企业管理学第二章管理与管理的基本职能.pptx

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1、第二章 管理与管理的基本职能管理的任务协同人们行为的活动称为管理管理的任务引导和协调组织成员的行为达到组织的目标，即合理组合和运用组织的人力、物力、财力等资源，保证组织目标的实现管理整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资源，更有效实现组织既定目标的过程管理的任务协同人们行为的活动成为管理管理的任务管理整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资源，更有效实现组织既定目标的过程过程核心是达到组织既定的目标达到目标的手段是运用组织的各种资源本质是协调管理者管理者组织中有权指挥他人活动的人作用是实现组织的既定目标管理活动人际管理作用是代表、沟通、指挥、激励信息管理作用是有效获取信息、处理信息和发布信息

2、决策制定作用是制定决策和推动决策的实施管理的目标有效性（effectiveness）：管理确保投入后的产出与企业目标一致效率（efficiency）：管理确保高效率实现目标目标管理目标管理活动努力的方向目标原则管理者行动前须清楚确定追求的目标，且许表达透彻而使人人理解目标的确定目标须在组织力所能及范围目标达到要有一定难度组织目标的作用指明管理方向激发成员潜力促进管理成效完善管理基础企业的目标外部目标服务目标服务与顾客需要须同社会意愿一致内部目标竞争目标员工目标回报目标（实现投资者愿望）企业目标设置考虑的因素（Peter Drucker）市场地位产品和服务的市场份额与竞争对手相比所处的地位技术革

3、新发展新产品、新工艺、新设备、新方法等生产率和生产能力资源获得利润企业目标设置考虑的因素（Peter Drucker）市场地位技术革新生产率和生产能力资源获得利润管理者的成就和发展员工的成就和发展社会责任目标管理（Management by Objective，MBO）Drucker1945年在管理实践提出“目标管理与自我控制”，认为企业各级管理人员须以“目标”领导其下级，衡量下级的绩效，实现企业的总目标目标管理即设立目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及成员的工作目标管理的内容目标体系的制定企业总目标部门目标小组目标岗位目标目标的实现目标成果的评价目标管理（Manage

4、ment by Objective，MBO）目标管理的内容目标体系的制定目标的实现授权给下级人员，使其明确自己责任，自我管理，实现自我目标与下级意见交流和必要指导，调动其积极性、创造性，保证目标实现各级目标实施者需按“目标实施计划”工作目标成果的评价目标管理（Management by Objective，MBO）目标管理的内容目标体系的制定目标的实现目标成果的评价目标实施者自我评定个人成果上级对评定工作的指导考核评定小组的综合评议奖励与总结目标管理对企业的贡献增强沟通和理解增强积极性和自律性促进组织变革和人力资源重新整合督促按计划付诸行动管理职能（management functions）计

5、划（Planning）是管理过程中的首要职能实现组织目标的行动方案或拟定实现组织目标的行动方案的过程组织（Organizing）管理系统：为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统开放性与外部环境交换资源技术性投入转化为产出整合性与外环境互相作用，相互依存对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程领导（Leading）能影响他人行为的个人或集体管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标控制（controlling）促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程现代化的管理管理思想现代化管理体制现代化管理方法科学化管理手段现代化第三章企业管理现代

6、企业管理的特点人本管理组织结构扁平化企业管理呈现明显变化重视创新管理软件管理系统化现代企业管理的系统模式硬件战略、结构、制度软件人员、作风、技巧、共同价值观权变管理（因人、因时、因地采取不同办法）管理更善于借用外脑（外部资源）企业的管理者企业管理有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现盈利目的的活动的总称企业的生产经营活动生产管理企业内部活动以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及产前的技术准备过程和产后的服务过程经营管理企业的管理者企业管理有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实现盈利目的的活动的总称企

7、业的生产经营活动生产管理经营管理企业外部联系到社会经济的流通、分配、消费等过程物资供应、产品销售、市场预测与市场调查、用户服务等企业管理的任务合理组织企业内部的全部生产活动将企业纳入社会经济系统，按照客观经济规律，科学组织企业全部经营活动企业管理者队伍的职业化市场营销管理生产运作管理财务管理人力资源管理行政管理企业内部各项流程，确保企业正常运行和信息流畅企业管理者的任务根本任务为企业创造更好的绩效制定决策规范管理体系、完善管理工作程序企业环境经济技术政治与法律社会文化企业环境经济经济增长及其周期性通货膨胀资本市场外汇管制产业发展政策和税收环境企业环境经济技术总体技术水平技术政策新产品研发能力技

8、术发展的动向技术对企业的影响技术进步加快更新换代产品寿命缩短团队或合作研究企业环境经济技术政治与法律政治政治体制执政党的主张政权的稳定性政府官员的廉洁勤奋程度行政手续繁简社会开放及民主程度对工商企业的管制程度对外国投资企业的管制程度企业环境经济技术政治与法律社会家庭社会团体人才观念企业环境经济技术政治与法律社会文化人类社会所拥有的知识、信仰、道德、习惯和其他才能与偏好的综合体组织文化组织的特点：每个组织独有独特的前景发展方法、政策和流程实施方式、思考模式、态度及行为规范文化：一个群体所共同拥有的知识，会影响群体对不同环境可能的反应文化：不成文的行为准则或规范，由组织各部门成员共同遵守，并被传授

9、给所有新员工组织文化：始终与群体保持一致，使解决群体内部和外部问题的方案，因此也是教导新成员如何感知、思考和探索这些问题的正确方式影响企业文化的重要因素技术（technology）环境（environment）地理位置（Geographical location）奖励系统（reward systems）规则和程序（Rules and procedures）重要组织成员（Key organizational members）关键时间（critical incidents）文化对企业的影响对权威及部属的看法机构间的合作精神追求团体成就并努力工作的态度社会阶层及就业迁移性追求财富及物质享受的态度追求

10、改变与冒险的态度第四章 企业组织结构组织结构（organization structure）描述组织的框架体系。组织由结构决定形状组织设计：管理者设立和变革组织结构的行为组织结构的设计组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。（哈罗德和沟通网络。（哈罗德孔茨）孔茨）组织设计的目的组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的

11、关系。设计的结果是形成规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。所谓的正式组织。组织结构的基本形式直线制最先出现，结构最简单，责任分明，命令统一从上到下垂直领导，下属只接受一个上级指令，各级主管负责人对所属单位一切问题负责不另设职能机构，一切管理职能基本由行政主管负责执行要求行政负责人多知识和技能，亲自处理业务适宜规模小、生产技术简单企业组织结构的基本形式直线制职能制各级行政单位除主管负责人外，还设一些职能机构，行政主管将相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发布命令，故下级行政负责人要接受上级行政主管人和上级各职能机构的领导组织

12、结构的基本形式直线制职能制直线参谋制由直线制和职能制取长补短而建企业管理机构和人员分成两类直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权在自己职责范围内有一定决定权和对所属下级的指挥权，对自己部门工作负全部责任职能机构和人员，按专业化原则从事组织各项职能管理工作是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能业务指导组织结构的基本形式直线制职能制直线参谋制事业部制美国通用总裁Alfred P.Jr.Sloan1924 年提出高度集权下的分权管理体制适宜于规模庞大、品种繁多、技术复杂大型企业分级管理、分级核算、自负盈亏；公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业

13、部控制组织结构的基本形式直线制职能制直线参谋制事业部制矩阵制既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构为了改进直线参谋制横向联系差，缺乏弹性而形成巍然某项专门任务成立的跨职能部门的专门结构 1 1 直线型组织结构直线型组织结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长 班组长班组长班组长班组长一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。2 2 职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能

14、组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长在实际在实际工作中，工作中，事实上事实上不存在不存在纯粹的纯粹的职能型职能型组织结组织结构。构。3 3 直线职能型组织结构直线职能型组织结构总经理总经理职能科室职能科室职能职能科室科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长绝大多数的企业都采取这种组织结构形式 4 4 事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构 A事业部事业部 B事业部事业部 C事业部事业部职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构

15、构职职能能机机构构职职能能机机构构工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。5 5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织职能部门职能部门(1)职能部门职能部门(2)职能部门职能部门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组A项目小组项目小组A项目小组项目小组总经理总经理 6 6 多维立体型组织结构多维立体型组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司 7 7 网络型组织结构网络型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织组织结构设计的问题部门化

16、将组织中的工作和人员组编成可管理的单位人数职能产品顾客地区过程管理幅度一个人究竟能领导多少个部门或直接的下级影响因素领导能力（首要因素）下级素质授权明确计划周全政策稳定信息畅通复杂程度组织内聚力管理幅度与管理层次一 有关概念 管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。管理幅度管理幅度管管理理层层次次管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设25

17、25名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：销售经理销售经理销售经理销售经理25名管理幅度名管理幅度 如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？销售经理销售经理地区经理地区经理1地区经理地区经理2办公室主任办公室主任业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员秘书秘书办事员办事员销售经理的管理幅度为：销售经理的管理幅度为：（）地区经

18、理地区经理管理幅度为：管理幅度为：（）管理层次为：管理层次为：（）二 影响管理幅度的因素 主管人员与其下属双方的素质和能力主管人员与其下属双方的素质和能力所面对的问题的性质所面对的问题的性质管理活动的相似性管理活动的相似性授权的状况授权的状况组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况下属员工的空间分布下属员工的空间分布管理者的领导风格管理者的领导风格一 部门化 部门化是按照一定的方法把组织中的人部门化是按照一定的方法把组织中的人与事划分成可与事划分成可管理单位管理单位的过程。部门化的的过程。部门化的目的在于确定组织中各项任务的分配与责目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责明

19、确，从任的归属，以求分工合理、职责明确，从而有效地达到组织的目标。而有效地达到组织的目标。1 1 按区域不同划分按区域不同划分 2 2 按职能不同划分按职能不同划分 3 3 按产品不同划分按产品不同划分 4 4 按服务对象不同划分按服务对象不同划分 5 5 按不同工艺阶段划分按不同工艺阶段划分 为什么说部门化是横向分工为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局化、区域部门化有哪些优势和局限性？限性？课中思课中思考考 职权是指职务范围内的管理权限。职权是指职务范围内的管理权限。所有的管所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，

20、就必理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有三种类型：力。组织内的职权有三种类型：直线职权直线职权、参谋参谋职权职权、职能职权职能职权。二 职权的划分 123直线职权直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。的指挥权。参谋职权参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。他人参考的权力。职能职权职能职权职能职权是指由直线人员把原来属

21、于自己职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使的行使的直线权力委托给参谋人员去行使的那部分权力。那部分权力。直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作 运作运作运作运作 人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权

22、参谋职权一 集权与分权 在完成组织结构的设计以后，必须使组织结在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好标。组织的运转过程主要需处理好授权授权、集权集权与与分权分权、个人管理个人管理与与集体管理集体管理等的关系。等的关系。集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权 集权和分权程度的衡量集权和分权程度的衡量p决策的数目决策的

23、数目p决策问题的重要程度决策问题的重要程度 p决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁 集权制的特点 对下级的控制较多经营决策权大多数集中于高层管理者实行统一经营，统一核算 分权制的特点 中下层有较多的决策权在统一的规划下可独立经营，有一定的财务支配权 上级的控制较少影响集权与分影响集权与分影响集权与分影响集权与分权程度的因素权程度的因素权程度的因素权程度的因素 p决策后果的严重程度决策后果的严重程度p组织内部政策的一致性要求组织内部政策的一致性要求 p组织的规模组织的规模 p组织的发展史组织的发展史 p管理者的指导思想管理者的指导思想 p控制技术和手段是否完善控制技术和手段是否完善 p组织的动态

24、特性及职权的稳定组织的动态特性及职权的稳定性性p环境因素的影响环境因素的影响 二 授 权 授权授权是指上级委托和授予下属一定的权力，是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。职责的分派职责的分派责任的建立责任的建立 职权的授予职权的授予授权的过程授权的过程值得注意的是：上级管理者把权力授予下级之后，仍然保留着权力回收的权利。授权的原则授权的原则授权的原则授权的原则BBE EC CDDAA因事设人视能授权 责任绝对性原则 不可越级授权分级原则适当控制 权责相符的原则授权的原则授权的原则