配送中心运营与管理-绩效管理.ppt

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1、山东华宇职业技术学院山东华宇职业技术学院配送中心运营与管理配送中心运营与管理教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理第十二章第十二章 配送中心作业绩效评估配送中心作业绩效评估第一节第一节 配送中心物流活动分析配送中心物流活动分析 一、设施空间利用率一、设施空间利用率 所谓设施，指除人员、设备以外的一切硬件，包括办公室、休息室、仓储区、拣货区、收货区和出货区等等区域空间的安排及一些消防设施等周边硬件。所谓设施空间利用率就是针对空间利用度、有效度要考虑。一句话，提高单位土地面积的使用效率。要考虑货架、仓储区的储存量、每天理货场地的配货周转次数等。二、人员利用率二、人员利用率 对于人员作业效率的考核分

2、析，是每一个企业经营评估的重要指标。人员利用率评估主要从三个方面着手：v 人员编制 v 员工待遇v 人员效率 配送中心的设备主要用于保管、搬运、存储、装卸、配送等物流作业活动。由于各种作业有一定的时间性，设备工时不容易计算，通常从增加设备稼动时间和提高设备每单位时间内的处理量来实现提高设备利用率的目的。三、设备利用率三、设备利用率 三、设备利用率三、设备利用率 (一一)商品、订单效率商品、订单效率 配送中心应该抓好一下几项工作：配送中心应该抓好一下几项工作：1.通通过过对对配配送送中中心心的的出出货货情情况况分分析析，提提示采购人员调整水平结构。示采购人员调整水平结构。2.要根据客户的需求，快

3、速拆零订单。要根据客户的需求，快速拆零订单。3.严严格格控控制制配配送送中中心心的的库库存存，留留有有存存货以减少缺货率。货以减少缺货率。三、设备利用率三、设备利用率 (二)作业规划管理能力 规划是一种方法，用来拟定根据决策目标应采取的行动；规划的目的是为整个物流活动过程选择合理的作业方式、正确的行动方向。要得到最佳的产出效果，规划管理人员必须先决定作业过程中最有效的资源组合，才能配合环境，设计出最好的资源方式，来执行物流运作过程中的每一个环节的工作。三、设备利用率三、设备利用率 (三)时间效益率 时间是衡量效率最直接的因素，最容易看出整体作业能力的高低。例如：每一小时搬运了多少商品？每一小时

4、处理了多少订单？等等，从而很容易发现配送中心整体作业效率的高低，促使管理人员找出问题并解决问题。评估时间效率，主要是掌握单位时间内收入、产出量、作业单元数及各作业时间比率。三、设备利用率三、设备利用率 (四)成本率 配送中心的物流成本，是指直接或间接用于收货、储存保管、拣货配货、流通加工、信息处理和配送作业的费用的总和。三、设备利用率三、设备利用率(五)质量水平 所谓质量，不仅包括商品的质量优劣，还包括各项物流各项物流作业的特殊的质量指标：如耗损、缺货、呆滞品、维修、退货、延迟交货、事故、误差率等。对于物流质量的管理，除一方面要建立起合理的质量标准外，另一方面需多加重视存货管理及作业过程的监督

5、，尽可能避免不必要的损耗、缺货、不良率等，以降低成本，提高客户的服务质量。教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理第二节第二节 进出货作业绩效评估指标进出货作业绩效评估指标 一、进出货作业一、进出货作业 1、进货2、出货3、配送中心管理人员应该考虑的问题（1）进出货作业人员的工作量安排是否合理？（2）进出货装卸设备决定率如何？（3）站台停车泊位利用率如何？（4）供应商进货时间是否合理？（5）客户、门店要求交货的时间集中度控制 如何？1.空间利用率 站台使用率=若采用进出货站台分开的配送中心（1）进货站台使用率=（2）出货站台使用率=二、进出货作业效率化评估指标二、进出货作业效率化评估指标 二、进

6、出货作业效率化评估指标二、进出货作业效率化评估指标2、站台高峰率站台高峰率=3、人员负担和时间耗用每人每小时处理进货量=每人每小时处理出货量=进货时间率=出货时间率=第三节第三节 储存及盘点作业绩效评估指标储存及盘点作业绩效评估指标教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理1、储存空间利用率单位面积保管量=平均每品项所占储位数=2、库存周转率库存周转率=或一、储存作业一、储存作业 3、存货管理费率库存管理费率=4、呆废货品率呆废货品率=一、储存作业一、储存作业二、盘点作业二、盘点作业 1、盘点作业应考虑问题（1）盘点中，实际存量和账面存量的差异是多少？（2）这些差异是发生在哪些品项？（3）每次循环

7、盘点中，有几次确实存在误差？（4）平均每品项货品发生误差的次数是多少？二、盘点作业二、盘点作业2、盘点作业评估指标（1）盘点数量差错=实际库存数-账面库存数（2）盘点数量差错率=（3）盘点品项误差率=（4）平均每件盘差品金额=（5）盘差次数比率=（6）平均每品项盘差次数率=教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理第四节 订单处理作业绩效评估指标一、订单分析一、订单分析 日均受理订单数=每订单平均订货数量=每订单平均营业额=通过对日均受理订单数、每订单平均订货数量和平均订货单价的分析，观察每天的变化情况，以拟定客户管理策略及业务发展计划。二、订单延迟率二、订单延迟率 订单延迟率=【指标分析】订单延

8、迟率越低越好，要降低订单延迟率，可以从以下几个方面着手：1、找出作业瓶颈，加以解决。2、研究物流系统前后作业能否相互支持或同时进行，谋求作业的均衡性。3、掌握库存情况，防止缺品。4、合理安排配送时间。三、订单货件延迟率三、订单货件延迟率订单货件延迟率=【指标分析】应考虑实施顾客ABC分析，以确定客户重要性程度，而采取重点管理。例如，根据按订单资料。按客户的购买量占配送中心营业额的百分比做客户ABC分析。进可能减少重要客户延迟交货的次数，以提高服务水平。四、紧急订单响应率四、紧急订单响应率 紧急订单响应率=【指标分析】1、制定快速作业处理流程及操作规程2、制定快速送货计费标准五、缺货率五、缺货率

9、 缺货率=【指标分析】1、加强库存管理2、登录并分析存货异动情况。3、掌握采购、补货时机。4、督促供应商送货的准时性。六、短缺率六、短缺率短缺率=【指标分析】1、注重每位员工、每次作业的质量。2、做好每一作业环节的复核工作。教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理第五节第五节 拣货作业效率化评估指标拣货作业效率化评估指标一、拣货作业的含义一、拣货作业的含义 每张客户订单都至少包含一项以上的商品，而将这些不同种类数量的商品从配送中心中取出集中在一起，即称为拣货作业。拣货的时程及拣货的运用策略往往是接单出货时间长短最主要的取决因素，而拣货的精确度更是影响出货质量的重要环节。拣货是配送中心中最复杂的作

10、业，其耗费成本比例不少，因此，拣货成本也是管理人员最关心的重点。二、拣货作业效率化的评估要素二、拣货作业效率化的评估要素1、人均作业能力人均每小时拣货品项数=【指标分析】提升拣货效率的方法是：（1）拣货路径的合理规划。（2）储位的合理配置。（3）确定高效的拣货方式。（4）拣货人员数量及工况的安排。（5）拣货的机械化、电子化。2、批量拣货时间批量拣货时间=批量拣货时间短，表示拣货的反应时间很快，即订单进入拣货作业系统乃至完成拣取所费的时间很短。他特别有利于处理紧急订货。二、拣货作业效率化的评估要素二、拣货作业效率化的评估要素二、拣货作业效率化的评估要素二、拣货作业效率化的评估要素3、每订单投入拣

11、货成本每订单投入拣货成本=每件商品投入拣货成本=4、拣误率拣误率=【指标分析】降低拣误率的主要措施有：（1）选择最合理的拣货方式。（2）加强拣货人员的培训。（3）引进条形码、拣货标签或电脑辅助拣货系统等自动化技术，以提升拣货精确度。（4）改善现场照明度。（5）检查拣货的速度。二、拣货作业效率化的评估要素二、拣货作业效率化的评估要素教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理第六节第六节 配送作业的效率化的评估指标配送作业的效率化的评估指标 配送作业效率化的评估指标配送作业效率化的评估指标1、人均作业量评估配送人员工作能力及作业绩效。人均配送量=2、车辆平均作业量平均每辆车的配送量=配送作业效率化的评

12、估指标配送作业效率化的评估指标3、空驶率空驶率=4、车辆运行状况配送车稼动率=平均每车次配送吨公里数=配送作业效率化的评估指标配送作业效率化的评估指标5、外车比率评估外车使用数量是否合理。外车比例=6、配送延迟率配送延迟率=配送作业效率化的评估指标配送作业效率化的评估指标7、配送成本配送成本比率=每单元货品配送成本=每车次配送成本=【指标分析】若采用单独运行时的配送成本偏高时，应考虑采取共同配送策略，以降低较远距离、较少出货量而造成的过高配送成本。教学情景八教学情景八：绩效管理绩效管理第七节第七节 采购作业及配送中心经营管理综合指标采购作业及配送中心经营管理综合指标一、采购作业一、采购作业1、

13、出货品成本占营业额比率出货品成本占营业额比率=2、货品采购及管理总费用货品采购及管理总费用=采购作业费用+库存管理费用3、进货数量误差率、次品率和延迟率 衡量进货准确度和有效率，以配合调整安全库存。l进货数量误差率=l进货次品率=l进货延迟率=一、采购作业一、采购作业二、配送中心经营管理综合指标二、配送中心经营管理综合指标 1、配送中心坪效 衡量配送中心单位面积（每平方米）的营业收入（产值）。配送中心坪效=2、人员作业能力人员作业量=人员作业能力=二、配送中心经营管理综合指标二、配送中心经营管理综合指标 3、直间工比率 衡量配送中心作业人员及管理人员的比率是否适当。直间工比率=4、固定资产周转率 衡量配送中心固定资产的运行绩效，评估所投资的资产是否充分发挥作用。固定资产周转率=二、配送中心经营管理综合指标二、配送中心经营管理综合指标 5、产出与投入平衡率 判断是否维持低库存量，与零库存的差距多大。产出与投入平衡率=【指标分析】产出与投入平衡率是指进出货件数比率，而如果想以低库存作为最终目标，且不会发生缺货现象，则产出与投入平衡比率最好控制在1左右，则实现整改目标的关键是要切实做好销售预测。