麦肯锡完整版.ppt
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1、1麦肯锡九大手册之一麦肯锡九大手册之一我们如何开展项目我们如何开展项目2Getting a good startGetting a good start好的开始是成功的一半(好的开始是成功的一半(1 1)我们如何开展项目我们如何开展项目 McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开McKinsey公司时,有义务归还本文件。2000年12月31.我们如何开展项目我们如何
2、开展项目 A.不同项目中麦肯锡的不同角色不同项目中麦肯锡的不同角色 B.麦肯锡咨询项目的典型流程麦肯锡咨询项目的典型流程 C.在团队中工作在团队中工作 D.明确顾问角色和我们对您的期望明确顾问角色和我们对您的期望41.我们如何开展项目我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队(CST)来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键;同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动,以及您的角色。在团队中工作是麦肯锡的基本原则,
3、团队是麦肯锡组织结构的基石;在麦肯锡,您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的:告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注:客户服务团队,简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定的时间内为客户取得高效的改善。51-A:不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质
4、不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的,综合的。举个例子:在一个评估销售力度的项目中,我们会先确定客户所有的战略都是清晰的,所有项目建议都支持这些战略。这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候,我们的角色也要随之变化。61:独立的问题解决者(problem solver)相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离,补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知
5、识。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下,往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并定期向客户汇报项目进展。7客户适度的参与,单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式(下页的图表11说明了此类项目的典型流程)。除了有一个全职协作的客户方小组外,我们还要经常与客户的关键人物开讨论会,来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任,同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道,虽然工作的重心仍然应该是分析和解决问题,但你还要充分运用沟通和交
6、流的能力,来保证客户方人员在解决问题过程中的共同承担责任、提出解决方案。2:解决问题伙伴(Problem-solving)8认可客户战略所希望达成的目标 在不考虑所服务的市场的前提下,确定组织模式的优劣理解客户面临的问题和挑战(如需求供给出现问题)分析环境及潜在的变化;徽观中的供应商、竞争者和分销商寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会(如:现有新的竞争基础、现有/新的行业结构)客户能否展开竞争;竞争对手如何反应;服务对象如何反应;会导致什么肃的财务结果;从中挑选最优方案作出实施计划,相京戏调整组织结构和运模式以支撑战略的实施重新审查实程、环境及行业链的变化,进行相应的调整 阶段一二三四五
7、六七八目标定义业务单元定义决定战略的环境进行环境分析形成战略的假设测试不同的策略结果并选择最优实施调整业务单元战略研究流程决定何处、何时以及如何竞争图表图表119客户高度的参与。例子如下页的“全面运营绩效(Total Operational Performance)”咨询项目,这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍,由他们负责收集数据,运用恰当的方法分析,并就三个纬度(成本、质量和服务)的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人将会大大提高未来成功的可能性。我们通过保证高质量的工作,扮演向导
8、、教练、榜样、沟通员的角色以保证每个人知道发生了什么及其重要性,来贡献我们的价值。因为客户承担了分析的主要工作,您应该管理其他人的工作,同时处理可能出现的障碍。这个角色要求非常高的沟通能力和敏感度。3:流程管理者10Total Operational Performance Focus:提高成本/质量/服务的绩效确定项目的这个设计挑选并培训管理团队建立TOP项目和基本预算计划沟通的日程建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案 为项目作准备 再次评估方案并作最终结论 对已达成的结论制定实施计划实施建立数据库 确定每一个TOP项目组的任务确定支持上述目标的每一个活动确定最终产品和服务估算每一个最终
9、产品的成本分析目标、活动和终点产品产生第一轮的解决方案评估这些方案与更高层次的管理者、供应商和客户验证方案TOP项目组的管理者向管理委员会作讲解委员会评估方案并决策委员会将同意的方案与TOP小组沟通并由其制定实施计划实施计划交给管理者以获得批准TOP项目小组实施阶段进展向高级管理者汇报阶段012345图表图表12114:流程设计者及协助者与客户是伙伴关系,“能力构建(Capability-building)”项目是很好的例子。下页(图表13)显示了为支持战略实建立新能力的例子如依靠成本竞争转向靠服务竞争,这种情况下,我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施,简单说,赋予客户变化的能力
10、而不仅仅是解决一个智力问题。为了实现这个目标,我们帮助个人理解变化的必要性,认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候,我们往往需要同时在由上向下的方向设定,由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力(例子请参见图表14)。您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节,也可能设计并组织讨论会,或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要,但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。12建立制度技能:流程诊断和设计1.评价绩效和前景2.研究战略价值特征(what?)价值传递(how?)3.定义及认
11、识技能宏/徽观技能认识技能水平决定价值4.重新定义重要工作确认新/旧行为5.设计技能培训计划系统结构员工风格共同价值6.准备好变化责任能力各种水平7.由上向下的行动计划领导力创造能力关注能力提升学习8.由底向上的行动计划Pilots1000flowers图表图表1313公司的演变:三维领导顶层领导职员运营2.从底层开始的绩效提高。利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高绩效:客户分析、寻根分析(Root-cause analysis)、范例、工作重新设计1.由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进行环境准备目标设定远景整体流程设计培训沟通考核3.跨职能的流程重组。用新的方法开展活
12、动和控制信息流,以实现成本、质量/时效管理的新突破图表图表14145:客户个人的辅导员任何一个项目中,每个顾问都在某种程度上扮演这个角色。当一个项目的主要目的是这样时,往往由高级顾问(管理层成员:MGMsManagement Group Members)来承担这一角色而非顾问团队。在您职业生涯的初期,您很可能没有机会扮演这一角色,但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。15绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同,也因客户的广泛性而不同。在某些国家,当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与;而在另一些地方,我们的团队通常只和小规模的客户团队一起以较少
13、互动的形式工作。总体来看,我们扮演独立问题解决者的项目在减少,而作为流程管理者、设计者、协助者的项目在增加*。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的,同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不一定是以后的项目中必须的。不同项目间我们的角色差别巨大不同项目间我们的角色差别巨大*:您会听到人们谈及“三角形P”项目,“三角形P”指业绩中心、16图表图表15“P”关注绩效的员工激励流程关注绩效的员工激励流程PeoplePurposeProcessPerformance17图表图表15(续)(续)“P”的核心要素的核心要素P181-B:麦肯锡
14、咨询项目的典型流程1 1)项目初始化)项目初始化项目商谈撰写项目建议书(LOP)组建团队2 2)项目启动)项目启动向客户介绍项目团队和项目召开项目启动会结构化工作3 3)设计解决方案)设计解决方案阐明假设并验证假设寻找事实并分析得出结论4 4)报告)报告5 5)实施)实施19尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全一致的,但绝大多数项目都要经历如下五大阶段:初始、启动、设计解决方案、报告和实施(图表16)。不过,每类项目会侧重某些阶段。例如:一个业务单元战略项目会在第三阶段解决问题期间投入的时间最多;而一个建立组织技能项目可能会在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间
15、。这一节描述了一个典型项目,可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。1-B:麦肯锡咨询项目的典型流程麦肯锡咨询项目的典型流程201.项目初始期2.项目启动期3.设计问题解决方案假设材料分析 结论与报告4.报告5.实施交流:为变革创造条件在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段所用到的项目文档第一阶段 第二阶段 第三阶段 LOP Problem statement worksheet Logic tree Issue analysis Activity plan Extract from -Storyline -Storyboard典型咨询项目流程图表图表16211)项目初始阶段公司咨询项
16、目的主要来源:的咨询项目来自于现有客户的续单 20%的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式 其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触初始化阶段我们有一些相关细节工作需要完成,包括准备书面协议,通常是项目建议书(LOP-Letter of Proposal);同时组建项目团队。22项目商谈项目商谈1)项目初始阶段项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础,提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定,他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作,那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。对于新客户,MGM要确定了解客户现状和
17、需求 所需要的分析,还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常,还应当访谈客户的经理们,看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准,那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案,那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。此间,您的工作是:为MGM做会议准备,查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析,一定要查看MGM的新项目文件,因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书,项目建议书经
18、常是相关的。23撰写项目建议书撰写项目建议书1)项目初始阶段在与客户商谈之后这通常需要较长时间MGM会和项目经理一起拟订一个文件,通常是项目建议书,但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的,但它能对麦肯锡和客户的“合同”产生影响。(我们偶尔才会使用具有法律效力的合同,譬如和公共部门的客户之间。)项目建议书通常应该阐明以下几点:(见下页)24如果你将参加一个新项目的工作,那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表,它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快
19、进入状态。解释客户问题产生的背景与复杂性,说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题,预测可能的结果定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围:业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度,研究的重点,深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点,阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如:麦肯锡人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。撰写项目建议书(续)撰写项目建议书(续)1)项目初始阶段)项目初始阶段25组建团队组建团队1)项目初始阶段)项目初始阶段如果客户确定和麦肯锡合作,那么我们就要组
20、建团队了。公司的强大力量之一在于各办事处可以根据需要借调顾问。任何时候,都有15左右的顾问在为其他办事处的项目工作。当某个办事处非常忙的时候,MGM会被迫请求客户延缓项目开始的时间以保证建立合适的团队。不可预见的人员变动是很常见的,项目扩展或者延期;负责您的发展的MGM会认为该项目不适合您的进一步发展,虽然您能胜任这个客户的工作。许多项目中我们也会启用全职或者兼职的客户员工加入项目团队。我们认为这样可以提高工作质量,增进对方的理解和实施力度。和核心客户或现有客户一起,我们可以很好地选择团队成员。而对于,新客户我们很少能了解足够的情况以点名要求对方人员参与,我们只能描述我们对需要的人员的要求。我
21、们需要的客户人员常常是公司中最忙的,所以客户未必愿意让他们参与。所以我们的第一选择不一定可以达到,但我们会努力组建最好的团队并共同工作。26项目商谈撰写项目建议书组建团队目 标负责人方 法你的角色定义问题明确需求明确我们的价值达成协议建立客户关系商谈结果文本化就项目目标达成一致使项目团队的能力适应项目需求为员工提供发展的机会2名公司管理团队成员项目指导有时会需要项目经理、助理和编辑的帮助办公室经理/员工协调人和项目负责人访谈分析项目背景介绍项目中的关键问题项目目标项目内容工作方法项目成果定义人员与时间安排公司内部讨论与客户间的讨论了解项目背景帮助分析问题理解项目建议书的内容明确自我发展需求与导
22、师讨论项目的侧重熟悉团队成员1)项目初始阶段272)项目启动阶段好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图,利用麦肯锡最佳的想法并结构化我们的工作。28向客户介绍项目团队和项目向客户介绍项目团队和项目2)项目启动阶段通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的,每个高级经理都要知道项目的目的,麦肯锡的角色,以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。当我们和客户团队共同工作时,我们在召开开始
23、会议前会努力和每个成员进行私下沟通,尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。开始会议上,我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色我们的目标是告诉他们我们的行事方式,这也许会和他们的不同:以事实为基础的分析,对论据的标准,以假设为前提,综合发现的现象,格式化表格,强调会议最后期限等等。我们越早管理他们的期望就能越快建立一个有凝聚力的团队。开始会议的成果应该是共同认可的项目目标、共同工作的方式及下一步工作。项目前期在客户团队中投资可能的回报是得到我们需要的对项目统一理解。有时,我们在第一次会议中就结构化工作,有时会在
24、另一次会上。新员工会经常和客户紧密配合工作,尽早建立你的可信任性至关重要;譬如:你也许会负责和客户方人员召开一个部门初始简介会。和你的团队成员讨论如何描述并讨论项目的范围和目标。我们从中获得一组真实的信息。291.介绍团队与项目2.召开项目启动工作会3.使项目工作结构化目 标负责人方 法你的工作建立融洽的工作氛围建立理解、一致与必要的约束以达成项目目标项目团队约见客户方关键的负责人访谈客户团队召开项目启动会进行客户团队培训与客户团队成员建立联系进一步明确项目特性与内容及早客户中建立声誉2)项目启动阶段30召开项目启动会召开项目启动会2)项目启动阶段越来越多的项目在项目最初的2到3周召开项目启动
25、会。所有的项目团队成员都要参加,通常还会有一个熟悉该项目领域的项目总监参加。如果团队想要和客户高度互动,那么,客户方高级管理人员的与会也是必要的。启动会的目的是提供公司在该领域或关于类似的客户的该种类型的问题的最优想法。会议的核心是:全队讨论,一系列诊断问题的结构化,了解关联工作框架及客户处境。有一个中心或部门进行的概念和工作框架的整合使项目启动会和一般的团队会议区别开。为启动会做准备时,顾问们常常会把简要相关资料准备好,可以是提前阅读还是在会议开始前讲。作为新顾问,你可能会需要准备其中的一部分,同时还要成为启动会上最积极的一分子。项目启动会提高对客户的冲击不仅是因为给我们相关的信息和概念也是
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