薪酬设计与福利体系的结构-教材版.ppt

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1、 新薪之火新薪之火新薪之火新薪之火-薪酬设计与福利体系的结构薪酬设计与福利体系的结构薪酬设计与福利体系的结构薪酬设计与福利体系的结构目录目录1 1薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略2 2薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法3 3薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构4 4岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放5 5加班工资计算与发放加班工资计算与发放加班工资计算与发放加班工资计算与发放6 6绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计

2、算与发放7 7福利项目的初步方案福利项目的初步方案福利项目的初步方案福利项目的初步方案8 8工资总额的预算控制工资总额的预算控制工资总额的预算控制工资总额的预算控制9 9激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧一、薪酬概念与薪酬策略一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬uu uu 什么是薪酬？是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。v 理解：员工必须为企业提供服务；企业为员工提供的补偿；v这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的；。v

3、薪酬含义v狭义薪酬（经济的）工资、福利；v广义薪酬（经济与非经济）经济的，以及发展和工作环境等生活形式工作形式未来的发展工作质量汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总现总现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式薪酬形式初创初创成长成长成熟成熟衰退衰退基本工资基本工资低低较高较高较高较高/高高高高短期激励短期激励较高较高较高较高

4、高高低低/中中长期激励长期激励中中/较高较高较高较高低低补贴补贴低低/中中高高高高奖金奖金高高较高较高较高较高高高总体模式总体模式适应阶段适应阶段适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段调整阶段调整阶段二、薪酬设计的主要步骤二、薪酬设计的主要步骤工资总额工资总额工资总额工资总额预算、管预算、管预算、管预算、管理发放方理发放方理发放方理发放方案设计案设计案设计案设计方案审批实方案审批实方案审批实方案审批实施施施施确定分配确定分配确定分配确定分配原则及薪原则及薪原则及薪原则及薪酬定位酬定位酬定位酬定位确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬类别与结类别与结类别与结类别与结构构构构进行职位进行职位进行职位进行职位评

5、价评价评价评价参照市场水参照市场水参照市场水参照市场水平设计薪酬平设计薪酬平设计薪酬平设计薪酬等级结构等级结构等级结构等级结构设计员工调设计员工调设计员工调设计员工调薪规则并套薪规则并套薪规则并套薪规则并套档试算档试算档试算档试算设计考核与设计考核与设计考核与设计考核与浮动工资方浮动工资方浮动工资方浮动工资方案案案案薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内CASE：某企业分配原则与薪酬定位：某企业分配原则与薪酬定位n n充分体现充分体现充分体现充分体现“三公平三公平三公平三公平”原则，即：外部公平性（

6、竞原则，即：外部公平性（竞原则，即：外部公平性（竞原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性争性）、内部公平性与个体公平性争性）、内部公平性与个体公平性争性）、内部公平性与个体公平性 n n按照价值分配原则按照价值分配原则按照价值分配原则按照价值分配原则:职位评价职位评价职位评价职位评价n n绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则:KPIKPI考核考核

7、考核考核n n公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平5%5%）CASE：某企业现有薪酬与市场的差距分析：某企业现有薪酬与市场的差距分析岗位岗位本公司本公司A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司固定部固定部分分含奖金总含奖金总收入收入完成基准完成基准指标收入指标收入含浮动一含浮动一般总收入般总收入固定部固定部分分含浮动一含浮动一般总收入般总收入厂长厂长11.312.11.

8、312.5 510151015大厂：大厂：2020左左右右2020左右左右55.555.52020左右左右15301530经理级经理级6.696.695858915915101210124.55.54.55.512161216815815车间主任车间主任34.334.33.154.753.154.7534343.34.33.34.345453.63.6左右左右3.543.54科长（工科长（工段长）段长）2.043.2.043.3 36 62.23.752.23.752.532.532.73.22.73.23 3左右左右2.532.532.52.72.52.7技术人员技术人员1.53.71.53

9、.71.641.641.821.821.92.11.92.12 2左右左右1.821.821.92.21.92.2一般员工一般员工11.6811.681.11.851.11.850.841.020.841.0211.411.41.61.71.61.71.31.81.31.81.71.91.71.9pp如何拉近与市场薪酬的差距：如何拉近与市场薪酬的差距：如何拉近与市场薪酬的差距：如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位分步调整，逐步到位分步调整，逐步到位分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值选

10、定基准区间，并按高于市场平均值5%5%设计各职级设计各职级中位值中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整按照一定的调薪原则进行薪酬调整三、薪酬类别与薪酬结构设计三、薪酬类别与薪酬结构设计n n薪酬类别分为多种薪酬类别分为多种薪酬类别薪酬类别薪酬类别薪酬类别适用对象适用对象适用对象适用对象收入结构收入结构收入结构收入结构年薪制年薪制各厂厂长及经各厂厂长及经理理 基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪(含含KPIKPI及奖金两及奖金两部分部分)+)+福利福利岗位绩效工岗位绩效工资制资制其他员工其他员工岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+加班工资加班工资+奖金奖金+福利福利说说 明明项目领导小组成员提出对工

11、厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议2005200520052005年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中试行年薪制试行年薪制试行年薪制试行年薪制员工工资结构要简单明了员工工资结构要简单明了四、职位评估与岗位工资标准设计四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职职位评价确定职位重要性排序位重要性排序拟定薪酬等级划拟定薪

12、酬等级划分职位区间分职位区间根据薪酬定位确根据薪酬定位确定中位值定中位值通过级差、级幅等通过级差、级幅等参数设计等级结构参数设计等级结构确定每个员工套档确定每个员工套档的小指标并调薪的小指标并调薪试算三套方案并调试算三套方案并调整参数直至合理整参数直至合理职位评价职位评价n n采用采用采用采用要素要素要素要素计分计分计分计分与与与与替代性比较评价替代性比较评价替代性比较评价替代性比较评价相结合的方法相结合的方法相结合的方法相结合的方法n n设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评

13、价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉n n采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法n n提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考n n对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可n n通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评

14、价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法排序法 岗位评估方法点素计分法点数计分法操作程序点数计分法的要素选择点数计分法的要素选择要素要素要素要素知识技能知识技能知识技能知识技能工作影工作影工作影工作影响与工响与工响与工响与工作责任作责任作责任作责任工作难度工作难度工作难度工作难度工作独立工作独立工作独立工作独立性与监管性与监管性与监管性与监管责任责任责任责任沟通技沟通技沟通技沟通技能能能能工作环境工作环境工作环境工作环境子子子子要要要要素素素素知识要求知识要求知识要求知识要求技能要求技能要求技能要求技能要求/工作安工作安工作安工作安全性全性全性全性工作稳工作稳工作稳工作稳定性

15、定性定性定性等等等等级级级级数数数数7 7 7 77 7 7 77 7 7 77 7 7 79 9 9 97 7 7 75 5 5 54 4 4 4要素等级定义要素等级定义等等等等级级级级工作影响与工作工作影响与工作工作影响与工作工作影响与工作责责责责任任任任A A影响极其有限：主要影响极其有限：主要影响极其有限：主要影响极其有限：主要对对对对本本本本职职职职位的直接工作位的直接工作位的直接工作位的直接工作领领领领域域域域绩绩绩绩效效效效产产产产生影响。此外可生影响。此外可生影响。此外可生影响。此外可对对对对工作工作工作工作单单单单元内或部元内或部元内或部元内或部门门门门中与其直接相关中与其直

16、接相关中与其直接相关中与其直接相关的的的的岗岗岗岗位活位活位活位活动动动动施加施加施加施加间间间间接、接、接、接、辅辅辅辅助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本职职职职工作之外的工作之外的工作之外的工作之外的责责责责任。任。任。任。B B对对对对少数少数少数少数岗岗岗岗位或小的工作位或小的工作位或小的工作位或小的工作单单单单元（如班元（如班元（如班元（如班组组组组）的）的）的）的绩绩绩绩效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除对对对对本本本本职职职职位工作成果位工作成果位工作成果位工作成果产产产产

17、生影响外，生影响外，生影响外，生影响外，还对紧还对紧还对紧还对紧密密密密相关的少数相关的少数相关的少数相关的少数岗岗岗岗位或小的工作位或小的工作位或小的工作位或小的工作单单单单元（如班元（如班元（如班元（如班组组组组）的工作成果）的工作成果）的工作成果）的工作成果产产产产生重要影响。可生重要影响。可生重要影响。可生重要影响。可为为为为工作工作工作工作单单单单元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定过过过过程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的连带责连带责连带责连带责任。任。任。任。C C对

18、对对对多个工作多个工作多个工作多个工作单单单单元（如工段）整体的元（如工段）整体的元（如工段）整体的元（如工段）整体的绩绩绩绩效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除对对对对本本本本职职职职位工作成果位工作成果位工作成果位工作成果产产产产生影响外，生影响外，生影响外，生影响外，还对还对还对还对多个工作多个工作多个工作多个工作单单单单元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果产产产产生影响。可生影响。可生影响。可生影响。可为为为为工作工作工作工作单单单单元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定过

19、过过过程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制的决策、控制的决策、控制的决策、控制连带责连带责连带责连带责任。任。任。任。D D在一个在一个在一个在一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某专业领专业领专业领专业领域（如部域（如部域（如部域（如部门门门门）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以对对对对一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）（如工厂）的一个（如

20、工厂）的一个（如工厂）的一个（如工厂）的一个专业领专业领专业领专业领域施加重要影响。通域施加重要影响。通域施加重要影响。通域施加重要影响。通过过过过定期提供建定期提供建定期提供建定期提供建议议议议而影响决策制定而影响决策制定而影响决策制定而影响决策制定过过过过程。很少或不具程。很少或不具程。很少或不具程。很少或不具备资备资备资备资源源源源(财财政或人政或人员员)调调配配权权，但可，但可进进行分析并提供建行分析并提供建议议。对对本本专业领专业领域承担全部域承担全部连带责连带责任。任。E E对对对对一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）

21、或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个专业领专业领专业领专业领域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面负责负责负责负责一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）或全公司某或全公司某或全公司某或全公司某专业领专业领专业领专业领域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定权权权权限内限内限内限内审审审审批批批批费费费费用，或在用，或在用，或在用，或在权权权权限范限范限范限范围围围围内内内内调调调调配配配配资资资资源以提供服源以提供服源以提供服源以提

22、供服务务务务。对对对对本本本本经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某专业领专业领专业领专业领域承担全面域承担全面域承担全面域承担全面责责责责任。任。任。任。F F对对对对全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范围围围围广：广：广：广：积积积积极参与制定可极参与制定可极参与制定可极参与制定可对对对对多个部多个部多个部多个部门门门门或或或或经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）产产产产生重大影响的短期、生重大影响的短期、生重大影响的短期

23、、生重大影响的短期、长长长长期决策。期决策。期决策。期决策。负责调负责调负责调负责调配具体行配具体行配具体行配具体行动计动计动计动计划中的大量划中的大量划中的大量划中的大量资资资资源。源。源。源。对对对对全公司的全公司的全公司的全公司的经营经营经营经营管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大责责责责任。任。任。任。G G对对对对全公司全公司全公司全公司产产产产生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要责责责责任：直接控制重要任：直接控制重要任：直接控制重要任：直接控制重要资资资资源。可源。可源

24、。可源。可对实现对实现对实现对实现公司目公司目公司目公司目标产标产标产标产生关生关生关生关键键键键影响，影响，影响，影响，对对对对全公全公全公全公司承担主要司承担主要司承担主要司承担主要责责责责任。任。任。任。配比法配比法工厂管理层工厂管理层厂厂长长生产生产经理经理机械机械车间车间正主正主任任机械机械车间车间副主副主任任电力电力车间车间主任主任制炼制炼车间车间主任主任制炼制炼车间车间副主副主任任质量质量经理经理工工 程程师师 中中心心 正正主任主任工工 程程师师 中中心心 副副主任主任农农 务务经理经理行行政政经经理理工工厂厂管管理理层层厂长厂长0 00 00 00 00 00 00 00 0

25、0 00 00 0生产经理生产经理0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0机械车间正主任机械车间正主任0 00 01 10 01 10 00 01 11 1机械车间副主任机械车间副主任1 11 11 11 11 10 01 11 1电力车间主任电力车间主任1 10 01 11 10 01 11 1制炼车间主任制炼车间主任0 01 10 00 01 11 1制炼车间副主任制炼车间副主任1 11 10 01 11 1质量经理质量经理0 00 01 10 0工程师中心正主任工程师中心正主任0 01 11 1工程师中心副主任工程师中心副主任1 11 1农务经理农务经理0 0行政经理

26、行政经理n n将全集团薪酬等级划分为将全集团薪酬等级划分为1313级级n n根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级n n按照低端较多、高端较少的原则划分薪档按照低端较多、高端较少的原则划分薪档n n按照一定的专业方法确定级差、级幅按照一定的专业方法确定级差、级幅薪酬等级结构设计薪酬等级结构设计n n一般设计一般设计2-32-3套方案进行比较套方案进行比较n n比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑支

27、付能力来综合考虑如何为员工确定岗位工资（套档）如何为员工确定岗位工资（套档）n n基本原则基本原则基本原则基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则t t以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心t t充分体现员工的业绩导向充分体现员工的业绩导向t t考虑员工的历史贡献（工龄）考虑员工的历史贡献（工龄）t t也考虑物价調整因素也考虑物价調整因素t t除个别对象按市场化水平一步到位除个别对象按市场化水平一步到位(

28、见特别调薪），一般最高调见特别调薪），一般最高调薪比例薪比例10%10%，最低为，最低为0%0%确定企业年度调薪水平要考虑的主要因素1 1、公司业绩、公司业绩2 2、物价指数、物价指数3 3、劳动力市场调薪、劳动力市场调薪提交增薪提交增薪%的依据的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值%。公司公司20042004年增资年增资%建议建议20052005年增资年增资%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%n n通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1 1

29、、职称与学历两者取一、职称与学历两者取一、职称与学历两者取一、职称与学历两者取一 2 2、工龄、工龄、工龄、工龄3 3、20032003年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果 4 4、20042004年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。之间的差距，确定具体调薪的比例。之间的差距，确定具体调薪的比例。之间的差距，确定具体调薪的比例。CASE：某

30、企业薪酬调整的方法：某企业薪酬调整的方法与市场工资的差距与市场工资的差距与市场工资的差距与市场工资的差距按市场调薪按市场调薪按市场调薪按市场调薪04/0504/05考核等级考核等级考核等级考核等级按考核调薪按考核调薪按考核调薪按考核调薪超过应套档（超过应套档（超过应套档（超过应套档（N N）0%0%A+A+4%4%5%5%（含）以下（含）以下（含）以下（含）以下（Z Z）2%2%A A3%3%5%-10%5%-10%（含）（含）（含）（含）（X X）3%3%B B2%2%10%-15%10%-15%（含）（含）（含）（含）（C C）4%4%C C1%1%15%-20%15%-20%（含）（含）

31、（含）（含）（GG）5%5%D D0%0%20%20%以上（含）（以上（含）（以上（含）（以上（含）（B B）6%6%关于特别调薪关于特别调薪(SA)的处理的处理n n为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平一步调整至市场化水平n n特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或职称、工龄或本岗工作时间本岗工作时间岗位工资的日常调整管理岗位工资的日常调整管理n n岗位工资调

32、整的类别：岗位工资调整的类别：岗位工资调整的类别：岗位工资调整的类别：普调与个别调薪普调与个别调薪n n普调的适用情况普调的适用情况普调的适用情况普调的适用情况uu因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节增长调节uu当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 n n个别调薪的适用情况个别调薪的适用情况个别调薪的适用情况个别调薪的适用

33、情况uu岗位发生变化岗位发生变化uu业绩表现优异或工作能力提升业绩表现优异或工作能力提升五、加班工资计算与发放五、加班工资计算与发放适用对象适用对象适用对象适用对象周一至周五周一至周五周一至周五周一至周五延时加班延时加班延时加班延时加班周六周日加班周六周日加班周六周日加班周六周日加班法定假日法定假日法定假日法定假日一般员工一般员工一般员工一般员工日加班工资基数日加班工资基数日加班工资基数日加班工资基数150%150%日加班工资基数日加班工资基数日加班工资基数日加班工资基数200%200%日加班工资基日加班工资基日加班工资基日加班工资基数数数数300%300%经理以上经理以上经理以上经理以上人员

34、人员人员人员不计加班工资不计加班工资不计加班工资不计加班工资同时符合以下两个条件时才算加班：同时符合以下两个条件时才算加班：同时符合以下两个条件时才算加班：同时符合以下两个条件时才算加班：（1 1）值班，或遇突发事件需要处理，）值班，或遇突发事件需要处理，）值班，或遇突发事件需要处理，）值班，或遇突发事件需要处理，或按上级领导要求完成临时性工作任务：或按上级领导要求完成临时性工作任务：或按上级领导要求完成临时性工作任务：或按上级领导要求完成临时性工作任务：（2 2）当日加班时间在）当日加班时间在）当日加班时间在）当日加班时间在4 4小时及以上。加小时及以上。加小时及以上。加小时及以上。加班时间

35、若不能补休，则计加班费班时间若不能补休，则计加班费班时间若不能补休，则计加班费班时间若不能补休，则计加班费:日加日加日加日加班工资基数班工资基数班工资基数班工资基数200%200%。日加班工资基日加班工资基日加班工资基日加班工资基数数数数300%300%说说说说 明明明明适用年薪制的人员，则不计加班费适用年薪制的人员，则不计加班费适用年薪制的人员，则不计加班费适用年薪制的人员，则不计加班费n nCASE:涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难强

36、，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不惑

37、：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任万一他流失了，这个损失和责任.讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？六、员工绩效工

38、资的计算六、员工绩效工资的计算n n绩效工资的发放有两种方式绩效工资的发放有两种方式绩效工资的发放有两种方式绩效工资的发放有两种方式第一种（建议方案）：第一种（建议方案）：以员工岗位工资为基数进行加权分配：以员工岗位工资为基数进行加权分配：设绩效工资总额为设绩效工资总额为T T，员工本人岗位工资为，员工本人岗位工资为SiSi，其考核等级，其考核等级系数为系数为AiAi（A+A+等为等为1.31.3，A A等为等为1.21.2，B B等为等为1.01.0，C C等为等为0.80.8，D D等为等为0.60.6），绩效分配单位额度为），绩效分配单位额度为mm，则首先计算出，则首先计算出mm的数的数

39、值为：值为：m=T/SiAi然后再分别计算出每个员工的绩效工资：然后再分别计算出每个员工的绩效工资：SiAimSiAim第二种（参照现行分配方法）：第二种（参照现行分配方法）：第二种（参照现行分配方法）：第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为以员工岗位重要性为以员工岗位重要性为以员工岗位重要性为基础设定相应分配系数进行加权分配：基础设定相应分配系数进行加权分配：基础设定相应分配系数进行加权分配：基础设定相应分配系数进行加权分配：h=T/kih=T/ki然后再分别计算出每个员工的绩效工资然后再分别计算出每个员工的绩效工资然后再分别计算出每个员工的绩效工资然后再分别计算出每个员工的绩效工资

40、：kihkih两种方式举例比较两种方式举例比较n n以以以以TLTL厂为例，假定厂为例，假定厂为例，假定厂为例，假定TLTL厂绩效工资总额为厂绩效工资总额为厂绩效工资总额为厂绩效工资总额为891742891742元，各员工考核等级取元，各员工考核等级取元，各员工考核等级取元，各员工考核等级取03/0403/04榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，首先按全员合计总额来比较首先按全员合计总额来比较首先按全员合计总额来比较首先按全员合计总额来比较两种计算方式的差异性两种计算方式的差异性两种计算方式的差

41、异性两种计算方式的差异性(分类精确计算见后分类精确计算见后分类精确计算见后分类精确计算见后)：第一种方式：第一种方式：第一种方式：第一种方式：m=T/SiAi=891742/884829=1.007813m=T/SiAi=891742/884829=1.007813第二种方式：第二种方式：第二种方式：第二种方式：h=T/ki=891742/1111.5=802.28h=T/ki=891742/1111.5=802.28(部分员工分配数据如下页部分员工分配数据如下页部分员工分配数据如下页部分员工分配数据如下页)比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作比较：无论用绩效工资分配额

42、与绩效考核等级系数还是与岗位工资作比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作相关性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大）相关性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大）相关性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大）相关性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大）因此，第一种分配方法更佳。因此，第一种分配方法更佳。因此，第一种分配方法更佳。因此，第一种分配方法更佳。n n员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人

43、综合考核等级挂钩。设参与分配的同级人员奖金总额为等级挂钩。设参与分配的同级人员奖金总额为P P，员工本人，员工本人工资为工资为SiSi，其考核等级系数为，其考核等级系数为AiAi（A+A+等为等为1.51.5，A A等为等为1.21.2，B B等为等为1.01.0，C C等为等为0.50.5，D D等为等为0 0），奖金分配单位额度为），奖金分配单位额度为n n，则首先计算出则首先计算出n n的数值为：的数值为：n=P/SiAin=P/SiAi 然后再分别计算出每个员工的奖金为：然后再分别计算出每个员工的奖金为：SiAinSiAin 七、福利项目的设计七、福利项目的设计n n福利项目的设计包括

44、法定项目、必要项目福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目；和可选项目；n n明确福利预算按工资总额的明确福利预算按工资总额的14%14%进行，但并进行，但并不等于一定要把不等于一定要把14%14%花完；花完；八、薪酬总额的预算八、薪酬总额的预算n n固定员工工资；固定员工工资；固定员工工资；固定员工工资；n n季节工、日工工资；季节工、日工工资；季节工、日工工资；季节工、日工工资；n n联络员工资；（不含站长、协管员工资）联络员工资；（不含站长、协管员工资）联络员工资；（不含站长、协管员工资）联络员工资；（不含站长、协管员工资）n n外包工（计件工）工资；外包工（计件工）工资；外包工（

45、计件工）工资；外包工（计件工）工资；n n加班工资；加班工资；加班工资；加班工资；n n工作餐；（早餐：工作餐；（早餐：工作餐；（早餐：工作餐；（早餐：1.51.5元元元元;中中中中 晚餐晚餐晚餐晚餐4 4元）元）元）元）n n七、福利费：七、福利费：七、福利费：七、福利费：n n （一）（一）（一）（一）14%+14%+二二二二 五五五五6%6%影响薪酬总额的主要因素影响薪酬总额的主要因素n n总的薪酬等级数量总的薪酬等级数量总的薪酬等级数量总的薪酬等级数量n n每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关）每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关）每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关）每一等级的薪酬中

46、位值（与市场水平相关）n n级差级差级差级差:决定两等之间的差距大小决定两等之间的差距大小决定两等之间的差距大小决定两等之间的差距大小n n级幅：决定同一等不同级之间的差距大小级幅：决定同一等不同级之间的差距大小级幅：决定同一等不同级之间的差距大小级幅：决定同一等不同级之间的差距大小n n重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较

47、强年度薪酬总额控制年度薪酬总额控制n n考虑考虑“两个低于两个低于”原则；原则；n n进行各职级的回归分析；进行各职级的回归分析；n n进行进行CRCR分析；分析；n n顺推或逆推两种方式。顺推或逆推两种方式。九、激励员工的综合技巧九、激励员工的综合技巧n n所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工

48、的内在需求，激发其内在潜能来实现。励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。n n“激励性激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一键特性之一:工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效=个人能力个人能力个人能力个人能力激励激励激励激励n n激励的必要：激励的必要：激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）uu参与约束（参与约束（参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraintpartic

49、ipation constraintparticipation constraint）:预期预期预期预期/公平公平公平公平uu激励相容激励相容激励相容激励相容(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):双赢双赢双赢双赢激励的功能激励的功能n n激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使

50、其更加努力地工作；另一方面，激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。完美的结合。需求层次理论的应用需求层次理论的应用需求层次论需求层次论管理措施管理措施自我实现自我实现给予事业成长机会给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励创造力鼓励成就鼓励成就自尊和地位自尊和地位公布个人成就公布个人成就 赞扬良好表现赞扬良好表现经常给予回馈