合格格的的进进步步加加工工，交交付付或或安安装装，直直至至缺缺陷陷或或不不满满足要求的情况得到足要求的情况得到纠纠正正.各生产车间工人岗位职责1 1掌掌握握本本岗岗位位操操作作技技术术，严严格格按按工工艺艺流流程程卡卡、作作业业指指导导书书的的要求要求进进行操作行操作.2 2、严严格格执执行行“三三不不”不不收收上上道道工工序序流流下下的的不不合合格格品品，自自己己不不做做不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保不合格品，做的不合格品不流到下道工序，保证质证质量要求量要求3 3掌握本掌握本岗岗位的位的检查检查、测测量技量技术术.4 4对设备对设备、工装、工装夹夹具、具、仪仪器器仪仪表、工

17、具、精心表、工具、精心维护维护保养保养5 5保保证证均衡生均衡生产产，每道工序要求不堆机，每道工序要求不堆机6 6对对制品必制品必须须小心操作，小心操作，轻轻拿拿轻轻放，保放，保证证外外观观不受不受损损7 7、按按规规定定要要求求对对生生产产拉拉上上的的制制品品进进行行标标识识对对不不合合格格品品装装进进红红色周色周转转箱箱进进行隔离行隔离班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表班组长每日工作顺序表班组长巡头看尾班组长巡头看尾上上班班：生生产产准准备备：作作业业指指导导书书、图图面面是是否否备备齐齐；人人员员是是否否到到齐齐，是是否否已已就就位位；设设备备、工工装装模模具具

18、、仪仪器器、工工具具点点检检。工位器具是否定位。物料确认。工位器具是否定位。物料确认。生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。生产过程管理：首件产品是否检查；台上台下是否明朗。下下班班：生生产产结结束束确确认认：5 5分分钟钟了了解解机机器器、治治具具是是否否保保养养；5 5分分钟钟了了解解本本日日之之不不良良品品及及产产能能；5 5分分钟钟问问慰慰员员工工并并指指示示明明日工作。日工作。报报告告与与数数据据整整理理，填填写写三三大大报报表表：点点检检表表/生生产产日日报报/品品质质日报，工作日记、交接记录日报，工作日记、交接记录品质巡检及记录确认品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检品

19、质巡检品质巡检品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是：其目的是：检查工艺执行状况检查工艺执行状况 检查设备运行状况检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应及时发现变化点，事前对应记录确认记录确认记录确认记录确认 品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。是否按要求的时间

20、实施了检查是否按要求的时间实施了检查 是否按要求的频度实施了检查是否按要求的频度实施了检查 是否按要求进行了记录是否按要求进行了记录 记录是否及时、正确、完整记录是否及时、正确、完整 从记录中发现员工的不足之处从记录中发现员工的不足之处 必要时对员工进行针对性指导必要时对员工进行针对性指导 不遵守就是事故不遵守就是事故必要时抓典型必要时抓典型当日工作总结当日工作总结计计划划实际实际正正常常异常异常 与计划对比与计划对比 与正常对比与正常对比 处理对策及结果处理对策及结果 遗留事项遗留事项 交接要点交接要点 （提醒、要求等）（提醒、要求等）认识企业认识企业认识基本管理概念认识基本管理概念角色与自

21、我的认知角色与自我的认知人员管理人员管理设备管理设备管理物料管理物料管理方法管理方法管理环境管理环境管理管理功能管理功能日常管理日常管理班班组组长长的的基基本本职职能能质量管理质量管理成本管理成本管理交期管理交期管理安全管理安全管理发掘问题发掘问题分析问题分析问题改善问题改善问题机能管理机能管理问题排除问题排除班班组组长长的的的的基基本本职职能能团队沟通能力训练团队沟通能力训练问题员工处理问题员工处理人际关系人际关系领导协调领导协调提案改善与小组活动提案改善与小组活动自我成长与前途规划自我成长与前途规划班班组组长长的的基基本本职职能能知识知识工作工作责任责任改改善善技技巧巧 领领导导技技巧巧教

22、导技巧教导技巧工工作作关关系系JRJR工工作作方方法法JMJM工作教导工作教导工作教导工作教导 JI JI JI JI班组长应具备的知识与技能班组长应具备的知识与技能工作就是培训工作就是培训n在未来在未来1010年的商战中，最重要年的商战中，最重要的武器是竞争能力，适应能力的武器是竞争能力，适应能力和创新能力，而为一切最根本和创新能力，而为一切最根本的保证就是加强员工培训。现的保证就是加强员工培训。现场管理就是培训。场管理就是培训。工作教导四个阶段工作教导四个阶段第一阶段第一阶段 学习准备学习准备一、使他平心静气一、使他平心静气二、告诉他将做何种工作二、告诉他将做何种工作三、查知他这种工作认识

23、的程度三、查知他这种工作认识的程度四、造成使他对学习的气氛四、造成使他对学习的气氛五、使他进入正确的位置五、使他进入正确的位置第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段 传授工作传授工作传授工作传授工作一、一、员工教育三步骤：员工教育三步骤：将主要的步骤一步一步地：将主要的步骤一步一步地：讲给他听；写给他看；做给他看。讲给他听；写给他看；做给他看。说给他听；做给他看；让他做做看。说给他听；做给他看；让他做做看。我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！持续维持、改善、使其变成持续维持、改善、使其变成“习惯习惯”的一部分。的一部分。二、强调要点二、强调要点三、清楚地、

24、完整地、耐心地教导三、清楚地、完整地、耐心地教导四、不要超过他的理解能力四、不要超过他的理解能力第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段 试试试试 作作作作一、让他试作一、让他试作改正错误改正错误二、请他一面试作，一面说出主要步骤，二、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点再让他做一遍，同时说出要点三、确实了解为止三、确实了解为止第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段 考验成效考验成效考验成效考验成效一、请他开始工作一、请他开始工作二、指定协力他的人二、指定协力他的人三、常常检查三、常常检查四、鼓励发问四、鼓励发问五、逐渐减少指导五、逐渐减少指导人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养人力

25、资源是决胜的关键，人才必须长期培养.教导他，就能领导他教导他，就能领导他.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我子不教父之过，责任在我.教导的领域教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观知识、技巧、思想、行为、价值观.不能再学习叫文盲不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用缺乏干劲教导无用.成就感可以弥补一切成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大教导则自己的成长却更大.做出来才叫做学问做出来才叫做学问.透过教导达成绩效透过教导达成绩效.工作内教导更重要工作内教导更重要.管理者要有教育家的胸怀管理者

26、要有教育家的胸怀.工作教导应有的理念工作教导应有的理念合格班组长素质合格班组长素质01.01.保持积极的态度、保持积极的态度、02.02.高精力水准、高精力水准、03.03.个人的热情、个人的热情、04.04.正直、正直、05.05.责任、责任、06.06.以身作则、以身作则、07.07.心理马力、心理马力、08.08.领导能力、领导能力、09.09.追随的能力、追随的能力、10.10.缺乏个人问题、缺乏个人问题、11.11.人际技巧、人际技巧、12.12.持你的幽默感、持你的幽默感、13.13.精神恢复能力、精神恢复能力、14.14.事迹记录、事迹记录、15.15.大的欲望、大的欲望、16.

27、16.自律、自律、17.17.创意、创意、18.18.弹性、弹性、19.19.看见看见“大幅图象大幅图象”、20.20.直觉直觉职职 业业 生生 涯涯 生生 命命 期期 探索期探索期 建立方向建立方向维持维持退休退休再向上再向上试行试行晋升晋升停滞停滞5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 生产现场改善生产现场改善班组长实施标准、班组长实施标准、提高标准，持续改善指引提高标准，持续改善指引我懂得建立一套清楚的工作表现标准。我懂得建立一套清楚的工作表现标准。我会传递工作表现标准给我的下

28、属。我会传递工作表现标准给我的下属。我坚持既订的工作表现标准必须达成。我坚持既订的工作表现标准必须达成。我会尝试改善低于标准的工作表现。我会尝试改善低于标准的工作表现。现场管理之屋现场管理之屋 现场管理之屋现场管理之屋 团队合作团队合作 士气强化士气强化 自自 律律 目视管理目视管理 质量圈质量圈 提案建议提案建议利润管理利润管理质量管理质量管理 成本管理成本管理 物流管理物流管理工人的作业工人的作业信息信息设备设备产品及材料产品及材料标准化标准化5S5S，安全（良好的厂房环境维护），安全（良好的厂房环境维护）消除浪费消除浪费1.1.当问题（异常）发生时，要先去现场。当问题（异常）发生时，要先

29、去现场。2.2.检查现物检查现物 3.3.当场采取暂行处置措施。当场采取暂行处置措施。4.4.发掘真正原因并将之消除发掘真正原因并将之消除。5 5标准化以防止再发生标准化以防止再发生标准的主要特征标准的主要特征1 1代表最好、最容易与最安全的工作方法代表最好、最容易与最安全的工作方法2 2提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法3 3提供了一个衡量绩效的方法提供了一个衡量绩效的方法 4 4表现出因果之间的关系表现出因果之间的关系5 5提供维持及改善的基础提供维持及改善的基础6 6作为目标及训练目的作为目标及训练目的7 7作为训练的基础作为训练的基础8 8建立

30、成为稽查或论断的基础建立成为稽查或论断的基础标标准准化化人员、设备、材料、方法、环境人员、设备、材料、方法、环境（1 1 1 1）有关人员的）有关人员的）有关人员的）有关人员的“标准标准标准标准”组织架构及组织图：说明组织架构及组织图：说明 指挥链指挥链 ，谁对谁必须负责，谁对谁必须负责工作说明书、工作分析工作说明书、工作分析人员编制基准人员编制基准本班组工作是什么？本班组工作是什么？固定的（每天、每周、每月），固定的（每天、每周、每月），不固定的不固定的 工作说明书工作说明书 每个工作现行作法是不是最省时、省力？每个工作现行作法是不是最省时、省力？作业标准书作业标准书如如 何何 提提 高高

31、生生 产产 力力“投入投入”“”“产出产出”当以较少的当以较少的“投入投入”(”(如人力资源、设施和材料如人力资源、设施和材料)，生产出，生产出相同的产品相同的产品“产出产出”(”(如产品、服务、收益及附加价值如产品、服务、收益及附加价值)，或以相同的或以相同的“投入投入”，生产出较多的，生产出较多的“产出产出”时，生产力时，生产力就改进了就改进了将将劳劳动动力力、机机器器设设备备、材材料料做做最最佳佳的的计计划划、控控制制与与调调整整，使其发挥最大的效率。使其发挥最大的效率。降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更降低生产线的人数，尽量愈少愈好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量

32、的问题，更少的人手，表示更少的人重要的也减少了质量的问题，更少的人手，表示更少的人为错误的机会。为错误的机会。1.1.人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量2.2.机器：机器是否够用，产能是否很快提升，有无其他异常机器：机器是否够用，产能是否很快提升，有无其他异常 3.3.工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4.4.物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。位，其品质是否有异常。5.5.生产工艺：生产工艺、

33、制造流程是否有问题。生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6.6.品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。备妥当。7.7.培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否影响生产效率。度如何，是否影响生产效率。操作者达到生产定额，生产设备及人力管理得当和停工时间操作者达到生产定额，生产设备及人力管理得当和停工时间最少。最少。正常产能：正常产能：历年来生产设备的平均使用量。历年来生产设备的平均使用量。最大产能：最大产能：生产设备最大产量或所能安排的最高负荷

34、量。生产设备最大产量或所能安排的最高负荷量。生产主管要对产能分析和控制，了解计划产能和实际有效产生产主管要对产能分析和控制，了解计划产能和实际有效产能之间的差距。能之间的差距。有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和不良品所造成的工时损失及非直接加工所造成的工时损失。停机时间包的工时损失及非直接加工所造成的工时损失。停机时间包括机器维护、检验、待料等耽搁。括机器维护、检验、待料等耽搁。人工机器、利用率人工机器、利用率 实际人工机器小时实际人工机器小时1001004504501001007878最大人工机器小时最大人工机器小时576576生产力

35、：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产力：生产定额完成率与设备利用率相乘而得。生产定额完成率：实际完成工作量生产定额生产定额完成率：实际完成工作量生产定额人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。人工设备利用率：设备作业实际时间与可利用时间之比。例：例：某部门设备某部门设备6 6台，每周工作台，每周工作6 6天，每天以两个班次生产，天，每天以两个班次生产，其最大可用的人工机器时数为：其最大可用的人工机器时数为：6 6（台机器）（台机器）88（小时班）（小时班）22（班天）（班天）6 6（天周）（天周）11（每机一人）（每机一人）576576人工机器小时周人工机器小时周 而在某周实际

36、使用而在某周实际使用450450人工机器小时周人工机器小时周 生产力生产力 生产定额完成率生产定额完成率人工人工 机器利用率机器利用率100100 75 7578.178.1100100 58.658.6实际完成工作量（实际完成工作量（300300件）件）7575生产定额生产定额(400(400件件)生产定额完成率生产定额完成率生产力测定生产力测定 例例例例1 1 1 1：一个五人作业小组，在一个月里生产了一个五人作业小组，在一个月里生产了500500个单位量个单位量的产品，所花的劳力为的产品，所花的劳力为880880个单位（这里采用的单位是小个单位（这里采用的单位是小时，时，5 5人人222

37、2日月日月88小时日小时日880880人、时月），从人、时月），从这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。这个简单的例子中，可以得出以下两种计算结果。（1 1）生产力生产力500500单位产出单位产出880880单位劳力单位劳力 0.570.57（单位产品人、时）（单位产品人、时）（2 2）生产力生产力500500单位产出单位产出5 5个工人个工人 100100（单位产品人、月）（单位产品人、月）例例例例2 2 2 2：假定第二个月这个小组生产了假定第二个月这个小组生产了600600单位产品。而所用的单位产品。而所用的劳力为劳力为800800单位（单位（5 5人人2020日月日月88小时日

38、小时日800800人、时人、时月），这时月），这时生产力为：生产力为：（1 1）生产力）生产力6006008008000.750.75（单位产品人、时）（单位产品人、时）（2 2）生产力）生产力6006005 5120120（单位产品人、月）（单位产品人、月）例例3 3：除了劳力投入外，还考虑到材料投入这一要素。第一月第一月第二月第二月指数指数数量数量价格价格数量数量价格价格1 1产出（单位量）产出（单位量）50050010001000600600100010001201202 2投入（工人）投入（工人）5 52 21001003 3投入（工时）投入（工时）880880151580080015

39、1590.990.94 4投入（材料）投入（材料）1000100015015012501250150150125.0125.0 生产率生产率5 5 每每 个个 工工 人人 产产 出出（1212）100100120120120.0120.06 6每小时产出每小时产出(13)(13)0.570.570.750.75131.5131.57.7.每每单单位位量量材材料料的的产产出出（1414）0.500.500.480.4896.096.08.8.多要素生产率多要素生产率 (用价格、成本衡量用价格、成本衡量)500500（10001000）600600（10001000）3.013.063.013.0

40、60.980.98 降低降低2 2880(15)+880(15)+1000(150)=3.061000(150)=3.06800(15)+800(15)+1250(150)=3.011250(150)=3.01生产管理频率控制生产管理频率控制对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造对员工的上班时间，能一小时一小时的控制，将制造过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产过程中未能符合规定标准的作业暴露出来，促进生产主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程主管人员全力改善之，提高劳动生产率。短时距排程法最常用来分派工作的时距是一小时。法最常用来分派工作的时距是一小时。（短时距排程法

41、（短时距排程法（短时距排程法（短时距排程法SISSIS）生产周期管理生产周期管理“生产周期生产周期”简称简称CTCT。以控制和调配生产线上和存货，谋。以控制和调配生产线上和存货，谋求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，求生产线之平衡，提高生产效率，使生产计划有所依据，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，而且能如期完成，进而积累生产经验，达成资金快速周转，降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资降低生产成本的目标。这种方法可应用于生产，原料，资金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产金等周转率之计算，因此在同一型态的工厂，要比较生产力之高低，评估公

42、司在市场有竞争力，也可应用力之高低，评估公司在市场有竞争力，也可应用CTCT这一重这一重要指标。要指标。（2 2 2 2）有关的设备）有关的设备）有关的设备）有关的设备“标准标准标准标准”工艺设备管理标准工艺设备管理标准工艺设备管理标准工艺设备管理标准 工艺设备保养标准工艺设备保养标准工艺设备保养标准工艺设备保养标准 工艺设备操作标准工艺设备操作标准工艺设备操作标准工艺设备操作标准 其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准其他工、模、夹、治、量具和管理、保养、操作标准 （3 3 3 3）有关材料的

43、）有关材料的）有关材料的）有关材料的“标准标准标准标准”材料组成明细表（材料组成明细表（BOMBOM）产品转、调拨作业标准产品转、调拨作业标准材料、半成品、成品品质质量标准材料、半成品、成品品质质量标准成品入库作业标准成品入库作业标准领、退、补料作业标准领、退、补料作业标准（4 4 4 4）有关方法的）有关方法的）有关方法的）有关方法的“标准标准标准标准”生产计划与管制作业标准生产计划与管制作业标准作业指导书（作业指导书（WIWI）或作业标准书（）或作业标准书（SOPSOP）制程工序标准制程工序标准 产品标准工时表产品标准工时表工具布置标准工具布置标准 工作研究工作研究(IE)(IE)作业标准

44、：作业标准：程序分析、操作分析、动作分析程序分析、操作分析、动作分析(动作经济原则动作经济原则)时间研究时间研究不合格品控制程序、矫正与预防措施控制程序不合格品控制程序、矫正与预防措施控制程序质量管制七手法、小组问题分析与解决作业标准质量管制七手法、小组问题分析与解决作业标准提案改善作业标准、目标管理作业标准提案改善作业标准、目标管理作业标准以以“动作经济原则动作经济原则”检查表为改善工具检查表为改善工具 削除不需的动作削除不需的动作削除不需的动作削除不需的动作 减少眼球动作减少眼球动作减少眼球动作减少眼球动作 合并作业合并作业合并作业合并作业 改善工作场所改善工作场所改善工作场所改善工作场所

45、 改善工具、夹具和机器改善工具、夹具和机器改善工具、夹具和机器改善工具、夹具和机器解决问题之技巧解决问题之技巧 传统的问题解决模式传统的问题解决模式传统的问题解决模式传统的问题解决模式：严严厉厉反反抗抗舒舒缓缓低低效效严严厉厉 何谓何谓何谓何谓“问题问题问题问题”？没有达到目标的就是问题。没有达到目标的就是问题。面对问题的态度：面对问题的态度：面对问题的态度：面对问题的态度：解决：提出最好的解决对策解决：提出最好的解决对策解决问题的十小步骤解决问题的十小步骤：1.1.问题定义：问题定义：2.2.问题检讨：问题检讨：3.3.问题深化发掘：问题深化发掘：4.4.问题确认、界定：问题确认、界定：5.

46、5.原因分析：原因分析：6.6.对策拟定：对策拟定：7.7.对策分析：对策分析：8.8.实施追踪：实施追踪：9.9.效果确认：效果确认：10.10.再发防止：再发防止：现场管理之工作守则现场管理之工作守则 1 1要有积极达成目标的魄力。要有积极达成目标的魄力。2 2正确进行作业计划与准备。正确进行作业计划与准备。3 3依照决定计划进行管理。依照决定计划进行管理。4 4指导员工正确的作业方法。指导员工正确的作业方法。5 5加强整理整顿防止灾害，提高生产稳定性。加强整理整顿防止灾害，提高生产稳定性。6 6保持高度警觉性排除工作障碍，提高合格率。保持高度警觉性排除工作障碍，提高合格率。7 7积极设法提高生产效率。积极设法提高生产效率。8 8与员工共同努力，改善作业，降低生产成本。与员工共同努力，改善作业，降低生产成本。9.9.不断吸收新知，教导员工活用在工作上。不断吸收新知，教导员工活用在工作上。