汽车企业管理高级教案.pptx

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1、广州广州xx汽车有限公司汽车有限公司企业高层管理培训材料企业高层管理培训材料(Draft)Draft)安达信公司安达信公司安达信公司安达信公司200200 x x年年年年xxxx月月月月xxxx日日日日 2000 Arthur Andersen All rights reserved.11.1.知识产权条款知识产权条款本文件宜严格保密。它被提交给广州xx汽车公司是基于广州xx汽车公司完全理解它不能向任何非广州xx汽车公司或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。本项目初步建议书由安达信提出，在广州xx汽车公司和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由广州xx汽车向任何第三

2、方透露。如果广州xx汽车公司决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。2目录目录1.汽车行业和市场环境分析2.汽车行业面临挑战的初步解决方案3.信息技术在汽车行业的应用现状和趋势4.信息技术在汽车行业的作用5.信息技术在企业应用的规划6.实施时机的最佳选择7.信息技术实施应注意事项8.安达信独特的实施方法介绍9.附录31.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析q全球汽车行业总览q汽车行业最关注的问题q价值链的各个环节的作用4q尽管在90年代汽车行业为了削减成本付出大量努力，但是华尔街仍不为所动q汽车生产和零售系统并不是由客户的需求

3、来驱动，事实上目前它是一个“推动”主导的系统，由此产生的挑战有：供应链不集成产品开发周期过长存货价值达700亿美元，产品在交易商处滞留的时间长达60天；达生产成本的30%需要为吸引客户/推销产品准备回扣互联网成为造访交易商的渠道q科学技术正在改变北美洲的市场，由此也带来了机遇、担心和不确定性1.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析全球汽车行业总览全球汽车行业总览5q对于前端市场而言，已经集中了消费者的大量需求，而同时整车制造商探寻越过交易商和消费者之间建立更紧密的关系的途径q对于后端市场而言，公司之间结成了联盟以增加盈利：设立了改进供应链合作的步骤，并且通过互联网增加收益q如今，前

4、端市场和后端市场并没有有效地进行集成。为了达到“5天轿车”的目标，须在全球化的基础上，在业务上使产品的开发、制造和营销过程贯穿供应链q股东、客户、整车制造商和中间商推动了以上这些变化q总体说来，大部分供应商并没有准备好迎接这一变化 q预计在未来的12个月中市场将会进入低迷阶段1.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析全球汽车行业总览全球汽车行业总览61.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析汽车行业最关注的问题汽车行业最关注的问题价格压力价格压力全球化和新兴市全球化和新兴市场的不断增长场的不断增长不断增加的政府不断增加的政府对环保要求对环保要求市场反映的市场反映的速度速度/

5、增加对增加对客户的关注客户的关注 责任由整车生产责任由整车生产商向供应商的转商向供应商的转移移产品技术不断更产品技术不断更新新日益更新的日益更新的信息技术信息技术 采购成本居高不采购成本居高不下（包括零配件下（包括零配件采购周期较长）采购周期较长）汽车生产企业汽车生产企业71.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用当前的价值链：推动生产当前的价值链：推动生产第一层第一层第二层第二层第三层第三层经销商，经销商，财务，服务财务，服务整车整车制造商制造商需求预测产品开发制造客户服务供应链来自客户的轿车订单汽车电汽车电子经纪人子经纪人 来自客户的轿车订

6、单需求流需求流产品流产品流B2BB2BB2CB2C企业内部企业内部互联网驱动互联网驱动图解：定单到发货时间定单到发货时间=10=10至至12 12 星期星期需求预测如今，历史预测和消费如今，历史预测和消费者的需求这两个因素推者的需求这两个因素推动了小轿车的生产。动了小轿车的生产。事实上，绝大部分轿车事实上，绝大部分轿车的制造商根据历史预测的制造商根据历史预测混和消费者的历史购买混和消费者的历史购买数据来推动需求。数据来推动需求。这一情况沿着供应链一这一情况沿着供应链一步步传递下来，产品按步步传递下来，产品按照消费者的需求得到了照消费者的需求得到了生产和装配。生产和装配。消费者消费者81.1.汽

7、车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用未来的价值链：拉动生产未来的价值链：拉动生产股东价值的重要性使生股东价值的重要性使生产轿车厂商重新调整他产轿车厂商重新调整他们的经营模型。们的经营模型。在新的模型中，消费者在新的模型中，消费者将在将在”拉动系统拉动系统”中驱中驱动消费需求。动消费需求。集成商集成商 (交易第一层交易第一层)交易交易第一层第一层产品开发供应链合作制造客户服务集成商集成商 (交易第一层交易第一层)在线拍卖/交易/合作直接基于订单直接基于订单的整车生产的整车生产电子财务电子财务消费者消费者整车整车生产生产商商经销商，经销商，财务，财务，

8、服务服务电子交易电子交易图解需求流需求流产品流产品流企业企业互联网驱动互联网驱动定单到发货时间定单到发货时间=5 =5 天天交易交易第二、三层第二、三层交易交易第二、三层第二、三层在线拍卖/交易/合作9汽车公司汽车公司汽车制造厂汽车制造厂银行银行汽车销售公司汽车销售公司汽车经销商汽车经销商客户客户另配件制造商另配件制造商1.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用行业层次产品以及参与者行业层次产品以及参与者101.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用凭籍正确的商业模式借以创造价值凭籍正确的商业模

9、式借以创造价值 顾客资产顾客资产有形资产有形资产财务资产财务资产组织资产组织资产员工员工及供应商及供应商资产资产目前目前汽车制造厂汽车制造厂高高 有形资产有形资产中等中等 财务资产财务资产低低 顾客资产顾客资产高高 员工及供应商资产员工及供应商资产中等中等 组织资产组织资产汽车制造厂汽车制造厂中等中等 有形资产有形资产中等中等 财务资产财务资产中等中等 顾客资产顾客资产高高 员工及供应商资产员工及供应商资产高高 组织资产组织资产价值动态商业模型价值动态商业模型 未来未来供应商供应商高高 有形资产有形资产低低 财务资产财务资产高高 顾客资产顾客资产低低 员工及供应商资产员工及供应商资产中等中等

10、组织资产组织资产供应商供应商高高 有形资产有形资产低低 财务资产财务资产高高 顾客资产顾客资产中等中等 员工及供应商资产员工及供应商资产高高 组织资产组织资产汽车经销商汽车经销商高高 有形资产有形资产高高 财务资产财务资产低低 顾客资产顾客资产中等中等 员工及供应商资产员工及供应商资产中等中等 组织资产组织资产汽车经销商汽车经销商 中等中等 有形资产有形资产高高 财务资产财务资产高高 顾客资产顾客资产中等中等 员工及供应商资产员工及供应商资产中等中等 组织资产组织资产销售公司销售公司低低 有形资产有形资产高高 财务资产财务资产高高 顾客资产顾客资产中等中等 员工及供应商资产员工及供应商资产中等

11、中等 组织资产组织资产销售公司销售公司低低 有形资产有形资产高高 财务资产财务资产高高 顾客资产顾客资产中等中等 员工及供应商资产员工及供应商资产高高 组织资产组织资产鉴于其在行业中地位，汽鉴于其在行业中地位，汽车公司必须确定哪种资产车公司必须确定哪种资产组合将可能衍生最成功的组合将可能衍生最成功的商业模式。总体看来，公商业模式。总体看来，公司必须关注于通过更有效司必须关注于通过更有效地管理他们的客户资源来地管理他们的客户资源来创造价值。创造价值。111.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用制造商与经销商的关系制造商与经销商的关系制造商将继续

12、在零售领域制造商将继续在零售领域扮演较重要的角色，以便扮演较重要的角色，以便对交货进行控制和设定标对交货进行控制和设定标准。准。经销商经销商制造商制造商预测的需求预测的需求消费者汽车订单消费者汽车订单汽车分销汽车分销制造商在其销售预测和生产能力的基础上对经销商分配汽车销售量。制造商也制造商在其销售预测和生产能力的基础上对经销商分配汽车销售量。制造商也管理着汽车的分销。管理着汽车的分销。所有经销商都是制造商的专营店。他们通过订单系统下两种类型订单：所有经销商都是制造商的专营店。他们通过订单系统下两种类型订单：预测需求订单预测需求订单-为维持标准天数的汽车库存。为维持标准天数的汽车库存。定制汽车订

13、单定制汽车订单-为了客户提出的特别要求。为了客户提出的特别要求。制造商的价值链制造商的价值链:从制造商到经销商从制造商到经销商121.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用制造商与经销商的关系制造商与经销商的关系q经销商满意指数显示，制造商和经销商的关系在近几年有所下降。该指数在1999年下降了3点，是自1989年经济衰退以来的最低点。“经销商越来越察觉制造商在入侵他们的领地。超过半数的经销商相信制造商为了厂家直接销售的体系，愿意整个取消经销商。”1“利用因特网帮助购买汽车的新车购买者的比例从1998年的25上升到1999年第一季度的40，预计

14、该比例到2000年末可超过65。”2q尽管专营法的前途未卜，制造商解散经销商的威胁，因特网对经销商利润挤榨的影响仍存在。“大体上,经销商把自己视为在制造商和因特网挑战下的幸存者。”1来源来源:1 1J.D.Power and Associates 1999 Dealer Attitude StudyJ.D.Power and Associates 1999 Dealer Attitude StudySMSM来源来源:2 2J.D.Power and Associates 1999 New A StudyJ.D.Power and Associates 1999 New A StudySMSM1

15、3q因特网对购车的最大影响是信息的力量。消费者掌握了比以往任何时候都要多 的信息，而且可以按更好的价格条件和融资条件购车。q经销商的利润和业务在下降，因为消费者在决定向经销商购买前可以长时间按他们想要的价格寻找。q本地汽车制造商受到了网上的搜索工具的损害，如果一种汽车一直有质量问题的话，那么这将会在网上被公布。来源来源:J.D.Power and Associates 1999 J.D.Power and Associates 1999 新汽车购买者新汽车购买者.comcom的研究的研究SMSM来源来源:J.D.Power and Associates 1999 J.D.Power and A

16、ssociates 1999 经销商对在线购买服务满意度的研究经销商对在线购买服务满意度的研究SMSM1.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用因特网的作用因特网的作用14来源来源:J.D.Power and Associates 1999 J.D.Power and Associates 1999 新汽车购买者新汽车购买者.comcom的研究的研究SMSM来源来源:J.D.Power and Associates 1999 J.D.Power and Associates 1999 经销商对在线购买服务满意度的研究经销商对在线购买服务满意度的

17、研究SMSM1.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用因特网的作用因特网的作用美国的事实美国的事实q利用因特网的新的汽车购买者快速增长：1998年 25%,1999年40%,预测到2000年底为65。q26%的二手车购买者利用因特网买车。q超过28的经销商利用在线服务卖车。q75%的经销商宣称在线销售的毛利润下降。q超过1/3 因特网购物者估计他们在线搜索的结果中至少有一辆汽车。q本地制造商总体占有70的市场分额，但只拥有58的网上购车市场的分额。q有一半的因特网购物者上网访问Kelley Blue Book online收集信息。qA在满意度

18、中排名第一，其销售量占在网上销售的所有汽车的45。15图例：需求流需求流产品流产品流经济体经济体网络技术手段网络技术手段 目前的供应链已经发生目前的供应链已经发生了改变：了改变：超大型市场饶超大型市场饶过中间商和批发商，直过中间商和批发商，直接为自己组织货源接为自己组织货源 零件供应商正努力对客零件供应商正努力对客户和存货实行更有效的户和存货实行更有效的控制。他们希望顾客能控制。他们希望顾客能在当地任意一家商店买在当地任意一家商店买到他们的产品。到他们的产品。(例如，假设例如，假设 Autozone 缺货缺货,顾客顾客们就会被指引去们就会被指引去 CARQUEST.)顾客顾客网络技术网络技术经

19、销商经销商服务提供商服务提供商零售商零售商超级商场超级商场供应商供应商 1,2,3层层零件零件供应商供应商原产零件原产零件制造商制造商独立零配件独立零配件提供商提供商批发商批发商分销商分销商1.1.汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用汽车行业和市场环境分析价值链各个环节的作用零配件供应商的作用零配件供应商的作用161.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析中国汽车行业挑战与潜在问题中国汽车行业挑战与潜在问题q部门在认识这个问题后，在政策上做出调整，打破原有的“三大三小”的原则，鼓励汽车企业在国内进行竞争，促进产业发展q目前汽车行业的供应链的整合不理想生产和零售分销系统不是由客户

20、需求所驱动的。代理商结构和客户服务的重要性被忽视整车制造企业不能利用供应链整合所创造出的合并价值有效的降低成本，创造和提升价值q加入WTO，关税下调，对我国汽车工业结构调整会有很大促进作用关税下调的作用中国“九五”期间，政府对汽车工业保护过度，整个汽车行业竞争不足，发展不够。管理职能在短期内不会被本地的汽车企业感受到。因为政府可能会实施其他的非关税壁垒但从外贸、技术、价格等多种角度看，我国汽车工业在竞争中都不占优势，面临挑战171.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析中国汽车行业挑战与潜在问题中国汽车行业挑战与潜在问题q本地整车制造企业的价格竞争力是为进入WTO进行准备的重要因素

21、本地整车制造企业缺乏在生产和产品创新技术上的优势，因此无法和全球主要汽车企业有效竞争人力资源上的冗余造成高制造成本大部分本地整车制造企业达不到有效竞争的经济规模（一般生产能力需要超过20万辆才能达到经济规模）由于大部分的供应商是整车制造商的相关企业，本地整车制造企业把降低成本的压力转嫁给供应商时遇到很多挑战本地汽车零部件的制造成本很多时候是海外供应商的150%-200%本地供应商一般不能适应如此巨大的变化18q和全球主要汽车企业的联盟许多跨国汽车企业，如通用、丰田、本田、大众和福特为进入本地市场纷纷和本地整车制造企业建立合资企业通过合资企业，本地汽车企业获得了所需的生产和产品技术以及专有技术的

22、转移q在本地大型汽车企业集团之间的合并价值 本地汽车企业集团在汽车相关行业大量投资但是这些企业缺乏有效管理不同业务之间合作关系的组织结构本地的大型企业投资的商业模型还未有成功先例本地企业在合资时往往由外方掌握技术和管理，本地企业整体上未能取得竞争优势。总体来看，本地企业在合资过程中扮演的仅仅是投资方的角色q本地整车企业之间的竞争预计会加剧根据形势发展与有关部门的分析，2001年汽车行业整体维持较快速增长，其增幅预计在18-20%，产销总量在230-240万辆虽然家庭轿车的销售预期会在今后几年快速增长，但估计本地整车制造商的供应也会超量1.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析中国汽车

23、行业挑战与潜在问题中国汽车行业挑战与潜在问题191.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析中国汽车行业未来的趋势中国汽车行业未来的趋势q行业的合并、兼并和收购预期本地整车制造企业的规模经济会得以加强。同时新的整车制造企业会出现行业中供应商之间会出现更多的兼并和收购随着中国加入WTO，将会有更多的跨国企业进入本地汽车市场q在前端市场:通过对代理商结构的有效管理，会有更多的专业代理商和专营商出现整车制造企业将更重视客户关系管理，并评估各种接近顾客的方法与渠道20q在后端市场:形成联盟以改善财务状况:建立平台以改善供应链合作(例如：战略外包)为增加收入参与电子商务。企业希望通过信息技术建立

24、“.com”形式公司，增强供应链管理的效率，增加销售渠道，从而有效地降低企业成本，增加企业销售收入和增强企业竞争实力q中国政府即将出台鼓励个人汽车消费政策，预计3-5年内形成个人汽车消费热点：现阶段，形成个人汽车消费热点的前提是将车价降下来。预计客车的价格会下降1030在今后几年政府会发展信用消费。金融机构在消费信贷市场会起更大的作用1.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析中国汽车行业未来的趋势中国汽车行业未来的趋势211.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析企业名称企业名称销量（辆）销量（辆）市场份额市场份额（）（）排名排名汽车企业（总计112家）上海大众汽车有限公司

25、中国第一汽车集团公司长安汽车（集团）有限责任公司东风汽车公司天津汽车工业（集团）有限公司北京汽车工业集团总公司昌河飞机工业公司哈尔滨哈飞汽车制造有限公司柳州五菱汽车有限责任公司广州本田汽车有限公司1，832，470230，836189，769168，197162，223140，052120，29292，19884，31883，27910，00312345678913100.012.6%10.4%9.2%8.9%7.6%6.6%5.0%4.6%4.5%0.5%资料来源：中国汽车工业信息网19991999年，国内最大的五家整车生产商的销售量占据了年，国内最大的五家整车生产商的销售量占据了38.73

26、8.7的市场份额的市场份额22企业名称企业名称20002000年产量（辆）年产量（辆）规模经济规模经济排名排名汽车企业（总计112家）上海大众汽车有限公司中国第一汽车集团公司长安汽车（集团）有限责任公司东风汽车公司北京汽车工业集团总公司哈尔滨哈飞汽车制造有限公司柳州五菱汽车有限责任公司一汽大众汽车有限公司昌河飞机工业公司广州本田汽车有限公司2，069，069221，524212，682195，432157，038124，824122，077111，908110，005103，23332，22812345678912 资料来源：中国汽车工业信息网汽车行业缺乏规模经济效应，无法在未来的激烈竞争中占

27、据竞争优势汽车行业缺乏规模经济效应，无法在未来的激烈竞争中占据竞争优势1.1.汽车行业和市场环境分析汽车行业和市场环境分析23安达信借鉴国外的变革管理模式，并结合为中国企业提供咨询服务的具体实践，创导了一安达信借鉴国外的变革管理模式，并结合为中国企业提供咨询服务的具体实践，创导了一套适用于中国企业变革的基本模型整体框架，系统性地帮助企业了解变革中最主要的元素套适用于中国企业变革的基本模型整体框架，系统性地帮助企业了解变革中最主要的元素和它们之间的互动关系和它们之间的互动关系 企业战略企业战略企业战略企业战略 信息技术信息技术信息技术信息技术 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 业务流程业务流程业

28、务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构 环环环环市市场场境境境境业业行行2.2.汽车行业临挑战的初步解决方案汽车行业临挑战的初步解决方案24 企业战略企业战略企业战略企业战略 信息技术信息技术信息技术信息技术 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构 环环环环市市场场境境境境业业行行企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。汽车行业在战略管理方面面临以下挑战：场的变迁。汽车行业在战略管理方面面临以下挑战：2

29、.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 企业战略企业战略25战略的一般现状：战略的一般现状：战略的一般现状：战略的一般现状：企业制订战略并不难企业制订战略并不难企业制订战略并不难企业制订战略并不难 但是如果缺乏可行的实施手但是如果缺乏可行的实施手但是如果缺乏可行的实施手但是如果缺乏可行的实施手段，许多美好的战略目标就段，许多美好的战略目标就段，许多美好的战略目标就段，许多美好的战略目标就会成为空中楼阁会成为空中楼阁会成为空中楼阁会成为空中楼阁 由于战略目标的落空，导致由于战略目标的落空，导致由于战略目标的落空，导致由于战略目标的落空，导致高层领导对战略本身失去信高层

30、领导对战略本身失去信高层领导对战略本身失去信高层领导对战略本身失去信心心心心 一家缺乏战略指引的企业很一家缺乏战略指引的企业很一家缺乏战略指引的企业很一家缺乏战略指引的企业很难建立起竞争优势难建立起竞争优势难建立起竞争优势难建立起竞争优势战略目标设立战略目标设立战略目标设立战略目标设立？如何实现战略目标？如何实现战略目标？如何实现战略目标？如何实现战略目标？战略目标实施过程战略目标实施过程战略目标实施过程战略目标实施过程战略目标的实现战略目标的实现战略目标的实现战略目标的实现 必须考虑如下因素，才能最必须考虑如下因素，才能最必须考虑如下因素，才能最必须考虑如下因素，才能最终实现战略目标：终实现

31、战略目标：终实现战略目标：终实现战略目标：流程流程流程流程绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标组织架构组织架构组织架构组织架构知识管理知识管理知识管理知识管理信息技术手段信息技术手段信息技术手段信息技术手段转变促成转变促成转变促成转变促成.安达信战略具体化实施方案概要：安达信战略具体化实施方案概要：安达信战略具体化实施方案概要：安达信战略具体化实施方案概要：通过绩效指标去保证关键流程目标通过绩效指标去保证关键流程目标通过绩效指标去保证关键流程目标通过绩效指标去保证关键流程目标的实现的实现的实现的实现 通过流程目标的实现去推动战略目通过流程目标的实现去推动战略目通过流程目标的实现去推动战略目通过流程

32、目标的实现去推动战略目标的实现标的实现标的实现标的实现 通过战略目标的实现来建立核心竞通过战略目标的实现来建立核心竞通过战略目标的实现来建立核心竞通过战略目标的实现来建立核心竞争力争力争力争力 通过发挥核心竞争力来达成企业的通过发挥核心竞争力来达成企业的通过发挥核心竞争力来达成企业的通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观愿景、使命和价值观2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 战略具体化战略具体化26q专注于筛选富有开拓市场能力的经销商，尽快增加市场份额q制定经销商发展与管理的特定运作模型，使每个环节都能保持高效的运作

33、模式q建立经销商、客户关系管理的网络，维护良好的客户关系管理q建立对经销商的绩效考评体系，作为优选经销商的条件2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 销销售售领领域未来可以考域未来可以考虑虑的的总总体体战战略目略目标标 27关键流关键流关键流关键流程程程程战略战略战略战略目标目标目标目标核心竞核心竞核心竞核心竞争因素争因素争因素争因素战略具体化示意图战略具体化示意图战略具体化示意图战略具体化示意图驱动驱动驱动驱动力力力力愿景愿景愿景愿景使命使命使命使命价值观价值观价值观价值观主要主要主要主要绩效绩效绩效绩效指标指标指标指标因素因素因素因素A A A A因素因素因素

34、因素B B B B因素因素因素因素C C C C因素因素因素因素D D D D目标目标目标目标A A A A目标目标目标目标B B B B目标目标目标目标C C C C目标目标目标目标D D D D流程流程流程流程A A A A流程流程流程流程B B B B流程流程流程流程C C C C流程流程流程流程D D D D 通过发挥核心竞争力通过发挥核心竞争力通过发挥核心竞争力通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、来达成企业的愿景、来达成企业的愿景、来达成企业的愿景、使命和价值观使命和价值观使命和价值观使命和价值观 通过战略目标的实现通过战略目标的实现通过战略目标的实现通过战略目标的实现来树立核心竞争

35、力来树立核心竞争力来树立核心竞争力来树立核心竞争力 通过关键流程的优化通过关键流程的优化通过关键流程的优化通过关键流程的优化去推动战略目标的去推动战略目标的去推动战略目标的去推动战略目标的实现实现实现实现 通过绩效指标去推动通过绩效指标去推动通过绩效指标去推动通过绩效指标去推动关键流程目标的实现关键流程目标的实现关键流程目标的实现关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使根据战略的愿景和使根据战略的愿景和使根据战略的愿景和使命，确定核心的竞命，确定核心的竞命，确定核心的竞命，确定核心的竞争力要素争力要素争力要素争力要素 根据核心竞争力来确根据核心竞争力来确根据核心竞争力来确根据核心竞争力来确定战略

36、的具体目标定战略的具体目标定战略的具体目标定战略的具体目标 依据战略目标确定关依据战略目标确定关依据战略目标确定关依据战略目标确定关键流程键流程键流程键流程 针对每一关键流程制针对每一关键流程制针对每一关键流程制针对每一关键流程制订主要绩效指标订主要绩效指标订主要绩效指标订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化设计战略具体化设计战略具体化设计战略具体化实施战略具体化实施战略具体化实施战略具体化实施2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 未来可以考虑的总体战略目标具体化未来可以考虑的总体战略目标具体化28 企业战略企业战略企业战略企业战略 信息技术信息技术信息技术信息

37、技术 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构 环环环环市市场场境境境境业业行行经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 业务流程业务流程 291 1市场营销管理市场营销管理5 5采购管理采购管理6 6仓储管理仓储管理营运流程营运流程3 3客户服务管理客户服务管理2 2销售管理销售管理

38、4 4生产制造管理生产制造管理管理及支持流程管理及支持流程 9.9.人力资源管理人力资源管理10.10.研发管理研发管理8.8.财务管理财务管理11.11.办公自动化办公自动化7.7.设备和固定资产管理设备和固定资产管理2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 业务流程业务流程 30 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率(时间上时间上时间上时间上)提供更好

39、的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量(质量上质量上质量上质量上)增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力(成本上成本上成本上成本上)过去过去过去过去。现在现在现在现在2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 业务流程设计业务流程设计 31竞争者竞争者竞争者竞争者敏感性敏感性敏感性敏感性股东关系股东关系股东关系股东关系资金充足性资金充足性资金充足性资金充足性 金融市场金融市场金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治独立政治独立政治法律法律法律法律行政管理行政管理行政管理行政管理行业行业行业行业环境风险环境风险

40、环境风险环境风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险财务风险财务风险货币货币货币货币利率利率利率利率流动性流动性流动性流动性结算结算结算结算再投资再投资再投资再投资信用信用信用信用双边关系双边关系双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险授权风险授权风险领导力领导力领导力领导

41、力 权力权力权力权力 限制限制限制限制 表现激励表现激励表现激励表现激励 沟通沟通沟通沟通营运风险营运风险营运风险营运风险客户满意客户满意客户满意客户满意人力资源人力资源人力资源人力资源产品开发产品开发产品开发产品开发效率效率效率效率能力能力能力能力表现差异表现差异表现差异表现差异循环时间循环时间循环时间循环时间资源资源资源资源商品定价商品定价商品定价商品定价过失或损失过失或损失过失或损失过失或损失符合性符合性符合性符合性业务中断业务中断业务中断业务中断健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 环境环境环境环境产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品

42、名侵蚀商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀流程风险流程风险流程风险流程风险营运营运营运营运价格价格价格价格合同投入衡量合同投入衡量合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告管理报告管理报告决策信息风决策信息风决策信息风决策信息风险险险险财务财务财务财务预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价财务报告评价财务报告评价税收税收税收税收养老基金养老基金养老基金养老基金投资评估投资评估投资评估投资评估管理报告管理报告管理报告管

43、理报告 战略战略战略战略环境检视环境检视环境检视环境检视业务组合业务组合业务组合业务组合价值衡量价值衡量价值衡量价值衡量组织结构组织结构组织结构组织结构资源分配资源分配资源分配资源分配计划计划计划计划生命周期生命周期生命周期生命周期面对快速变化、不成熟的市场环境，应该按照“企业风险管理模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案 企业风险模型企业风险模型 32信息信息信息信息系统系统系统系统支持支持支持支持流程流程流程流程流程流程流程流程 部门部门部门部门 C C C C部门部门部门部门 B B B B个人绩效

44、考评个人绩效考评个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监人事部总监人事部总监业务技能业务技能业务技能业务技能管理能力管理能力管理能力管理能力个人发展个人发展个人发展个人发展.工作手册工作手册工作手册工作手册绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评档案管理档案管理档案管理档案管理绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核.部门职责部门职责部门职责部门职责人事部人事部人事部人事部日常工作日常工作日常工作日常工作月度工作月度工作月度工作月度工作.岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监人事部总监人事部总监日常工作日常工作日常工作日常工作月度工作月度工作月度工作月度工作.流程图流程图流程图流程图薪酬体系

45、薪酬体系薪酬体系薪酬体系.工资工资工资工资奖金奖金奖金奖金福利福利福利福利期权期权期权期权战略战略战略战略蓝图蓝图蓝图蓝图部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效考核系统考核系统考核系统考核系统指标体系指标体系指标体系指标体系目标值目标值目标值目标值奖惩制度奖惩制度奖惩制度奖惩制度.能力模型能力模型能力模型能力模型人事部总监人事部总监人事部总监人事部总监.业务技能业务技能业务技能业务技能管理能力管理能力管理能力管理能力个人发展个人发展个人发展个人发展.推动员工表现推动员工表现推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型不断提升模型不断提升模型业务技能业务技能业务技能业务技能管理能力管理能力管理能力

46、管理能力个人发展个人发展个人发展个人发展人事部总监人事部总监人事部总监人事部总监部门部门部门部门A A2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案33安达信交付成果样本业务流程图安达信交付成果样本业务流程图右图是业务流程图的样本，右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的部门和明确了业务流程的部门和步骤，其主要要素是：步骤，其主要要素是：业务流程涉及的部门业务流程涉及的部门 工作内容及步骤工作内容及步骤 部门间的相互关系部门间的相互关系 业务文件业务文件业务部门业务部门工作内容工作内容业务文件业务文件工作步骤工作步骤2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的

47、初步解决方案34右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减少明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其主要了部门间的扯皮，其主要要素是：要素是：业务流程控制目标业务流程控制目标 涉及部门涉及部门 特定政策特定政策 流程说明流程说明 职责分工、时间要求职责分工、时间要求 系统操作说明系统操作说明 2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案35流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里

48、？q流程范围q控制目标q主要控制点q特定政策q涉及部门及表格q流程描述q表格填制方法q流程流转时间q系统操作说明2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案36 企业战略企业战略企业战略企业战略 信息技术信息技术信息技术信息技术 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 业务流程业务流程业务流程业务流程组织架构组织架构组织架构组织架构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的业务流程的“自动化自

49、动化”及及“信息化信息化”，使企业能够对业务更有效实时的反映，使企业能够对业务更有效实时的反映2.2.汽车行业面临挑战的初步解决方案汽车行业面临挑战的初步解决方案37根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略策略策略计划和执行计划和执行计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效

50、评估绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库数据库数据库(客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统客户中枢系统)决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAPOLAPOLAP知识管理系统知识管理系统知识管理系统知识管理系统供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统供应链管理系统客户服务客户服务客户服务客户服务系统系统系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中