企业集团预算管理.ppt

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1、本次主要教学内容安排教学内容教学内容预计课时预计课时第六章第六章 企业集团预算管理企业集团预算管理3第七章第七章 企业集团财务管理分析与报告企业集团财务管理分析与报告3合计合计6林林琼琼花花第六章第六章企业集团企业集团预算管理概述预算管理概述本章内容本章内容企业集团企业集团资本分配预算资本分配预算重重点点内内容容企业集团企业集团预算管理要点预算管理要点你对中国企业“危”中预算“机”的有信心吗？中国公司战略与分析的五大行为心理：中国公司战略与分析的五大行为心理：1、拆东墙补西墙、拆东墙补西墙 2、EBIT 小于小于 I 3、关心利润比关心现金流为重、关心利润比关心现金流为重 4、好了伤疤忘了疼（

2、健忘）、好了伤疤忘了疼（健忘）5、成功计入、成功计入“主观主观”，失误归属，失误归属“客观客观”中国集团财务的悲哀：中国集团财务的悲哀：“不集更不团！不集更不团！”“三高现象三高现象!”大股东是大股东是“大偷大偷”！你未来会是可怜 的“母公司”的CFO吗？1、好的制度能够让差的企业、好的制度能够让差的企业“咸鱼翻身咸鱼翻身”，坏，坏的制度却能够让好的企业走向深渊。的制度却能够让好的企业走向深渊。2、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！、制度是应对危机、提升管控能力的软实力！3、居危治乱！、居危治乱！闲言碎语：闲言碎语：案例vGE公司：公司：v 遍布遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、多

3、个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等施、交通运输、医疗等“无关多元化无关多元化”产业，年度产业，年度收入收入1000多亿美元。多亿美元。v 每天下午每天下午5点全球收入回到集团总部统一点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的亿元，利用北美与欧洲的时差进行时差进行“隔夜隔夜”资金运作，由于系统的支持，资资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。金运作是按小时、甚至分钟计算。“用数字说话用数字说话”的业绩文化：借助于商业智的业绩文

4、化：借助于商业智能系统，能系统，GE所有所有SBU于每年的于每年的7-9月进入预算的月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。预算管理得心应手。GE的的“管理执行系统管理执行系统”，能够确保所有战，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状略举措一经提出，一

5、个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。态，并于第一年取得财务成效。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。地点交代问题。母公司（CASH POOL 300)子公司A账户+500子公司B 账户300子公司C账户+200子公司D账户100招行授招行授信信协议转账，协议转账，委托贷款委托贷款日间透支，日间透支，日终清零日终清零 日终：子公司A、C账户余额自动归集母公司现金池，并分别向子公司B、D下划资金，补足账户透支余额；若母公司现金池余额不足以补足各子公司透支，由银行向母公司提供授信项下短期融资以不足透支额度。预算管理概念预算管理

6、概念 P127总部主导与预算实施总部主导与预算实施 P131预算管理基本特征预算管理基本特征 P128一、预算管理概念及基本特征一、预算管理概念及基本特征第一节第一节 企业集团预算管理概述企业集团预算管理概述二、企业集团预算管理实施二、企业集团预算管理实施企业集团预算构成企业集团预算构成 P129预算构成预算构成总部主导与预算实施总部主导与预算实施1 1、集团总部职能预算、集团总部职能预算2 2、集团下属成员单位预算、集团下属成员单位预算3 3、集团总预算、集团总预算企业集团预算管理实施企业集团预算管理实施 P130P131P131预算构成预算构成 管理要点管理要点第二节第二节 企业集团预算管

7、理要点企业集团预算管理要点 P131八、企业集团内部八、企业集团内部转移定价问题转移定价问题 一、企业集团战略一、企业集团战略与预算控制重点与预算控制重点二、企业集团治理二、企业集团治理与预算组织与预算组织七、企业集团预算七、企业集团预算考核与预算报告考核与预算报告六、企业集团预算监控六、企业集团预算监控五、企业集团预算调整四、企业集团预算模型与预算参数三、企业集团预算三、企业集团预算编制程序及时间节点编制程序及时间节点企业集团战略企业集团战略与预算控制重点与预算控制重点一、企业集团战略决定预算指标选取一、企业集团战略决定预算指标选取 P133战战略略决决定定预预算算指指标标选选取取战略战略与

8、年与年度预度预算指算指标目标目标值标值战战略略与与预预算算边边界界与与控控制制力力度度做大？做强？做大？做强？标杆法、持续改善法、标杆法、持续改善法、预算目标值确定预算目标值确定重点管理、重点管理、粗放管理。粗放管理。管理关系管理关系超越法律超越法律关系关系从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能力 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许(或优先选择或优先选择)使用高素质劳动力使用高素

9、质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/声誉声誉 专利专利 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更

10、好的信息管理更好的信息管理竞争优势的来源竞争优势的来源竞争优势竞争优势的来源的来源什么是竞争优势什么是竞争优势?v竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和场开发的能够实现低成本和/或高收益的或高收益的能力。能力。v只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争竞争优势优势:拥有对关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权建立了专有资产建立了专有资产开发出无法模仿的能力开发出无法模仿的能力从资源到竞争优势从资源到竞争优势v资源的独特性资源的独特性偷不

11、去（不可模仿性偷不去（不可模仿性:产品与工艺不同）产品与工艺不同）买不来（不可交易性）买不来（不可交易性）拆不开（资源的互补性）拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets)带不走（资源属于企业而不是个人）带不走（资源属于企业而不是个人）v一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑：v社会工作者社会工作者:“你为什么要抢银行你为什么要抢银行?v盗盗 贼贼:“因为那里有钱。因为那里有钱。”竞争竞争的起点的起点:行业吸引力行业吸引力 二、企业集团治理与预算组织二、企业集团治理与预算组织 P135企企业业集集团团预预算算组组织织及及其其职职责责预预算算决决策策权权限限与与集集团团治

12、治理理规规则则企业集团治理企业集团治理与预算组织与预算组织 确定落实 控制实施符合要求证保下达执行达成 推动实现 激励优化 比较分析总结改进全面预算过程是一个循环全面预算过程是一个循环筹资投资活动所筹资投资活动所产生的资金流量产生的资金流量日常经营日常经营应收管理应收管理应付管理应付管理报账中心报账中心资金管理资金管理票据管理票据管理现金流量现金流量经营活动所产生的资金流量经营活动所产生的资金流量长期计划长期计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划费用计划费用计划损益表损益表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表资金流入资金流入资金流出资金流出资金流出资金流出投资计划投资计划短期

13、预测短期预测资金流入资金流入销售定单销售定单应收款应收款应收票据应收票据存款到期存款到期经常性收入经常性收入资金流出资金流出采购定单采购定单应付款应付款应付票据应付票据贷款到期贷款到期经常性支付经常性支付资金管理的整体方案资金管理的整体方案批准文件批准文件发票发票业务行为业务行为入库单入库单发票发票请购单请购单合同副本合同副本付款申请付款申请部门授权批准部门授权批准预算审核通过否？预算审核通过否？是否属高级审批？是否属高级审批？分管领分管领导审批导审批CFO审批审批财务会计财务会计联合审批联合审批扣扣预预算算报销付款报销付款会计转帐会计转帐采购业务采购业务其他业务其他业务NONONONONOY

14、ES合同副本合同副本三、企业集团预算编制程序及时间节点三、企业集团预算编制程序及时间节点 P138自上而下自上而下模式模式自下而上自下而上重重点点内内容容上下结合上下结合编制程序编制程序a 由上至下分解由上至下分解a 由下而上汇总由下而上汇总部门预算部门预算部门预算部门预算费用预算费用预算销售计划销售计划产品销售计划产品销售计划地区销售计划地区销售计划汇总、修改汇总、修改分解系数分解系数总部下达预算大纲总部下达预算大纲编制上报编制上报审查平衡审查平衡审议批准审议批准提出详细方案提出详细方案1010月底前月底前初步目标（初步目标（9月）月）集团审查汇总集团审查汇总责成再修订调整责成再修订调整a

15、上下结合分解上下结合分解下达执行次年3月底前预算起点的几种模式预算起点的几种模式销售起点模式销售起点模式成本起点模式成本起点模式现金预算模式现金预算模式资本预算模式资本预算模式利润起点模式利润起点模式举例：造纸业的价值链系统举例：造纸业的价值链系统伐木伐木搬运搬运纸浆制造纸浆制造造纸造纸印刷和出版印刷和出版造造 纸纸 业业举例：家电业的价值链系统举例：家电业的价值链系统零部件制造零部件制造装配装配批发批发零售零售家家 电电 行行 业业四、企业集团预算模型与预算参数四、企业集团预算模型与预算参数 P142预预算算编编制制内内容容与与输输入入输输出出关关系系预预算算模模型型与与预预算算参参数数企业

16、集团预算模型企业集团预算模型与预算参数与预算参数 公司价值最大化公司价值最大化 公司战略目标公司战略目标 预算指标体系预算指标体系 组织创新组织创新 确定预算单元确定预算单元 流程中心流程中心 编制预算方案编制预算方案 财务指标和非财务指标财务指标和非财务指标 业务单元业务单元 各类活动各类活动 作业作业 预算目标预算目标财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习与成长学习与成长 预算方案实施、控制和业绩评价预算方案实施、控制和业绩评价五、企业集团预算调整五、企业集团预算调整 P144预算调整条件预算调整程序只有符合只有符合“重大重大”条件之一时条件之一时必须程序化、规范化。必须程序化、规范化。1、

17、调整申请；、调整申请；2、调整审议；、调整审议；3、调整批复及下达。、调整批复及下达。六、企业集团预算监控六、企业集团预算监控 P145 规模增长规模增长关键业绩指标监控组织职责分工战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控的预算控制线制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性价关键战略性价值驱动因素值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期兼长期与短期兼顾顾考核与报告考核与报告预算考核预算考核年度预算报告年度预算报告u考核维度考核维度u预算考核原则预算考核原则 与考核指标体系与考核指标体系u年度预算报表

18、年度预算报表u编制说明编制说明七、企业集团预算考核与预算报告七、企业集团预算考核与预算报告 P146绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维维流流程程维维学学习习成成长长维维八、企业集团内部转移定价问题八、企业集团内部转移定价问题 P148企业集团内部转移定价问题企业集团内部转移定价问题内内部部转转移移定定价价形形式式实际成本定价法实际成

19、本定价法市场价格法市场价格法成本为基础成本为基础市场为基础市场为基础标准成本定价法标准成本定价法成本加成定价法成本加成定价法市场价格减去一定折扣法市场价格减去一定折扣法协议价格法协议价格法双重计价法双重计价法分配预算内容分配预算内容l项项目目筛筛选选、项项目目排排序序与与正正式式列列入入支支出出集集团团资资本本预预算算l资资本本预预算算分分配配形形式式l集集团团总总部部对对下下属属成成员员单单位位资资本本支支出出预预算算的的监监控控第三节第三节 企业集团资本分配预算企业集团资本分配预算 P150P150集团总部的资本分配权集团总部的资本分配权 P150P150集团总部的资本分配预算内容集团总部

20、的资本分配预算内容 1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标。3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。产业型企业集团预算目标规划产业型企业集团预算目标规划 举 例 企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公司（成本中心）专司产品生产与协 作。母公司拥有管理职能、集团的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率30%为其营销目标，销售额5亿元，现时成本率6%，费用率

21、24%，集团资产总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标毛利=销售额（1成本率）目标利润=毛利费用 =毛利销售额费用率目标利润(草案)=5亿(16%)5亿24%=8000万元步骤一目标利润（同行）=15亿8%=1.2亿元需成本在原基础上降低10 毛利=5亿16（1 10）=2.3亿目标利润（草案）=2.3亿5亿24=1.1亿1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿1.1亿=1000万元费用降低率=1000万/1.2亿=8.33 费用率=24（18.33%）=22%经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来步骤二步骤三计算母公司的预算目标计算

22、子公司的预算目标计算子公司的预算目标三个子公司作业流程是：材料 产品 产品 产成品集团总部采购供应部 A公司 B公司 C公司 集团总部销售部。总部的任务就是确定各子公司的内部转移价格 为 销售5亿元 母公 司预 算总 的成本A公司的 预算 成本B公司的 预算 成本C公司的 预算 成本产 品总 预算 成本产 品预 算总 毛利总 部各 费用 中心 预算 费用产 品预 算利润 1.8？?2.7 2.3 1.1 1.2资 料 单位：亿 按现有生产技术水平及管理水平则A、B、C三个公司为实现5亿元的销售目标，各自所报的预算成本是0.3、0.5、0.4亿元。预算成本差异=产品总预算成本-产品总预算成本（草

23、案）=2.7（1.8+0.3+0.5+0.4）=0.3亿元 按各自所报的预算成本（或其他标准）分摊超预算0.3亿元成本 A公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）6.3=750万 B公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）0.5=1250万 C公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）0.4=1000万 最后确定：A公司预算成本=0.3亿750万=2250万元 B公司预算成本=0.5亿1250万=3750万元 C公司预算成本=0.4亿1000万=3000万元 A公司内部转移成本=18.000+2.250=20.250万元 B公司内部转移成本=20.250+3.

24、750=24.000万元 C公司内部转移成本=24.000+3.000=27.000万元 同样道理，还可以将预算费用分摊到总部各管理部门，即各费用中心并以此作为考核目标。计算子公司的预算目标计算子公司的预算目标 资本型企业集团预算目标规划资本型企业集团预算目标规划 某集团自身总资产为6亿元，其中净资产为4亿元（股本总额3亿元）负债2亿元，现有三个控股子公司（A、B、C），母公司对子公司的投资结构与投资比例见表：母公司对子公司的投资结构与投资比例 投资对象母公司投资额所占股份子公司资本总额A公司10.0008012.500B公司15.00010015.000C公司 5.000608.333单位：

25、万元 假定母公司股东对母公司的资本报酬率（股权资本报酬率）为15，且母公司的收益主要来自于对子公司的投资收益（占80），母公司的实际所得税率为20。要求规划母公司的目标利润。母公司股东期望税后净利 =净资产资本报酬率 =4亿15 =6000万元 母公司税前收益目标 =税后净利/（1 所得税率）=6000/（1-20）=7500万元 母公司每年对子公司总收益目标 =母公司税前收益目标母公司收益占子公司收益比例 =7500万元80 =6000万元 母公司享有某子公司税后收益目标 =母公司对该子公司投资额/母公司对子公司总投资额母公司对子公司总收益目标 母公司享有A 公司税后收益目标 =10.000/（10.000+15.000+5.000）6.000 =2000万元 母公司享有 B公司税后收益目标 =15.000/（10.000+15.000+5.000）6.000 =3000万元 母公司享有 C公司税后收益目标 =5000/（10.000+15.000+5.000）6.000 =1000万元 某子公司自身确定的税后目标利润额 =母公司享有该子公司税后收益目标/母公司投资股份 A子公司自身确定的税后目标利润额 =2000/80 =2500万元 B子公司自身确定的税后目标利润额 =3000/100 =3000万元 C子公司自身确定的税后目标利润额 =1000/60 =1667万元