美的-精益生产-沙盘模拟.ppt

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1、LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产系统精益生产系统-美的中央空调美的中央空调-广州顶点企业顾问有限公司广州顶点企业顾问有限公司MIKE CHENMAY 21 22，2010WhatShallWeTalk?内容安排 精益生产系统简介精益生产系统简介 价值流分析价值流分析 IE工业工程工业工程 TPM运行效率运行效率 看板拉动系统看板拉动系统 精益生产推行策略精益生产推行策略 案例分享案例分享 模拟演练模拟演练 讨论讨论LeanManufacturingSystemBriefing精益生产系统简介1制造系统的要点制造系统的要点精益生产五项原则精益生产五项原则精益企业之屋？精益企

2、业之屋？Starting with Toyota in the late 50s and catching on in the mid 80s in the reminder of the industrial world,Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统制造系统演化史Henry F

3、ord福特首创装配线福特首创装配线 大规模 低品种 工人被当成机器TPS 和和 大野耐一大野耐一 多品种小批量 订单拉动 准时化 连续流 手工生产大批量生产精益生产?制造业面临的环境制造业面临的环境快速并准时交货需求品种增加，特殊定制不断改进质量及降低销售价格产品的生命周期越来越短无国界，中国成为世界工厂紧缩与通胀问题：如何面对环境挑战？用存货？问题：如何面对环境挑战？用存货？精益精益:形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或 措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥 的,丰满的，粗短的，肥大的，软的Lean-“精益”释义 精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种精益生产

4、是为了适应市场多元化的需要，在多品种 小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费精益的精益的“精精”就是指更少的投入，而就是指更少的投入，而“益益”指更多的产出指更多的产出What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动

5、BTR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%生产效率提高生产效率提高 60%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想,Womack&Jones在三到五年的时间里观念转变，消除浪费

6、，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业构筑精益企业之屋构筑精益企业之屋Overproduction 过量生产过量生产Inventory 库存库存Transportation 搬运搬运Correction 返工返工Processing 过程不当过程不当Motion 多余动作多余动作Waiting 等待等待Aptitude 智力智力 识别和消除八大浪费计划不周计划不周 信息不全信息不全过程不当过程不当沟通不畅沟通不畅调整审

7、批调整审批检验返工检验返工批量等待批量等待动作技能动作技能 业务流程中的八大浪费业务流程中的八大浪费增值比率增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状改变形状、改变性能改变性能、组装组装、包装包装等物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10%10%的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！从增值比看改善的空间ShortenTheLeadTime缩短交付周

8、期制造中的时间从增值比看改善空间成批和流动TimeandImpact时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/准时生产准时生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品ValueStreamMapping价值流分析2理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序BValueStream价值流“Wheneverthereisaproduct(orservice)foracustomer,thereisavaluestr

9、eam.Thechallengeliesinseeingit.”“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”8价值流价值流包含的是特定产品从进公司到发货至客户包含的是特定产品从进公司到发货至客户的所有要素的所有要素 (包括增值的和非增值的包括增值的和非增值的)。设计原材料总装厂发货客户2零件生产需求ValueStream价值流Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流Developsabilitytoseethetotalflow.beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生

10、产流程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来改进Formstheb

11、asisofanimplementationplan形成实施计划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么ScrapManufacturingProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPostVSM Tools绘制价值流分析图所

12、需工具Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及工作计划及实施实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划物流图标物流图标内部工艺过程 Weekly卡车运货数据筐库存I300 pieces1 Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多 20 件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划

13、信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”进度安排外部资源XYZCorporation操作工ValueStreamMappingIcons绘价值流分析图之图标Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示 冲压冲压 XX钢铁厂钢铁厂 卷材卷材每周两次每周两次XX装配厂装配厂月需求月需求18400-12,00 左向左向-6,400 右向右向包装单位包装单位20两班生产两班生产I信息控制信息控制（销售、物料、采购、生产控制）（销售、物料、采购、生产控制）焊接焊接#1 I焊接焊接#2 I装配装配#1 III装配装配#2 MCT=23.5DaysVA=188

14、Sec6周预测每周订货90/60/30天预测每天订单我们怎样才能实现未来状态精益三要素精益三要素节拍节拍Takt1.1.2.2.流动流动Flow3.3.拉动拉动PullTypical Order Fulfillment ProcessCustomerPlacesOrderSendordertowarehouseforpickingIsordercorrect?NoYesCallCustomerandmakecorrections.IsProductAvailable?NoYesPickproductfororderDoesCustomerhaveothershipments?YesNoWill

15、productbeavailablebeforeorderships?YesPlaceorderonholduntilproductavailableCancelOrderNoIsproductionscheduledtomanufactureproduct?Canproductionmanufactureproductintimeforshipping?NoYesNoWillCustomeracceptbackorders?YesExpeditemanufacturingscheduleNoShipOrderYesWillCustomerallowconsolidatedshipments?

16、YesNoConsolidateOrdersCustomerReceivesOrderOrder EntryWarehousingSalesManufacturingTransportationIs there any problem here?I think it happens very often.BUSINESS PROCESS MAPPING业务流程分析业务流程分析第步骤：确认成果第步骤：实施改善第步骤：确立改善改革方案第步骤：提炼出问题点并进行归纳第步骤：现状调查:制作业务过程流动图第步骤：描述背景和目的第步骤：确定对象课题卷纸分析:业务流程改善的步骤案例：案例：Jun.20,20

17、07 输入输入Apr.4,2008 量产量产1天的工作天的工作60%25%真正的业务20%教育培训5%碰头会（沟通会）移动调查准备收拾辅助作业事务处理事后处理休息离席基本机能辅助机能真的在进行产生价值的工作么？真的在进行产生价值的工作么？用精益的思想来思考我们的工作。用精益的思想来思考我们的工作。追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法追求与定型业务和思考业务相适应的工作方法创造关系融洽富有温情的业务空间。创造关系融洽富有温情的业务空间。通过分析数据把握变化通过分析数据把握变化通过培养通晓多种业务的人才对应变化通过培养通晓多种业务的人才对应变化通过通过ITIT设备的工作设备的工作机制提高质量、

18、降机制提高质量、降低工时低工时通过手工制作工通过手工制作工具降低损耗具降低损耗接受用户评价进行接受用户评价进行产品改善（内容产品改善（内容时机等）时机等）创造理想的办公室流动化流动化机器、工具机器、工具的灵活运用的灵活运用可视化可视化管理管理业务部门布局的改善业务部门布局的改善3布局和连续流布局和连续流防错技术防错技术动作经济原则动作经济原则生产线平衡生产线平衡Industrial Engineering IE工业工程工业工程IE的追求IE=Rationalization,OptimizationIE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法合理化，最妥善的

19、方法合理化，最妥善的方法合理化，最妥善的方法 ImprovingConstantlyImprovingConstantly持续不断的改善持续不断的改善 EliminatingWasteEliminatingWaste消除浪费消除浪费Accurateccurate要准确要准确要准确要准确Better etter 更好更好更好更好Cheaper heaper 更省钱更省钱更省钱更省钱Doable oable 可行的可行的可行的可行的Easier asier 更容易更容易更容易更容易Faster aster 更快更快更快更快5W2H类型类型5W2H说说 明明对对 策策主题 做什么？要做的是什么？该项

20、任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序 何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员 谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法 怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法Simplification 简单化简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式Standardization 标准化标准化将方法、手续统一化

21、将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化Specialization专专门化门化将机种、品种专业化将种类、工作专门化有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查）改善的方法改善的方法:3S 该作业可以取消取消吗？(E Eliminate)该作业可以合并合并吗？(C Combine)该作业可以重排重排吗？(R Rearrange)该作业可以简化简化吗？(S Simplify)改善的方法改善的方法:ECRS(四巧)关于人体的使用原则1.双手并用原则2.对称反向原则3.排除合并原则4.降低等级原则5.利用惯性原则6

22、.避免突变原则7.弹道运动原则8.节奏轻松原则9.手脚并用原则10.适当的姿势原则ErrorProofing差错预防在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础zz布置的基本类型工艺式布置（ProcessLayout）设备按功能进行分组产品式布置（ProductLayout）为生产某种产品而将工作中心按流水线形式安排单元布置（Cellularlayouts）将设备按加工单元进行分组工艺原则布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceiving and ship

23、ping LLLLLLLL单元布置Cell 3LMGGCell 1Cell 2Assembly areaAALMDLLMShippingDReceivingG123 4561098712109348567U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?生产线布局的要点 辅助线的终点尽量接近于需要此部品的主生产线工位.充分研讨各工程的部品供给方式.充分研讨空垫板（Pallet）或部

24、品容器,组装夹具等的返送方法.按线设置适当空间的部品保管地点.在线内设置检查工程或不良修理的工位.确保设备和保养或修理的空间.生产线作业改善要点考虑先后顺序使各工位时间均匀.各工位的节拍尽量接近于理论节拍.遵循分业化,同步化的原则.执行流程的直线化,简单化.理论节拍极短时应增加线体或进行单独作业.考虑工具交换,及机械调整部分.考虑作业环境及休息空间,物品的流动与布置的关系.以手工操作为中心的生产线时，极端的分工对心理造成压力。P-QChart(Product-Quantity)品种-产量分析图单元布置部品路线矩阵 MACHINESMACHINESPARTSPARTS1 12 24 48 810

25、10 3 36 69 95 57 711111212 A A x x x x x xx xx x D Dx xx x x x x xx x F Fx x x xx x C Cx xx xx x G Gx xx xx xx x B Bx xx xx x H Hx xx xx x E Ex x x x x x工作单元的柔性设计 传统传统优化优化123456TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Timedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycle

26、Time)basedonthelinerate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC

27、装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 LineBalanceDataCollecting生产线平衡：数据收集Takt Time Line 节拍时间线Scrap 生产废品时间Changeover 换型时间Downtime 停机时间Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间Job Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（valueadded

28、+nonvalueadded）bytheModuleTaktTime操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之需求节拍时间 人工工作总量（人工工作总量（VA+NVA）操作工数量操作工数量=生产线需求节拍时间生产线需求节拍时间HowManyOperatorsNeeded？需要多少操作工？Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design,ergonomics quality/error p

29、roofing,methods analysis,containerization tools,machines,equipment,and layout.-The goal is to increase the overall operational availability,safety,quality,and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstation Readiness工位准备状态WorkstationRegularlyReview对工位定期评审组织3-6人的

30、多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位日期人员ShortenTheLeadTimeBatchOrFlow缩短交付周期：成批或流动操作操作#1C/T=1min操作操作#3C/T=1min操作操作#2C/T=1minRawF/G?操作操作#1操作操作#2操作操作#3C

31、/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列练习：下列B/F中的中的?各为多少？各为多少？BFTPM-OperationalAvailability运行效率6OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效性全员设备维护快速换型LOCKOUTRULES 设备预防维修计划设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8 1所谓所谓【故障

32、故障】可以说是指设备失去规定的机能者；可以说是指设备失去规定的机能者；2所谓所谓【故障故障】可以说是人类可以说是人类“故故”意发生意发生“障障”碍的碍的，也就，也就是说是说 人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。人的刻意造成，人类的想法或行动错误才会有故障的发生。故障的种类故障的种类:1突发型故障（机能停止型故障）突发型故障（机能停止型故障）l l设备突然停止的故障设备突然停止的故障l l虽然只故障一部分设备也无法使用虽然只故障一部分设备也无法使用 2劣化型故障劣化型故障l l设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工设备一部份的生产机能下降，虽然设备还没停止，但会发工

33、程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）程不良及其他损失（精度不良、速度下降、空转、等等）故障定义与来源故障定义与来源设备可靠性与保养性指标设备可靠性与保养性指标设备可靠性与保养性指标设备可靠性与保养性指标 (1)平均故障间隔平均故障间隔MTBF (Mean Time Between Failure)开动时间开动时间故障停止次数故障停止次数=小时小时/次次MTBF =(3)平均保养时间平均保养时间MTTR (Mean Time To Repair)故障停止时间故障停止时间故障停止次数故障停止次数=分钟分钟/次次MTTR =隐藏的异常现象隐藏的异常现象故障只是露在水面上的冰山一角故障只

34、是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现象，暴露隐藏的异常现象，在它们发生之前预防品在它们发生之前预防品质和功能的缺陷质和功能的缺陷故障故障磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原物料的粘连、表面缺陷破裂、过热、颤动、噪音、及其它异常现象。零故障原则零故障原则零故障原则零故障原则 控制故障的措施控制故障的措施TPM的五大支柱训练和技能的发展Training andSkill Development早期设备管理/维护预防设计Early Equipment Management/MaintenancePrevention Design自主性的维护AutonomousMaintenance改善维护程

35、序Maintenance ProcessImprovement系统的设备改善Systematic EquipmentImprovement小组小组操作人员应该具备的4种能力1)发现异常的能力能在故障发生之前对异常进行识别和定义的能力。恢复异常至原来的正确状态，确保设备功能正常发挥的能力。为判断设备是否正常，制定一个确定标准值的能力。能按照规定的标准对设备进行保养和操作的能力。2)处理异常的能力3)制定基准的能力4)维持管理能力AM小组活动路径我们关心和管理我们的设备我们关心和管理我们的设备!人的改变人的改变机器的改变机器的改变态度改变态度改变技能提高创新改善设备的状况维持设备基本状况回复设备基

36、本状况Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗？设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES操作时间停工损失停工损失纯操作时间速度损失速度损失增值的操作时间废品损

37、失废品损失51%总的可用时间总的可用时间228243248310340400450设备故障-2 25 min作业换型-2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总的设备有效性改善生产率工序总效率时间效率工序总效率时间效率性能效率性能效率质量效率质量效率时间效率时间效率操作时间操作时间计划运行时间计划运行时间X 100%操作时间计划运行时间故障时间换型时间性能效率速度效率性能效率速度效率 X 净效率净效率 理论节拍实际节拍产量X实际节拍操作时间XX100%质量效

38、率合格品率质量效率合格品率OEECalculation工序总效率计算ContinueImprovement-5Why？持续改进5Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么

39、泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力现场观察并写下换型步骤现

40、场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 8内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。QCO-Quick Change Over快速换型改进后的作

41、业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。Kanban&PullSystem看板拉动系统8我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地

42、点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标Material Movement and Pull System物料运动和拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on ConsumptionPu

43、shversusPull推动和拉动的对比PUSH(生产计划生产计划)PULL(看板拉动看板拉动)物流方向前后前后信息流方向前后后前控制点所有工序单点控制(下游)库存较高(过量生产)较低(按需生产)工序相关性差(关注工序)好(关注流程)反馈时间长(变更周期长)短(及时反馈)直观性差(物料信息分离)好(物料信息一体化)计划灵活性低(月,周计划)高(日,小时计划)适应能力高(波动,定制生产)差(稳定,重复生产)PullSystem-KanbanTypes拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Cont

44、ainers方块/容器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补充看板工作系统看板看板挂板看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-AFivePrinciplesforKanbanManagement看板管理的五个要素Calculation-ReplenishmentKan

45、ban补充看板的数量计算看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量订货周期订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率PullSystemBriefingSinglePointControl拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工PullEnvironmentChall

46、enges影响看板拉动系统的要素过长的换型时间和频率较低的设备总效率(OEE)上游工序废品率及返工较差的现场管理对现场问题反应太慢搬运距离太远没有改善没有改善,看板系统本身并不能自动降低库存看板系统本身并不能自动降低库存!LeanImplementationStrategy精益推行策略Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.9Why Our Company have to Be In Lean？Lea

47、n PrincipleTime Frame for Lean Journey 为什么我们公司要精益生产？精益准则 精益进程时间表LeanManufacturingTraining精益生产体系的培训Approximately10%ofanorganizationneedsoundeducationbaseKeyFlowleadersandimplementersneedadvancedtrainingEveryoneeventuallyneedsawareness全组织大约10%的人员需要扎实的培训关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训当然每个人都应该了解精益生产基本知识Supportin

48、gthechangewall-to-wall支持全方位的变化生产部门生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理Supportingthechangewall-to-wall支持全方位的变化质量部门质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门采购部门供应与需求“拉动

49、”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订Supportingthechangewall-to-wall支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上Supportingthechangewall-to-wall支持全方位的变化

50、会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统WithoutINCENTIVE-GradualChange没有原动力-逐步改变WithoutVISION-Confusion没有远景-不清不楚WithoutACTION PLAN-Falsestarts没有行动计划-难免失败WithoutSKILLS-Anxiety没有知识-焦虑不安WithoutRESOURCES-Frustration没有资源-沮丧消沉LeanJourney-ThePreparatio