企业培训管理体系建立方案实务培训课件.pptx
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1、企业培训企业培训管理管理体系建立体系建立方案实务培训方案实务培训做人做事立乎其大:孟子,做人大气、做事大方、对人大度、重在修己;修大自己,才能心安立乎其大和而不同和而不同:论语,各美其美、美人之美、美美与共、世界大同,重在处世,与世和谐随时随地学而学而习之习之合时宜的,适时的【时】:良好心态学海无涯学海无涯作舟作舟开心,快乐,心情愉快【乐】:方法得当触触类类旁旁通通掌握规律掌握规律融会贯通融会贯通活学活用举举一一反反三三技能技巧技能技巧创造创新创造创新破冰游戏对折、对折再对折左转180撕下左上角右转180撕下右上角听口令做动作听口令做动作打开看看相互比较破冰游戏n是标准问题吗?n是理解问题吗?
2、n是沟通问题吗?问题出在哪里呢?n是思路问题吗?n是执行问题吗?课前思考我当领导的责任是什么?部下跟随多年,我给了他什么?我为公司做了什么有价值的事?我为社会做了什么有价值的事?我为父母妻子儿女做了什么有价值的事?我工作的目的是什么?我现在正在做什么?培训内容单元一:企业培训的地位模式单元二:高效培训体系的构成单元三:培训需求分析的工具单元四:培训计划的制定工具单元五:培训课程的设计工具单元六:培训实施与后勤保障单元七:培训效果评估与反馈单元八:培训管理与案例分享单元一:培训在企业中的地位和模式内容概要培训与教育、发展的关系培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业文化培训部门的任务培训模
3、式企业培训与教育、发展的关系从人力资源的角度:培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升培训的常见误区不能产生利润效果不能立竿见影是为他人作嫁衣耗时、费钱、费力,不如把精力多放在招聘和挖人上是培训部门的事,效果不佳,唯你是问等同于讲课,重讲不重练,缺乏绩效管理培训部门的地位培训部培训发展部教育中心学习发展部企业大学,如海尔大学、MotorolaUniversity知识管理部门培训与企业战略企业高层管理者应考虑培训职能的意义:别人有,我也得有?培训经费的消费口?吸引人才、留住人才的手段?企业管理层与员工沟通的高效纽带?传播文化、搜集整理隐性知识的知识库?帮助企业制定经营战略的智囊团?提升企
4、业经营效益的助推器?培训的意义企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识:显性知识ExplicitKnowledge隐性知识TacitKnowledge善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段培训与企业文化培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化18培训文化淡薄的表现培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用,而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性,想起什么做什么,且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现(续)没人过问员工
5、对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调,多为知识和技术性内容培训形式死板,激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津发展中的培训文化培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划,并强调培训的系统性培训内容丰富,形成知识、技能、心态三位一体的结合培训形式多样,给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化(续)对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化培训与组织目标和战略相结合培训工作不只
6、是培训工作者职责,成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化(续)进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织,建立知识管理体系培训部门的任务促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力培训模式系统型模式CEM关键因素模式顾问型模式所罗门型模式持续发展型模式学习型组织模式系统型
7、模式企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训实施培训效果评估关键因素模式摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求确定培训目标实施培训课程落实培训资源选择培训方法设立培训课程反馈与评估顾问型模式培训部门是企业“内部市场供应商”意向洽谈新项目后期跟进培训实施项目方案项目签约课程设计培训动员评估所罗门型模式因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名,将培训部门看作是企业战略促进者行为评估业务发展计划培训需求分析计划审查培训计划计划实施培训课程设置持续发展型模式提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、企业管理政策:2、职责角色要求:包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人
8、员及员工3、培训机会及需求的分析和确定4、学习活动的参与:通过激励和协商,而不是强迫5、培训规划:从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、培训收益:7、培训目标:目标的确定应满足组织持续发展的要求,或以此为特征学习型组织模式由圣吉教授在其年第五项修炼:学习型组织的艺术与实践中倡导、系统思考SystemsThinking、自我超越PersonalMastery、改善心智模式MentalModels、建立共同愿景SharedVision、团队学习TeamLearning系统思考注重全局局部之间互动自我超越学习型组织的精神基础第一步是建立个人愿景不断突破愿景,实现新的愿景改善心智模式开放的环境和实质
9、贡献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询建立共同愿景共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致,使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的,孕育着无限的创造力团队学习团队学习能够使团体成员很好地合作,使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式学习型组织的特点强调分权与授权,而不是集权领导注重学习,不断更新,把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展,并允许失败,同时努力培养责任感学习型组织实例-知识企业知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管):
10、企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人,但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的,然后在整个公司的背景下作出判断。知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。知识企业的网络层次型组织结构项目小组层经营管理层知识库层最上一层为项目小组层:项目小组从事知识创造的活动,如新产品开发、工艺流程设计等,成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的,直到完成小组任务中间的一层为经营管理层:执行企业日程管理工作,为行政式组织结构最底层为知识库层:不是组织实体,而以文本、数据的形式存储于计算机
11、中,或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果知识库系统知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工相互学习、交流工具传输网络运用系统单元二:系统型培训体系的构成培训体系的构成培训组织管理培训需求管理培训后勤保证负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位,常隶属于人力资源部实施反馈管理需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划课程设置讲师培训与选择培训教材的选用、编写评估、反馈的方法及实施通常由行政办公或后勤部门负责场地确定和布置设备、器材准备资料购买、印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障,等需求管理职责归属实施、反馈管理职责归属单元
12、三:培训需求分析的工具培训需求分析的任务回答如下问题:为什么要培训?谁需要培训?需要什么培训?培训的时机与长度?培训的成本?培训的方式?培训的地点?培训需求分析的四个层次个人层次职务层次组织层次战略层次部门经理与员工签定绩效协议共同确定员工的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求岗位职位说明书一般只是对岗位要求的最低标准,对知识、技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析,准确找出组织存在的问题,并确定培训是否是解决这类问题的有效方法对培训需求的未来分析:
13、组织可能出现的变革引起关键业务问题(CBI)及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪需求信息的来源了解需求的方法面谈、访问问卷数据、资料(绩效协议、外部信息等)分析观察(较适合于生产作业和服务性工作人员)需求确认通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求单元四:培训计划的制定工具内容概要计划的分类与内容计划制定的原则计划制定的步骤计划确定的常用方式计划的实施控制培训计划的分类供应为先计划部门培训计划培训支援计划供应为先计划根据需求分析制定出的培训计划,常为年度计划培训类别培训课程培训时间讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数部门
14、培训计划部门根据自身情况制定的培训计划,常为年度计划培训支援计划由培训部门制定,目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性计划制定的原则以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据计划制定的步骤1.需求调查2.分析数据3.制定培训解决方案4.培训计划的沟通与确认计划确定的常用方式培训计划会议部门经理沟通领导决策计划的实施控制时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录员工培训记录培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册,记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料,编印给部门经理
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- 关 键 词:
- 企业 培训 管理体系 建立 方案 实务 课件
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